Một trở ngại đáng kể cho sự phát triển của nhiều công ty hiện đại là doanh thu nhân viên cao. Thiệt hại hàng năm trong một số tổ chức đạt 90% của nhà nước. Việc tìm kiếm nhân viên mới, thích ứng và đào tạo luôn là nguồn lực. Đặc biệt là trong các ngành công nghiệp nơi các kỹ năng và trình độ đặc biệt là rất quan trọng.
Doanh thu cao có nghĩa là năng suất thấp, thiếu một đội ngũ làm việc phối hợp tốt và tinh thần doanh nghiệp. Làm thế nào để tính tỷ lệ doanh thu? Làm thế nào để phân tích các chỉ số của nó và tìm lý do?
Doanh thu nhân viên - Chỉ số cửa quay vòng
Doanh thu nhân viên là phong trào nguồn nhân lực từ nhà nước đến doanh nghiệp nhà nước. Chỉ số cửa quay vòng của khu vực khác, hay tính lưu loát, mô tả các đặc điểm của quản lý nguồn nhân lực trong một tổ chức cụ thể.
Nói chung, công ty tính toán doanh thu chung, riêng - theo các bộ phận hoặc nhóm nhân viên có đặc điểm chung về chuyên môn hoặc liên quan đến giới tính.
Sa thải do sự bắt buộc, nghỉ hưu, vv liên quan đến doanh thu nền. Quá mức được gây ra bởi sự không hài lòng của nhân viên với nơi làm việc của họ (doanh thu chủ động) hoặc sự lãnh đạo của một nhân viên cụ thể (thụ động).
Loài
| Doanh thu nhân viên nội bộ | Tính lưu động bên ngoài | Tự nhiên (3-5%) | Quá mức (hơn 15%) | Tiềm năng (ẩn) |
| Luân chuyển, di chuyển lao động trong công ty | Sự dịch chuyển lao động giữa các doanh nghiệp, doanh nghiệp từ các ngành công nghiệp khác nhau | Một tỷ lệ nhỏ nhân viên vì nhiều lý do rời khỏi tổ chức | Mất lao động đáng kể từ nhà nước | Công nhân không bỏ việc bên ngoài, mà bên trong di chuyển ra khỏi tổ chức. Khi có cơ hội, họ thay đổi nơi làm việc |
Tính trôi chảy tự nhiên rất hữu ích cho tổ chức, góp phần vào sự đổi mới dần dần của đội, dòng năng lượng và ý tưởng mới.
Doanh thu nhân viên cao cản trở sự gắn kết, thiết lập mối quan hệ mạnh mẽ và hình thành một đội ngũ hiệu quả. Tinh thần đang xấu đi và động lực của cả đội đang giảm xuống.
Ai? Ở đâu? Khi nào? Lý do
Sự phát triển của các biện pháp nhằm đảm bảo nhân sự bắt đầu bằng việc tìm ra những lý do cụ thể cho việc sa thải. Cần phải thu thập thông tin không chỉ về động cơ của nhân viên rời đi theo yêu cầu của riêng họ, mà còn vi phạm kỷ luật lao động.
Lý do cho doanh thu nhân viên rất đa dạng và không chỉ nằm trong điều kiện làm việc không thỏa đáng, tiền lương, mà còn trong việc lựa chọn và quản lý nhân sự không biết chữ.
- Trong gần 90% các trường hợp, tuyển dụng giáo dân dẫn đến sa thải, mong muốn của người sử dụng lao động nhanh chóng tìm được một vị trí trống, và người nộp đơn để có được bất kỳ công việc. Thông tin kém khi tuyển dụng một nhân viên mới dẫn đến một kết quả tương tự.
- Sa thải trong thời gian thời gian dùng thử xảy ra với sự thích nghi kém. Trong trường hợp không có mặt, không phải ai cũng rời đi ngay lập tức, một quyết định ẩn giấu của một nhân viên có thể là gấu gấu trong những năm qua.
- Như Robert Sutton đã nói: Phần lớn, mọi người đang rời khỏi các giám đốc điều hành, không phải các công ty. Không đồng ý với phương pháp quản lý và quản lý có thể dẫn đến sa thải. Một cuộc họp ngắn rõ ràng làm giảm doanh thu nhân viên.
