Halangan penting kepada perkembangan banyak syarikat moden adalah perolehan kakitangan yang tinggi. Kerugian tahunan dalam sesetengah organisasi mencapai 90% daripada negeri. Mencari pekerja baru, penyesuaian dan latihan sentiasa sumber. Terutamanya dalam industri di mana kemahiran dan kelayakan khas adalah kritikal.
Perolehan yang tinggi bermakna produktiviti yang rendah, kekurangan pasukan kerja yang diselaraskan dengan baik dan semangat korporat. Bagaimana untuk mengira kadar perolehan? Bagaimana untuk menganalisis petunjuknya dan mencari sebab-sebabnya?
Perolehan kakitangan - "indeks pintu pusingan"
Perolehan kakitangan adalah pergerakan sumber manusia dari negeri ke negeri. "Indeks pintu pusingan", atau "ketidakstabilan," menggambarkan ciri-ciri pengurusan sumber manusia dalam organisasi tertentu.
Secara umum, syarikat mengira perolehan am, swasta - oleh jabatan atau kumpulan pekerja yang mempunyai ciri profesional atau jantina yang berkaitan.
Pemecatan disebabkan oleh penjenayahan, persaraan, dll. Berkaitan dengan perolehan latar belakang. Berlebihan disebabkan oleh ketidakpuasan pekerja dengan tempat kerja mereka (perolehan aktif) atau kepemimpinan pekerja tertentu (pasif).
Spesies
| Perolehan kakitangan dalaman | Kecairan luaran | Asli (3-5%) | Berlebihan (lebih daripada 15%) | Potensi (tersembunyi) |
| Putaran, pergerakan buruh dalam syarikat | Pergerakan buruh antara perusahaan, firma dari industri yang berlainan | Peratusan kecil pekerja yang atas pelbagai sebab meninggalkan organisasi | Kehilangan buruh yang ketara dari negeri ini | Pekerja tidak berhenti secara luaran, tetapi secara dalaman berpindah dari organisasi. Apabila peluang timbul, mereka menukar pekerjaan |
Kesangsian semulajadi berguna untuk organisasi, menyumbang kepada pembaharuan secara beransur-ansur pasukan, kemasukan tenaga dan ide baru.
Perolehan kakitangan yang tinggi menghalang perpaduan, penubuhan hubungan yang kuat dan pembentukan sebuah pasukan yang berkesan. Moral semakin merosot dan motivasi seluruh pasukan jatuh.
Siapa? Di mana? Bila? Sebabnya
Pembangunan langkah-langkah yang bertujuan untuk mendapatkan kakitangan bermula dengan mengetahui sebab-sebab tertentu untuk pemecatan itu. Adalah perlu untuk mengumpul maklumat bukan sahaja mengenai motif pekerja yang meninggalkan permintaan mereka sendiri, tetapi juga melanggar disiplin pekerja.
Sebab-sebab perolehan kakitangan berubah-ubah dan berbohong bukan sahaja dalam keadaan kerja yang tidak memuaskan, upah, tetapi juga dalam pemilihan dan pengurusan kakitangan buta huruf.
- Dalam hampir 90% kes, pengambilan orang awam membawa kepada pemecatan, keinginan majikan untuk mencari seseorang dengan kedudukan kosong, dan pemohon mendapatkan pekerjaan. Memberi maklum balas yang kurang apabila menyewa pekerja baru membawa kepada hasil yang serupa.
- Pemecatan semasa tempoh percubaan berlaku dengan penyesuaian yang tidak baik. Dalam ketiadaannya, tidak semua orang meninggalkan dengan serta-merta, keputusan tersembunyi untuk meninggalkan seorang pekerja boleh "beruang" pada dirinya sendiri bertahun-tahun.
