Būtisks šķērslis daudzu modernu uzņēmumu attīstībai ir lielā personāla mainība. Gada zaudējumi dažās organizācijās sasniedz 90% no valsts. Jaunu darbinieku meklēšana, adaptācija un apmācība vienmēr ir resursi. Īpaši nozarēs, kur īpašas prasmes un kvalifikācija ir kritiska.
Liels apgrozījums nozīmē zemu produktivitāti, labi koordinētas darba komandas un korporatīvā gara trūkumu. Kā aprēķināt apgrozījuma līmeni? Kā analizēt tā rādītājus un atrast iemeslus?
Personāla mainība - “pagriežamo durvju indekss”
Personāla mainība ir kustība cilvēkresursi no valsts uz valsts uzņēmumu. “Rotējošo durvju indekss” jeb “mainīgums” apraksta cilvēkresursu vadības raksturlielumus noteiktā organizācijā.
Parasti uzņēmums aprēķina vispārējo apgrozījumu, privāto - pa departamentiem vai darbinieku grupām, kurām ir kopīgas profesionālās vai ar dzimumu saistītās pazīmes.
Atlaišana no amata sakarā ar iesaukšanu, aiziešanu pensijā utt. Ir saistīta ar iepriekšējo apgrozījumu. Pārmērīgu rada darbinieku neapmierinātība ar savu darba vietu (aktīva maiņa) vai konkrēta darbinieka vadība (pasīva).
Sugas
| Personāla iekšējā mainība | Ārēja plūstamība | Dabiski (3–5%) | Pārmērīgi (vairāk nekā 15%) | Potenciāls (slēpts) |
| Rotācija, darbaspēka kustība uzņēmumā | Darbaspēka kustība starp uzņēmumiem, dažādu nozaru uzņēmumiem | Neliels procents darbinieku, kuri dažādu iemeslu dēļ pamet organizāciju | Ievērojams darbaspēka zaudējums no valsts puses | Darbinieki neatkāpjas no ārpuses, bet iekšēji attālinās no organizācijas. Kad rodas izdevība, viņi maina savu darba vietu |
Dabiska plūstamība ir noderīga organizācijai, veicina pakāpenisku komandas atjaunošanu, jaunas enerģijas un ideju pieplūdumu.
Liela kadru mainība kavē saliedētību, ciešu saišu nodibināšanu un efektīvas komandas izveidi. Morāle pasliktinās, un visas komandas motivācija krītas.
Kas? Kur? Kad? Iemesli
Personāla nodrošināšanai paredzēto pasākumu izstrāde sākas ar īpašu atlaišanas iemeslu noskaidrošanu. Jāapkopo informācija ne tikai par darbinieku motīviem, kas aiziet pēc viņu pieprasījuma, bet arī par darba disciplīnas pārkāpšanu.
Personāla mainības iemesli ir dažādi, un tie ir saistīti ne tikai ar neapmierinošiem darba apstākļiem, algām, bet arī ar analfabētisku personāla atlasi un vadību.
- Gandrīz 90% gadījumu nespeciālistu pieņemšana darbā izraisa atlaišanu, darba devēja vēlmi ātri atrast kādu uz vakantu amatu un pretendentu iegūt jebkuru darbu. Slikta informēšana, pieņemot darbā jaunu darbinieku, rada līdzīgu rezultātu.
- Atlaišana laikā izmēģinājuma periods notiek ar sliktu pielāgošanos. Tā prombūtnes laikā ne visi aiziet uzreiz, slēpts lēmums atstāt darbinieku var “nest” sevī.
- Kā sacīja Roberts Suttons: "Lielākoties cilvēki attālinās no vadītājiem, nevis uzņēmumiem." Nesaskaņas ar vadību un vadības metodēm var izraisīt atlaišanu. Skaidra instruktāža samazina personāla mainību.
- Trūkst attīstības, apmācības un karjeras izaugsmes iespēju. Izplatīts iemesls ir neapmierinātība ar viņu darbību, profesiju.
- Nelabvēlīgs morālais un psiholoģiskais klimats.Atlaišana pēc kārtas, cita radiniece.
- Darbinieka nekompetence, nespēja veikt savas funkcijas komandā kļūst par neapmierinātību ar vadību un atlaišanu.
