Значајна препрека развоју многих савремених компанија је велика флуктуација особља. Годишњи губици у неким организацијама достижу 90% државе. Тражење нових запослених, прилагођавање и обука увек су ресурси. Нарочито у индустријама у којима су посебне вештине и квалификације критичне.
Велики промет значи ниску продуктивност, недостатак добро координираног радног тима и корпоративног духа. Како израчунати стопу промета? Како анализирати његове показатеље и пронаћи разлоге?
Промет запослених - „индекс окретних врата“
Промет особља је покрет људски ресурси од државе до државних предузећа. „Индекс окретних врата“, или „флуидност“, описује карактеристике управљања људским ресурсима у одређеној организацији.
Компанија генерално израчунава општи промет, приватни - по одељењима или групама запослених који имају заједничку професионалну или родну карактеристику.
Отпуштања због регрутације, пензионисања итд. Односе се на позадински промет. Претјерано је узроковано незадовољством радника својим радним мјестом (активни промет) или вођством одређеног запосленог (пасивно).
Врсте
| Интерни промет особља | Спољна флуидност | Природне (3-5%) | Прекомерно (више од 15%) | Потенцијал (скривен) |
| Ротација, кретање радне снаге унутар компаније | Кретање радне снаге између предузећа, фирми из различитих индустрија | Мали проценат запослених који из различитих разлога напуштају организацију | Значајан губитак радне снаге од државе | Радници не одустају споља, већ се интерно одмичу од организације. Када се укаже прилика, промените место рада |
Природна флуидност је корисна за организацију, доприноси постепеном обнављању тима, приливу нове енергије и идеја.
Висока флуктуација особља спречава кохезију, успостављање снажних веза и формирање ефикасног тима. Морал се погоршава и мотивација целог тима опада.
Ко? Где? Када? Разлози
Развој мера за осигурање особља започиње проналажењем конкретних разлога за отпуштање. Потребно је прикупити информације не само о мотивима запослених који одлазе на властити захтев, већ и кршењу радне дисциплине.
Разлози за промет запослених су разни и не леже у незадовољавајућим условима рада, платама, већ и у неписменом одабиру и управљању особљем.
- У готово 90% случајева, запошљавање лаика доводи до отпуштања, жеље послодавца да брзо пронађе некога на слободно место, а подносилац захтева да нађе било какав посао. Лоше обавештавање приликом запошљавања новог радника доводи до сличног резултата.
- Отпуштање током пробни период јавља се са слабом адаптацијом. У његовом одсуству, не одлазе сви одмах, скривену одлуку о напуштању запосленог могу „носити“ у годинама.
- Као што је Роберт Суттон рекао: "Већином се људи одмичу од руководилаца, а не од компанија." Неслагање са методама управљања и управљања може довести до отпуштања. Јасним брифингом смањује се флуктуација особља.
- Недостатак могућности за развој, обуку и раст каријере. Чест разлог је незадовољство њиховим активностима, професијом.
- Неповољна морална и психолошка клима.Отпуштање после другог, рођака.
- Неспособност запосленог, неспособност да обављају своје функције у тиму постају узроком незадовољства руководством и отпуштањем.
Обрачун броја запослених: формула и стандард
Показатељ кретања радне снаге је стопа промета. Формула за његово израчунавање је омјер броја оних који одлазе са просечним бројем запослених у одређеном периоду. Коефицијент се изражава у процентима.
| Стопа промета особља. Формула | |
| Кт = (Цхусзх - Цхус) / Цхс ×100 | ЦТ - коефицијент обрта рада;
Цхусзх - број запослених који су поднели оставке по својој слободној вољи; Цхус - број запослених отпуштених на иницијативу менаџмента; Хс - просечан број запослених (израчунато као аритметички просек броја запослених на почетку и на крају периода) |
Проценат промета запослених упоређује се са стандардом који се утврђује узимајући у обзир специфичности организације, тржишта рада и других фактора. Важно је не само израчунати флуидност, већ и пратити динамику индикатора, посебно оштре скокове.
Стопа промета запослених се препоручује израчунати за сваку јединицу, у поређењу са претходним периодима и анализирати динамику.
Дешифровање
Теоретски, стандард треба да буде 3-5%, што указује на низак или природан ниво течности. У пракси се норма сматра показатељем од 10 до 12%, а за велика предузећа - 15%.
Неопходно је обратити пажњу на висок проценат промета: за мале организације - више од 12%, за велике компаније - више од 15%. Ово је сигнал о постојању недостатака у систему управљања особљем, али не увек. Изузеци могу бити повезани са карактеристикама предузећа, на пример, великом флуидношћу због сезонског рада.
Који фактори утичу на стопе приноса?
Свака компанија има своје стандарде промета, узете у обзир приликом вршења анализе особља. Оптимална и висока вредност коефицијента утврђује се узимајући у обзир следеће факторе.
- Специфичности индустрије и сезоналност.
- На пример, место предузећа, на пример, промет запослених у мегалополису је већи него у малом граду.
- Ниво конкурентности организације на тржишту рада.
- Значајке предузећа, његова кадровска политика, системи запошљавања и отпуштања.
- Категорија запослених. Стопа промета административног особља је нижа од линеарне.
Техника анализе
Узимајући у обзир особитости предузећа, бира се техника анализе. Пре него што анализирате флуктуацију особља, морате утврдити:
- анализирано раздобље (година, квартал итд.);
- списак показатеља које треба израчунати;
- како извршити обрачун (по месецима, кварталу, за целу организацију, по одељењима или за одређене групе запослених).
