Birçok modern şirketin gelişmesinin önündeki en büyük engel yüksek personel devridir. Bazı kuruluşlardaki yıllık kayıplar devletin% 90'ına ulaşmaktadır. Yeni çalışanların aranması, adaptasyon ve eğitim her zaman kaynaktır. Özellikle özel beceri ve niteliklerin kritik olduğu endüstrilerde.
Yüksek ciro, düşük verimlilik, iyi koordine edilmiş bir çalışma ekibinin olmaması ve kurumsal ruh anlamına gelir. Ciro oranı nasıl hesaplanır? Göstergeleri nasıl analiz edilir ve nedenleri nasıl bulunur?
Personel devir hızı - “döner kapı endeksi”
Personel devir hareketi insan kaynakları eyaletten eyalete işletme. “Döner kapı indeksi” veya “akışkanlık”, belirli bir organizasyonda insan kaynakları yönetiminin özelliklerini açıklar.
Genel olarak, şirket genel ciroyu, özel - ortak bir profesyonel veya cinsiyetle ilgili bir özelliği olan bölümler veya çalışan grupları tarafından hesaplar.
Askerlik, emekli vb. İşten çıkarmalar arka plan devirleri ile ilgilidir. Aşırı çalışanın işyerindeki memnuniyetsizliği (aktif ciro) veya belirli bir çalışanın (pasif) liderliğidir.
türleri
| İç personel devir hızı | Dış akışkanlık | Doğal (% 3-5) | Aşırı (% 15'ten fazla) | Potansiyel (gizli) |
| Rotasyon, emeğin şirket içindeki hareketi | İşletmelerde emek hareketi, farklı sektörlerden firmalar | Çeşitli nedenlerle organizasyondan ayrılan çalışanların küçük bir yüzdesi | Devletten önemli miktarda emek kaybı | İşçiler dışarıdan istifa etmiyorlar, fakat şirket içinde organizasyondan uzaklaşıyorlar. Bir fırsat ortaya çıktığında, çalışma yerlerini değiştiriyorlar |
Doğal akışkanlık organizasyon için faydalıdır, ekibin kademeli olarak yenilenmesine, yeni enerji ve fikir akışına katkıda bulunur.
Yüksek personel devri, uyumu, güçlü bağların kurulmasını ve etkili bir ekibin kurulmasını engeller. Moral kötüye gidiyor ve tüm takımın motivasyonu düşüyor.
Kim? Nerede? Ne zaman? nedenleri
Personeli güvence altına almaya yönelik tedbirlerin geliştirilmesi işten çıkarma için özel sebeplerin bulunmasıyla başlar. Sadece kendi istekleri ile ayrılan çalışanların motivasyonları hakkında değil, aynı zamanda işgücü disiplinini ihlal eden bilgiler toplamak gerekir.
Personel devir hızı sebepleri çeşitlilik göstermekte ve sadece yetersiz çalışma koşullarında, ücretlerde değil, okuma yazma bilmeyen personel seçiminde ve yönetiminde de yatmaktadır.
- Vakaların neredeyse% 90'ında, meslekten olmayan işe alım, işten çıkarmaya, işverenin boş bir pozisyon için hızlı bir şekilde birini bulma arzusuna ve başvuranın herhangi bir iş bulma isteğine neden olmaktadır. Yeni bir çalışanı işe alırken kötü bilgilendirmek de benzer sonuçlara yol açar.
- Sırasında işten çıkarılma deneme süresi zayıf adaptasyon ile oluşur. Yokluğunda, herkes derhal ayrılmaz, bir çalışanı bırakmak için gizli bir karar kendi içinde “dayanabilir”.
- Robert Sutton'ın dediği gibi: “Çoğu zaman insanlar şirketlerden değil yöneticilerden uzaklaşıyor.” Yönetim ve yönetim yöntemleriyle uyuşmazlık işten çıkarılmaya neden olabilir. Net bir brifing personel devir hızını azaltır.
- Gelişim, eğitim ve kariyer gelişimi için fırsat eksikliği. Yaygın bir sebep, faaliyetlerinden ve mesleklerinden memnuniyetsizliktir.
- Olumsuz ahlaki ve psikolojik iklim.Birbiri ardına işten çıkarılma, göreceli.
- Çalışanın yetersizliği, takımda görevlerini yerine getirememesi liderlik ve işten çıkarma ile ilgili memnuniyetsizliklerin sebebi olur.
Personel devir hesaplaması: formül ve standart
Emek hareketinin bir göstergesi, ciro oranıdır. Bunun hesaplanmasında formül, belirli bir süre için ortalama çalışan sayısına düşenlerin sayısının oranıdır. Katsayı yüzde olarak ifade edilir.
| Personel devir hızı. formül | |
| Kt = (Chuszh - Chus) / Chs ×100 | BT - emeğin ciro katsayısı;
Chuszh - kendi iradeleriyle istifa eden çalışanların sayısı; Chus - yönetim girişimlerinde işten çıkarılan çalışan sayısı; Hs - ortalama çalışan sayısı (başlangıçta ve dönemin sonunda çalışanların aritmetik ortalaması olarak hesaplanır) |
Personel cirosu yüzdesi, organizasyonun özellikleri, işgücü piyasası ve diğer faktörler göz önünde bulundurularak belirlenen standartla karşılaştırılır. Sadece akışkanlığı hesaplamak değil, aynı zamanda göstergenin dinamiklerini, özellikle de keskin atlamaları izlemek de önemlidir.