- Seperti yang dikatakan Robert Sutton: "Sebagian besar, orang bergerak dari eksekutif, bukan syarikat." Tidak setuju dengan kaedah pengurusan dan pengurusan boleh menyebabkan pemecatan. Taklimat yang jelas mengurangkan perolehan kakitangan.
- Kurang peluang untuk pembangunan, latihan dan pertumbuhan kerjaya. Alasan yang sama adalah ketidakpuasan hati dengan aktiviti, profesion mereka.
- Iklim moral dan psikologi yang tidak diingini.Pemecatan selepas yang lain, saudara.
- Ketidakmampuan pekerja, ketidakupayaan untuk melaksanakan fungsi mereka dalam pasukan menjadi punca ketidakpuasan kepimpinan dan pemecatan.
Pengiraan perolehan kakitangan: formula dan standard
Penunjuk pergerakan buruh adalah kadar perolehan. Formula untuk mengira ia adalah nisbah bilangan mereka yang berhenti kepada purata bilangan pekerja untuk tempoh tertentu. Pekali dinyatakan sebagai peratusan.
| Kadar perolehan kakitangan. Formula | |
| Kt = (Chuszh - Chus) / Chs ×100 | CT - pekali perolehan tenaga kerja;
Chuszh - bilangan pekerja yang meletak jawatan atas kehendak mereka sendiri; Chus - jumlah pekerja yang diberhentikan di atas inisiatif pengurusan; Hs - bilangan purata pekerja (dikira sebagai purata aritmetik bilangan pekerja pada permulaan dan pada akhir tempoh) |
Peratusan perolehan kakitangan dibandingkan dengan piawaian, yang ditentukan dengan mengambil kira spesifikasi organisasi, pasaran buruh dan faktor lain. Adalah penting bukan sahaja untuk mengira ketidakstabilan, tetapi juga untuk mengesan dinamika penunjuk, terutamanya lompatan tajam.
Kadar pusing ganti pekerja disyorkan untuk dihitung untuk setiap unit, berbanding dengan tempoh sebelumnya dan untuk menganalisis dinamik.
Decryption
Secara teorinya, standard mestilah 3-5%, yang menunjukkan tahap ketidakstabilan yang rendah atau semulajadi. Dalam amalan, norma dianggap penunjuk dari 10 hingga 12%, dan untuk perusahaan besar - 15%.
Adalah perlu untuk memberi perhatian kepada peratusan yang tinggi perolehan: untuk organisasi kecil - lebih daripada 12%, untuk syarikat besar - lebih daripada 15%. Ini adalah isyarat kehadiran kekurangan dalam sistem pengurusan kakitangan, tetapi tidak semestinya. Pengecualian mungkin dikaitkan dengan ciri-ciri perusahaan, contohnya, ketidakstabilan yang tinggi disebabkan oleh kerja bermusim.
Apa faktor yang mempengaruhi kadar hasil?
Setiap syarikat mempunyai piawaian perolehan sendiri, diambil kira apabila menjalankan analisis kakitangan. Nilai koefisien optimum dan tinggi ditubuhkan dengan mengambil kira faktor-faktor berikut.
- Spesifikasi industri dan bermusim.
- Lokasi perusahaan, contohnya, perolehan kakitangan di perusahaan dalam megalopolis lebih tinggi daripada di sebuah bandar kecil.
- Tahap daya saing organisasi di pasaran buruh.
- Ciri-ciri perusahaan, dasar kakitangannya, pengambilan dan pemecatan.
- Kategori pekerja. Kadar perolehan kakitangan pentadbiran adalah lebih rendah daripada linear.
Teknik analisis
Mengambil kira keunikan perusahaan, teknik analisa dipilih. Sebelum anda menganalisis perolehan kakitangan, anda mesti menentukan:
- tempoh dianalisis (tahun, suku, dan lain-lain);
- senarai petunjuk yang perlu dikira;
- bagaimana untuk melakukan pengiraan (mengikut bulan, suku, untuk keseluruhan organisasi, oleh jabatan atau bagi kumpulan pekerja tertentu).