Формула флуктуације особља и остали показатељи одражавају само општу слику тима и резигнираних запослених. Примљене информације не дају одговоре на питања где су радили, колико дуго, зашто одустају и који губици ће то проузроковати за организацију.
Промет запослених се препоручује да се током одређеног периода анализира по групама запослених. На пример, за три месеца и узимајући у обзир брзину њиховог отпуштања из организације. Калкулације треба унијети у посебну табелу.
| Индикатори | Укупан број оставки | Проценат куиттерс | Проток протока | Остали индикатори |
| Подаци из 1. тромјесечја | ||||
| 2. квартал | ||||
| 3. квартал | ||||
| итд. |
Проучавање динамике показатеља флуктуације особља је од великог значаја, јер вам омогућава да видите правац промене. Анализа промета у организацији и одељењима у целини помаже да се препозна утицај радних услова и организације производње на ове промене.
Индикатори протока протока
Током анализе може се израчунати неколико показатеља.
| Показатељ | Промет запослених. Формула израчуна | Вриједност индикатора |
| Коефицијент промета (Цоб) | Коб = У / П
И је број отпуштених; П - број прихваћених |
Показује колико се интензивно мења особље, да ли цени прилику за рад у организацији |
| Коефицијент стабилности (КСТ) | Исток = 100 / С × н
н је број запослених који раде у предузећу током периода; С - просечна вредност броја особља |
Показује колико је ефикасан избор и прилагођавање запослених, да ли су утицали на флуктуацију запослених. Прорачун се врши за било који период и зависи од индустрије |
| Индекс стабилности (Ис) | Је = К2 / К1 × 100
К1 - број запослених ангажованих пре годину дана; К2 - број запослених током годину дана или више |
Показује који део особља је прихваћен и ради у организацији током једне године. |
| Коефицијент интензитета (кит), норма = 1 | Кита = Кт то / Ктек
ЦТ то - коефицијент промета одељења; Ктек - коефицијент промета у целој компанији |
Промет особља по јединицама. Ако је за одређени одељак вредност Кит већа од 1, то значи да у њему треба увести мере за смањење промета |
| Коефицијент потенцијалне флуидности (КПТ) | Цпт = 100 / Н × н
н је број запослених који могу мењати посао током године (идентификован током анкете); Н - број испитаника |
Одразује колико је ефикасан систем мотивације. Ако је Кпт већи од Ктек-а у целој компанији, мотивација је одсутна или је неефикасна |
| Додатни индекс приноса (ДИТ) | ДИт = Кув 1 / С × 100
Кув 1 - број усвојених и отпуштених у протеклој години; С - просечна вредност броја особља |
Демонстрира промет међу запосленима на кратко време |
Поред тога, израчунава се коефицијент који одражава половину укупног трајања запосленог боравка у предузећу. Омогућава вам да откријете који је временски период прошао пре него што га је 50% одељења или друге групе запослених који су дошли у организацију напустило.
ХР стратегија
Повећање вриједности рада за особље важан је елемент ХР стратегије. Када је запослени задовољан корпорацијском културом, психолошком климом у тиму, системом награђивања и другим факторима, он остаје у организацији. Стога, управљање прометом рада није ништа друго до управљање вредности предузећа за запослене.
Проблем са прометом особља никада неће нестати, али може се смањити. Стандардни приступи менаџменту постепено постају ствар прошлости. Флексибилан и индивидуалан приступ тражењу и очувању радне снаге добија на снази.
Фатална грешка многих послодаваца је стандардни приступ свим запосленима, стога програми обуке не доприносе постизању циљева.
7 фактора који смањују флуктуацију особља
- Достојна плата, бонус систем. Променљиви и стални делови зараде у оптималном омјеру, узимајући у обзир карактеристике региона. Умножавање са коефицијентом и додаци за прекорачење плана. Прецењени планови су неприхватљиви.
- Недостатак доброг система. Као што пракса показује, ускраћивање бонуса смањује лојалност и повјерење у организацију. Укор или понижавање сматра се праведнијом казном, за разлику од новчане казне.
- Оптималан начин рада, распоред одмора. Запослени који успе да се опусти ради забавнији и ефикаснији.
- Јасни циљеви за развој запосленика и концептуални приступи обуци. Ротација особља, раст у каријери, развој и рад на дизајну. Све у циљу да дело постане обећавајуће и занимљиво.
- Заштита од самовоље и одговорности лидера. На пример, фразе руководства: „тако да сутра нисте овде“ или „ако вам то не одговара, не задржавамо никога“ су деструктивне за било коју организацију. Такве изјаве смањују вредност радног места.
- Континуирана обука лидерства. Одлазак запосленог резултат је грешака надређених: неписмена интеракција, лоше постављање циљева, нејасно информисање.
- Индивидуални приступ. Многи послодавци могу понудити добре радне услове.Али индивидуални приступ запосленима постаје све релевантнији: могућност промене распореда, слободног времена, перспектива и шема плаћања.
Закључак
Већина руских привредника и руководилаца до данас постоји у оквиру стереотипа, према којима успех у послу зависи од блиских и разумљивих ствари - административних ресурса, личних односа итд. Као резултат тога, управљање људским ресурсима је у ствари критична функција управљања озбиљно.
Решење таквог проблема као што је смањење промета запослених, захтева пажљиво и компетентно приступ управљању особље. Јамес Гооднигхт је добро изразио његову суштину: „Сваке вечери 95% имовине моје фирме иде кући. Мој задатак је створити такве услове рада да свако јутро сви ти људи имају жељу да се врате. Креативност коју уносе у корпорацију обликује нашу конкурентску предност. “