Çalışan devir hızı, her bir birim için önceki dönemlere göre hesaplanması ve dinamikleri analiz etmesi önerilir.
kopya
Teorik olarak, standart% 3-5 olmalıdır, bu da düşük veya doğal bir akışkanlık seviyesi gösterir. Uygulamada, norm% 10 ila% 12 ve büyük işletmeler için bir gösterge olarak kabul edilir -% 15.
Yüksek bir ciro yüzdesine dikkat etmek gerekiyor: küçük kuruluşlar için -% 12'den fazla, büyük şirketler için -% 15'ten fazla. Bu, personel yönetim sistemindeki eksikliklerin bir göstergesidir, ancak her zaman değil. İstisnalar, örneğin mevsimsel çalışmalar nedeniyle yüksek akışkanlık gibi işletme özellikleriyle ilişkilendirilebilir.
Hangi faktörler verim oranlarını etkiler?
Personel analizi yaparken her şirketin kendi ciro standartları vardır. Optimum ve yüksek katsayı değeri, aşağıdaki faktörler dikkate alınarak belirlenmiştir.
- Endüstri özellikleri ve mevsimsellik.
- İşletmenin yeri, örneğin, bir megalopolis'teki işletmedeki personel devri, küçük bir şehirden daha yüksektir.
- İşgücü piyasasında organizasyon rekabetçiliğinin seviyesi.
- İşletmenin özellikleri, personel politikası, işe alma ve işten çıkarma sistemleri.
- Çalışan kategorisi. İdari personelin ciro oranı doğrusaldan daha düşüktür.
Analiz tekniği
İşletmenin özelliklerini göz önüne alarak bir analiz tekniği seçilmiştir. Personel cirosunu analiz etmeden önce, şunları belirlemelisiniz:
- analiz edilen süre (yıl, çeyrek vb.);
- hesaplanması gereken göstergelerin listesi;
- Hesaplamanın nasıl yapılacağı (ay, çeyrek, tüm kuruluş için, departman tarafından veya belirli çalışan grupları için).
Personel devir formülü ve diğer göstergeler sadece ekibin ve istifa eden çalışanların genel resmini yansıtır. Alınan bilgiler, nerede çalıştıkları, ne kadar süre, neden bıraktıkları ve bunun kuruluş için ne gibi kayıplara neden olacağı ile ilgili sorulara cevap vermez.
Personel devir hızı, belirli bir süre boyunca çalışan grupları tarafından analiz edilmelidir. Örneğin, üç ay içinde ve kuruluştan çıkarılma hızlarını dikkate alarak. Hesaplamalar özel bir tabloya girilmelidir.
| göstergeler | İstifa toplamı | Bırakma yüzdesi | Akış hızı | Diğer göstergeler |
| 1. çeyrek verileri | ||||
| 2. çeyrek | ||||
| 3. çeyrek | ||||
| ve t, d.. |
Personel ciro göstergelerinin dinamiklerini incelemek, değişim yönünü görmenize izin verdiği için büyük önem taşımaktadır. Organizasyondaki ve departmanlardaki ciro analizi, çalışma koşullarının ve üretim organizasyonunun bu değişiklikler üzerindeki etkisini belirlemeye yardımcı olur.
Akış Hızı Göstergeleri
Analiz sırasında, çeşitli göstergeler hesaplanabilir.