- Thiếu cơ hội phát triển, đào tạo và phát triển nghề nghiệp. Một lý do phổ biến là sự không hài lòng với các hoạt động, nghề nghiệp của họ.
- Khí hậu đạo đức và tâm lý không thuận lợi.Sa thải sau khi khác, tương đối.
- Sự bất tài của nhân viên, không có khả năng thực hiện các chức năng của họ trong nhóm trở thành nguyên nhân của sự bất mãn với lãnh đạo và sa thải.
Tính toán doanh thu của nhân viên: công thức và tiêu chuẩn
Một chỉ số của sự di chuyển của lao động là tỷ lệ doanh thu. Công thức để tính toán nó là tỷ lệ số người bỏ việc với số lượng nhân viên trung bình trong một thời gian nhất định. Hệ số được biểu thị bằng phần trăm.
| Tỷ lệ doanh thu nhân viên. Công thức | |
| Kt = (Chuszh - Chus) / Chs ×100 | CT - hệ số doanh thu của lao động;
Chuszh - số lượng nhân viên từ chức của ý chí tự do của chính họ; Chus - số lượng nhân viên nghỉ việc theo sáng kiến của quản lý; Hs - số lượng nhân viên trung bình (được tính bằng trung bình số học của số lượng nhân viên vào đầu và cuối kỳ) |
Tỷ lệ phần trăm của doanh thu nhân viên được so sánh với tiêu chuẩn, được xác định có tính đến các chi tiết cụ thể của tổ chức, thị trường lao động và các yếu tố khác. Điều quan trọng không chỉ là tính toán tính trôi chảy mà còn phải theo dõi động lực học của chỉ báo, đặc biệt là các bước nhảy sắc nét.
Tỷ lệ doanh thu nhân viên được khuyến nghị để được tính cho mỗi đơn vị, so với các giai đoạn trước và để phân tích các động lực.
Giải mã
Về mặt lý thuyết, tiêu chuẩn nên là 3-5%, điều này cho thấy mức độ trôi chảy thấp hoặc tự nhiên. Trong thực tế, định mức được coi là một chỉ số từ 10 đến 12%, và đối với các doanh nghiệp lớn - 15%.
Cần phải chú ý đến tỷ lệ doanh thu cao: đối với các tổ chức nhỏ - hơn 12%, đối với các công ty lớn - hơn 15%. Đây là một tín hiệu về sự hiện diện của sự thiếu hụt trong hệ thống quản lý nhân sự, nhưng không phải lúc nào cũng vậy. Các ngoại lệ có thể được liên kết với các đặc điểm của doanh nghiệp, ví dụ, tính linh hoạt cao do công việc thời vụ.
Những yếu tố ảnh hưởng đến tỷ lệ năng suất?
Mỗi công ty có tiêu chuẩn doanh thu riêng, được tính đến khi tiến hành phân tích nhân sự. Giá trị hệ số tối ưu và cao được thiết lập có tính đến các yếu tố sau.
- Đặc thù ngành và thời vụ.
- Vị trí của doanh nghiệp, ví dụ, doanh thu nhân viên tại doanh nghiệp ở một megalopolis cao hơn trong một thành phố nhỏ.
- Mức độ cạnh tranh của tổ chức trong thị trường lao động.
- Các tính năng của doanh nghiệp, chính sách nhân sự, hệ thống tuyển dụng và sa thải.
- Chuyên mục nhân viên. Tỷ lệ doanh thu của nhân viên hành chính thấp hơn tuyến tính.
Kỹ thuật phân tích
Có tính đến đặc thù của doanh nghiệp, một kỹ thuật phân tích được chọn. Trước khi bạn phân tích doanh thu nhân viên, bạn phải xác định:
- giai đoạn phân tích (năm, quý, v.v.);
- danh sách các chỉ số cần tính toán;
- cách thực hiện tính toán (theo tháng, quý, cho toàn bộ tổ chức, theo bộ phận hoặc cho một số nhóm nhân viên nhất định).