Formula perolehan kakitangan dan petunjuk lain hanya mencerminkan gambaran umum pasukan dan pekerja yang meletak jawatan. Maklumat yang diterima tidak memberi jawapan kepada soalan tentang tempat mereka bekerja, berapa lama, mengapa mereka berhenti, dan kerugian yang akan menyebabkan organisasi.
Perolehan kakitangan disarankan untuk dianalisis untuk tempoh tertentu oleh kumpulan pekerja. Sebagai contoh, dalam tempoh tiga bulan dan mengambil kira kelajuan pemecatan mereka dari organisasi. Pengiraan harus dimasukkan dalam jadual khas.
| Petunjuk | Jumlah yang meletak jawatan | Peratusan quitters | Kadar aliran | Petunjuk lain |
| Data suku tahun pertama | ||||
| Suku kedua | ||||
| Suku ketiga | ||||
| dsb. |
Meneliti dinamik petunjuk perolehan kakitangan amat penting, kerana ia membolehkan anda melihat arah perubahan. Analisis perolehan dalam organisasi dan jabatan secara keseluruhannya membantu mengenal pasti kesan keadaan kerja dan organisasi pengeluaran mengenai perubahan ini.
Petunjuk Kadar Aliran
Semasa analisis, beberapa indikator boleh dikira.
| Petunjuk | Perolehan kakitangan. Formula pengiraan | Nilai penunjuk |
| Nisbah pusing ganti (Cob) | Cob = U / P
Y ialah bilangan mereka yang diberhentikan; P - bilangan diterima |
Ia menunjukkan betapa intensif kakitangan berubah, sama ada ia menghargai peluang untuk bekerja dalam organisasi |
| Pekali kestabilan (KST) | Timur = 100 / S × n
n ialah bilangan pekerja yang bekerja di perusahaan itu untuk tempoh tersebut; S - nilai purata bilangan kakitangan |
Menunjukkan betapa efektifnya pemilihan dan penyesuaian pekerja, sama ada mereka memberi impak kepada perolehan kakitangan. Pengiraan dibuat untuk sebarang tempoh dan bergantung kepada industri |
| Indeks Kestabilan (Adakah) | Is = K2 / K1 × 100
K1 - bilangan pekerja yang disewa setahun yang lalu; K2 - bilangan pekerja selama setahun atau lebih |
Menunjukkan bahagian mana kakitangan diterima dan berfungsi dalam organisasi selama satu tahun. |
| Pekali intensiti (Paus), norm = 1 | Paus = Kt itu / Ktek
CT itu - pekali perolehan jabatan; Ktek - pekali perolehan di seluruh syarikat |
Perolehan kakitangan mengikut unit. Jika bagi jabatan tertentu, nilai Kit lebih besar daripada 1, maka itu bermakna langkah-langkah untuk mengurangkan perolehan harus diperkenalkan di dalamnya |
| Pekali kecairan berpotensi (KPT) | Cpt = 100 / N × n
n ialah bilangan pekerja yang mungkin mengubah pekerjaan pada tahun ini (dikenal pasti semasa tinjauan); N - bilangan responden |
Menggambarkan keberkesanan sistem motivasi. Jika Kpt lebih tinggi daripada Ktek di seluruh firma, maka motivasi tidak hadir atau tidak berkesan |
| Indeks hasil tambahan (DIT) | DIt = Kuv 1 / S × 100
Kuv 1 - bilangan pakai dan dipecat sepanjang tahun lalu; S - nilai purata bilangan kakitangan |
Menunjukkan perolehan di kalangan pekerja jangka pendek |
Di samping itu, pekali dikira yang mencerminkan separuh tempoh tempoh keseluruhan pekerja di perusahaan. Ia membolehkan anda untuk mengetahui tempoh masa sebelum 50% jabatan atau kumpulan pekerja lain yang datang ke organisasi pada masa yang sama meninggalkannya.