| gösterge | Personel devri. Hesaplama formülü | Gösterge değeri |
| Ciro oranı (Cob) | Koçanı = U / P
Y, görevden alınanların sayısıdır; P - kabul edilenlerin sayısı |
Çalışanların ne kadar yoğun bir şekilde değiştiğini, kuruluşta çalışma fırsatını takdir edip etmediğini gösterir. |
| Kararlılık katsayısı (KST) | Doğu = 100 / S × n
n işletmede çalışanların çalışanlarının sayısı; S - personel sayısının ortalama değeri |
Çalışanların seçimi ve uyarlanmasının ne kadar etkili olduğunu, personel devir hızı üzerinde bir etkisi olup olmadığını gösterir. Hesaplama herhangi bir süre için yapılır ve sektöre bağlıdır |
| İstikrar Endeksi (İş) | = K2 / K1 × 100
K1 - bir yıl önce işe alınan çalışan sayısı; K2 - bir yıl veya daha fazla çalışanın sayısı |
Çalışanların hangi bölümünün kabul edildiğini ve kuruluşta bir yıl boyunca çalıştığını gösterir. |
| Yoğunluk katsayısı (Balina), norm = 1 | Balina = Bu Kt / Ktek
BT that - bölümün ciro katsayısı; Ktek - Tüm şirketteki ciro katsayısı |
Birimler tarafından personel devri. Belirli bir departman için, Kit'in değeri 1'den büyükse, ciroyu azaltmak için alınacak önlemlerin buna dahil edilmesi gerektiği anlamına gelir. |
| Potansiyel akışkanlık katsayısı (KPT) | Cpt = 100 / N × n
n yıl boyunca işleri değiştirebilecek çalışanların sayısıdır (anket sırasında tanımlanmıştır); N - cevap verenlerin sayısı |
Motivasyon sisteminin ne kadar etkili olduğunu yansıtır. Kpt, firma genelinde Ktek'ten daha yüksekse, motivasyon yoktur veya etkisizdir. |
| Ek verim endeksi (DIT) | DIt = Kuv 1 / S × 100
Kuv 1 - geçen yıl boyunca kabul edilen ve işten atılanların sayısı; S - personel sayısının ortalama değeri |
Kısa vadeli çalışanlar arasında ciro sergiliyor |
Ek olarak, çalışanın işletmede kaldığı toplam sürenin yarısını yansıtan bir katsayı hesaplanmaktadır. Bölümün% 50'sinden veya organizasyona aynı anda ayrılan diğer çalışanlar grubundan önce hangi sürenin geçtiğini bulmanızı sağlar.
İK stratejisi
Çalışanlar için işin değerini artırmak İK stratejisinin temel bir unsurudur. Bir çalışan kurum kültüründen, takımdaki psikolojik iklimden, ücret sisteminden ve diğer faktörlerden memnun olduğunda organizasyonda kalır. Bu nedenle, işçi devir sayısını yönetmek, bir işletmenin çalışanlar için değerini yönetmekten başka bir şey değildir.
Personel devir hızı sorunu asla ortadan kalkmayacak, ancak azaltılabilir. Standart yönetim yaklaşımları kademeli olarak geçmişte kaldı. Emek arayışı ve korunmasına esnek ve bireysel bir yaklaşım güç kazanıyor.
Birçok işverenin ölümcül yanılgısı tüm çalışanlara standart bir yaklaşımdır, bu nedenle eğitim programları hedeflerin gerçekleştirilmesine katkıda bulunmaz.
Personel cirosunu azaltan 7 faktör
- İyi ödeme, bonus sistemi. Değişken ve sabit ücret bölgelerinin özelliklerini dikkate alarak optimal oranda ücret. Planın fazla doldurulması için katsayı ve ödeneklerin çarpımı. Overpriced planları kabul edilemez.
- İyi bir sistem eksikliği. Uygulamada görüldüğü gibi, ikramiyelerin yoksun bırakılması, organizasyona olan bağlılığı ve güveni azaltır. Bir kınama veya indirgeme, bir cezanın aksine, daha adil bir ceza olarak algılanır.
- Optimal çalışma şekli, tatil programı. Rahatlamayı başaran bir çalışan daha eğlenceli ve verimli çalışır.
- Çalışan gelişimi ve eğitime kavramsal yaklaşımlar için net hedefler. Personel rotasyonu, kariyer gelişimi, gelişim ve tasarım çalışmaları. Tüm çalışmaları umut verici ve ilginç hale getirmek için.
- Keyfi olma ve liderlerin sorumluluğundan korunma. Örneğin, liderliğin parçası olan ifadeler: “yarın burada olmamanız için” veya “size uygun değilse, kimseyi tutmuyoruz” herhangi bir kuruluş için yıkıcıdır. Bu tür açıklamalar işyerinin değerini azaltır.
- Sürekli liderlik eğitimi. İşçinin ayrılması, üstlerin hatalarının sonucudur: okuma yazma bilmeyen etkileşim, zayıf hedef belirleme, bulanık brifing.
- Bireysel yaklaşım. İyi çalışma koşulları birçok işveren tarafından önerilebilir.Ancak çalışanlara yönelik bireysel bir yaklaşım giderek daha fazla önem kazanıyor: programı, boş zamanları, beklentileri ve ödeme planını değiştirme yeteneği.
Sonuç
Günümüzde Rus işadamlarının ve yöneticilerinin çoğu, iş dünyasında başarının yakın ve anlaşılabilir şeylere bağlı kaldığı klişeler çerçevesinde var olur - idari kaynaklar, kişisel bağlantılar vb. Sonuç olarak, insan kaynakları yönetimi aslında kritik bir yönetim işlevidir en ciddiyetle.
Çalışanların cirosunu azaltmak gibi bir sorunun çözümü, dikkatli ve yetkin olmalı yönetim yaklaşımı personel. Özü James Goodnight tarafından çok iyi ifade edildi: “Her akşam şirketimin varlıklarının% 95'i eve gidiyor. Görevim, her sabah bütün bu insanların geri gelmek istemeleri gibi çalışma koşulları yaratmak. Kuruma getirdikleri yaratıcılık rekabet avantajımızı şekillendiriyor. ”