Công thức doanh thu nhân viên và các chỉ số khác chỉ phản ánh bức tranh chung của đội và nhân viên nghỉ việc. Thông tin nhận được không đưa ra câu trả lời cho các câu hỏi về nơi họ làm việc, thời gian, lý do họ bỏ việc và những tổn thất này sẽ gây ra cho tổ chức.
Doanh thu nhân viên được khuyến nghị phân tích trong một thời gian nhất định bởi các nhóm nhân viên. Ví dụ, trong ba tháng và có tính đến tốc độ sa thải của họ khỏi tổ chức. Tính toán nên được nhập vào một bảng đặc biệt.
| Các chỉ số | Tổng số người từ chức | Tỷ lệ người bỏ cuộc | Tốc độ dòng chảy | Các chỉ số khác |
| Dữ liệu quý 1 | ||||
| Quý 2 | ||||
| Quý 3 | ||||
| v.v. |
Nghiên cứu tính năng động của các chỉ số doanh thu nhân sự có tầm quan trọng lớn, vì nó cho phép bạn nhìn thấy hướng thay đổi. Việc phân tích doanh thu trong toàn bộ tổ chức và các phòng ban giúp xác định tác động của điều kiện làm việc và tổ chức sản xuất đối với những thay đổi này.
Các chỉ số tốc độ dòng chảy
Trong quá trình phân tích, một số chỉ số có thể được tính toán.
| Chỉ tiêu | Doanh thu nhân viên. Công thức tính toán | Giá trị chỉ tiêu |
| Tỷ lệ doanh thu (Cob) | Cob = U / P
Y là số người bị cách chức; P - số lượng được chấp nhận |
Nó cho thấy nhân viên đang thay đổi mạnh mẽ như thế nào, liệu nó có đánh giá cao cơ hội làm việc trong tổ chức không |
| Hệ số ổn định (KST) | Đông = 100 / S × n
n là số lượng nhân viên làm việc tại doanh nghiệp trong kỳ; S - giá trị trung bình của số lượng nhân viên |
Chứng minh hiệu quả của việc lựa chọn và thích ứng của nhân viên, cho dù họ có ảnh hưởng đến doanh thu của nhân viên. Việc tính toán được thực hiện cho bất kỳ thời kỳ nào và phụ thuộc vào ngành |
| Chỉ số ổn định (Is) | Là = K2 / K1 × 100
K1 - số lượng nhân viên được thuê một năm trước; K2 - số lượng nhân viên trong một năm trở lên |
Cho thấy phần nào của nhân viên được chấp nhận và làm việc trong tổ chức trong một năm. |
| Hệ số cường độ (Cá voi), định mức = 1 | Cá voi = Kt mà / Ktek
CT đó - hệ số doanh thu của bộ phận; Ktek - hệ số doanh thu trong toàn công ty |
Doanh thu nhân viên theo đơn vị. Nếu đối với một bộ phận cụ thể, giá trị của Kit lớn hơn 1, thì điều đó có nghĩa là các biện pháp giảm doanh thu nên được đưa vào trong đó |
| Hệ số lưu động tiềm năng (KPT) | Cpt = 100 / N × n
n là số lượng nhân viên có thể thay đổi công việc trong năm (được xác định trong quá trình khảo sát); N - số người được hỏi |
Phản ánh hiệu quả của hệ thống động lực. Nếu Kpt cao hơn Ktek trong toàn công ty, thì động lực vắng mặt hoặc không hiệu quả |
| Chỉ số năng suất bổ sung (DIT) | DIt = Kuv 1 / S × 100
Kuv 1 - số lượng được thông qua và miễn nhiệm trong năm qua; S - giá trị trung bình của số lượng nhân viên |
Thể hiện doanh thu giữa các nhân viên ngắn hạn |
Ngoài ra, một hệ số được tính toán phản ánh một nửa thời hạn của tổng thời gian nhân viên ở lại doanh nghiệp. Nó cho phép bạn tìm ra khoảng thời gian trôi qua trước khi 50% bộ phận hoặc nhóm nhân viên khác đến tổ chức cùng lúc rời khỏi nó.