Strategi HR
Meningkatkan nilai kerja untuk kakitangan merupakan elemen penting dalam strategi HR. Apabila pekerja berpuas hati dengan budaya korporat, iklim psikologi dalam pasukan, sistem imbuhan dan faktor-faktor lain, maka dia tetap dalam organisasi. Oleh itu, menguruskan perolehan buruh adalah tidak lebih daripada menguruskan nilai perusahaan untuk pekerja.
Masalah perolehan kakitangan tidak akan hilang, tetapi dapat dikurangkan. Pendekatan pengurusan standard secara beransur-ansur menjadi sesuatu yang lalu. Pendekatan fleksibel dan individu untuk pencarian dan pemeliharaan buruh semakin meningkat.
Kesilapan maut dari banyak majikan adalah pendekatan standard kepada semua pekerja, oleh itu program latihan tidak menyumbang kepada pencapaian matlamat.
7 faktor yang mengurangkan perolehan kakitangan
- Bayar yang layak, sistem bonus. Bahagian gaji berubah-ubah dan berterusan dalam nisbah optimum, dengan mengambil kira ciri-ciri rantau ini. Pendaraban oleh pekali dan elaun untuk pelepasan lebihan. Pelan yang terlalu mahal tidak boleh diterima.
- Kurangnya sistem yang baik. Sebagai menunjukkan amalan, kekurangan bonus mengurangkan kesetiaan dan kepercayaan dalam organisasi. Satu teguran atau demografi dianggap sebagai hukuman yang lebih adil, yang bertentangan dengan denda.
- Cara kerja optimum, jadual percutian. Seorang pekerja yang menguruskan kerja-kerja santai lebih seronok dan cekap.
- Matlamat jelas untuk pembangunan pekerja dan pendekatan konseptual untuk latihan. Pusingan kakitangan, pertumbuhan kerjaya, pembangunan dan kerja reka bentuk. Semua untuk membuat kerja menjanjikan dan menarik.
- Perlindungan daripada kesungguhan dan tanggungjawab pemimpin. Sebagai contoh, frasa di bahagian kepimpinan: "supaya anda tidak berada di sini esok" atau "jika ia tidak sesuai dengan anda, kami tidak menyimpan sesiapa" merosakkan organisasi. Kenyataan sedemikian mengurangkan nilai tempat kerja.
- Latihan kepimpinan berterusan. Perlepasan pekerja adalah akibat kesilapan oleh atasan: interaksi buta huruf, penetapan matlamat yang kurang baik, taklimat kabur.
- Pendekatan individu. Keadaan kerja yang baik boleh ditawarkan oleh banyak majikan.Tetapi pendekatan individu untuk pekerja menjadi lebih dan lebih relevan: keupayaan untuk menukar jadual, masa lapang, prospek, dan skim gaji.
Kesimpulannya
Kebanyakan ahli perniagaan dan eksekutif Rusia hingga kini wujud dalam rangka stereotaip, mengikut kejayaan dalam perniagaan bergantung pada perkara yang dekat dan dapat dimengerti - sumber-sumber pentadbiran, hubungan peribadi, dll. Akibatnya, pengurusan sumber manusia sebenarnya adalah fungsi pengurusan kritis dengan bersungguh-sungguh.
Penyelesaian kepada masalah seperti mengurangkan perputaran pekerja, memerlukan berhati-hati dan kompeten pendekatan pengurusan kakitangannya. Intipati ini dinyatakan dengan baik oleh James Goodnight: "Setiap malam 95% aset syarikat saya pulang ke rumah. Tugas saya adalah untuk mewujudkan keadaan kerja sedemikian sehingga setiap pagi semua orang ini mempunyai keinginan untuk kembali. Kreativiti yang mereka bawa ke korporat membentuk kelebihan daya saing kami. "