Chiến lược nhân sự
Tăng giá trị công việc cho nhân viên là một yếu tố thiết yếu của chiến lược nhân sự. Khi một nhân viên hài lòng với văn hóa doanh nghiệp, môi trường tâm lý trong đội, hệ thống thù lao và các yếu tố khác, thì anh ta vẫn ở trong tổ chức. Như vậy, quản lý doanh thu lao động không gì khác hơn là quản lý giá trị của doanh nghiệp cho người lao động.
Vấn đề doanh thu nhân viên sẽ không bao giờ biến mất, nhưng nó có thể được giảm bớt. Phương pháp quản lý tiêu chuẩn đang dần trở thành quá khứ. Một cách tiếp cận linh hoạt và cá nhân để tìm kiếm và bảo tồn lao động đang đạt được sức mạnh.
Sai lầm chết người của nhiều nhà tuyển dụng là cách tiếp cận tiêu chuẩn cho tất cả nhân viên, do đó các chương trình đào tạo không đóng góp vào việc đạt được mục tiêu.
7 yếu tố làm giảm doanh thu nhân viên
- Trả lương, hệ thống thưởng. Các phần tiền lương thay đổi và không đổi theo tỷ lệ tối ưu, có tính đến các đặc điểm của khu vực. Nhân với hệ số và phụ cấp cho việc hoàn thành quá mức của kế hoạch. Kế hoạch quá cao là không thể chấp nhận.
- Thiếu một hệ thống tốt. Như thực tế cho thấy, việc tước tiền thưởng làm giảm lòng trung thành và niềm tin vào tổ chức. Một khiển trách hoặc giáng chức được coi là một hình phạt công bằng hơn, trái ngược với phạt tiền.
- Chế độ làm việc tối ưu, lịch nghỉ phép. Một nhân viên quản lý để thư giãn làm việc vui vẻ và hiệu quả hơn.
- Mục tiêu rõ ràng để phát triển nhân viên và phương pháp tiếp cận khái niệm để đào tạo. Luân chuyển nhân sự, tăng trưởng nghề nghiệp, phát triển và thiết kế công việc. Tất cả để làm cho công việc đầy hứa hẹn và thú vị.
- Bảo vệ khỏi sự độc đoán và trách nhiệm của các nhà lãnh đạo. Ví dụ, các cụm từ thuộc về ban lãnh đạo: Hãy để bạn không có mặt ở đây vào ngày mai hoặc nếu nó không phù hợp với bạn, chúng tôi không giữ bất cứ ai mà phá hoại cho bất kỳ tổ chức nào. Những tuyên bố như vậy làm giảm giá trị của nơi làm việc.
- Đào tạo lãnh đạo liên tục. Sự ra đi của nhân viên là kết quả của những sai lầm của cấp trên: tương tác mù chữ, thiết lập mục tiêu kém, giao ban mờ.
- Cách tiếp cận cá nhân. Điều kiện làm việc tốt có thể được cung cấp bởi nhiều người sử dụng lao động.Nhưng một cách tiếp cận cá nhân đối với nhân viên ngày càng trở nên phù hợp: khả năng thay đổi lịch trình, thời gian rảnh, triển vọng và chế độ trả lương.
Kết luận
Hầu hết các doanh nhân và giám đốc điều hành Nga cho đến ngày nay tồn tại trong khuôn khổ định kiến theo đó thành công trong kinh doanh phụ thuộc vào những điều gần gũi và dễ hiểu - nguồn lực hành chính, kết nối cá nhân, v.v. Do đó, quản lý nguồn nhân lực, trên thực tế, là một chức năng quản lý quan trọng một cách nghiêm túc
Giải pháp cho vấn đề như giảm doanh thu của nhân viên, đòi hỏi cẩn thận và có thẩm quyền phương pháp quản lý các nhân viên. Bản chất của nó được James Goodnight thể hiện rất rõ: Tối Mỗi 95% tài sản của công ty tôi về nhà. Nhiệm vụ của tôi là tạo ra những điều kiện làm việc như vậy mà mỗi sáng tất cả những người này đều có mong muốn quay trở lại. Sự sáng tạo mà họ mang đến cho tập đoàn định hình lợi thế cạnh tranh của chúng tôi.