Personāla mainības aprēķins: formula un standarts
Darbaspēka kustības rādītājs ir apgrozījuma līmenis. Tā aprēķināšanas formula ir to cilvēku skaita attiecība, kuri izstājas, un vidējais darbinieku skaits noteiktā laika posmā. Koeficientu izsaka procentos.
| Personāla mainības līmenis. Formula | |
| Kt = (Čušs - Čuss) / Chs ×100 | CT - darbaspēka mainības koeficients;
Čušs - darbinieku skaits, kuri atkāpjas pēc savas gribas; Chus - darbinieku skaits, kas atlaisti pēc vadības iniciatīvas; Hs - vidējais darbinieku skaits (aprēķināts kā vidējais aritmētiskais darbinieku skaits perioda sākumā un beigās) |
Personāla mainības procents tiek salīdzināts ar standartu, kas tiek noteikts, ņemot vērā organizācijas specifiku, darba tirgu un citus faktorus. Ir svarīgi ne tikai aprēķināt plūstamību, bet arī izsekot indikatora dinamikai, it īpaši asiem lēcieniem.
Darbinieku mainības līmeni ieteicams aprēķināt katrai vienībai, salīdzinot ar iepriekšējiem periodiem, un analizēt dinamiku.
Atšifrēšana
Teorētiski standartam vajadzētu būt 3–5%, kas norāda uz zemu vai dabisku plūstamības līmeni. Praksē norma tiek uzskatīta par rādītāju no 10 līdz 12%, bet lieliem uzņēmumiem - 15%.
Jāpievērš uzmanība lielam apgrozījuma procentam: mazām organizācijām - vairāk nekā 12%, lieliem uzņēmumiem - vairāk nekā 15%. Tas ir signāls par trūkumiem personāla vadības sistēmā, bet ne vienmēr. Izņēmumi var būt saistīti ar uzņēmuma īpašībām, piemēram, lielu mainīgumu sezonālā darba dēļ.
Kādi faktori ietekmē ienesīguma likmes?
Katram uzņēmumam ir savi mainīgie standarti, kas tiek ņemti vērā, veicot personāla analīzi. Optimālā un augstā koeficienta vērtība tiek noteikta, ņemot vērā šādus faktorus.
- Nozares specifika un sezonalitāte.
- Uzņēmuma atrašanās vieta, piemēram, kadru mainība uzņēmumā megalopolē ir augstāka nekā mazā pilsētā.
- Organizācijas konkurētspējas līmenis darba tirgū.
- Uzņēmuma raksturojums, tā personāla politika, darbā pieņemšanas un atlaišanas sistēmas.
- Darbinieku kategorija. Administratīvā personāla mainības līmenis ir zemāks par lineāro.
Analīzes tehnika
Ņemot vērā uzņēmuma īpatnības, ir izvēlēta analīzes tehnika. Pirms analizējat personāla mainību, jums jānosaka:
- analizētais periods (gads, ceturksnis utt.);
- to rādītāju saraksts, kuri jāaprēķina;
- kā veikt aprēķinus (pa mēnešiem, ceturkšņiem, visai organizācijai, nodaļai vai noteiktām darbinieku grupām).
Personāla mainības formula un citi rādītāji atspoguļo tikai kopējo komandas un darbinieku, kas atkāpušies, ainu. Saņemtā informācija nedod atbildes uz jautājumiem par to, kur viņi strādāja, cik ilgi, kāpēc viņi izstājās un kādus zaudējumus tas radīs organizācijai.
Personāla mainību ieteicams analizēt noteiktu laika periodu pēc darbinieku grupām. Piemēram, trīs mēnešu laikā un ņemot vērā viņu atlaišanas no organizācijas ātrumu. Aprēķini jāievada speciālā tabulā.
| Indikatori | Kopējais atlūgumu skaits | Atmestie procenti | Plūsmas ātrums | Citi rādītāji |
| 1. ceturkšņa dati | ||||
| 2. ceturksnis | ||||
| 3. ceturksnis | ||||
| utt. |
Personāla mainības rādītāju dinamikas izpētei ir liela nozīme, jo tā ļauj redzēt pārmaiņu virzienu. Apgrozījuma analīze organizācijā un departamentos kopumā palīdz noteikt darba apstākļu un ražošanas organizācijas ietekmi uz šīm izmaiņām.
Plūsmas ātruma indikatori
Analīzes laikā var aprēķināt vairākus rādītājus.
| Indikators | Personāla mainība. Aprēķina formula | Indikatora vērtība |
| Apgrozījuma attiecība (Cob) | Cob = U / P
Y ir no darba atbrīvoto skaits; P - pieņemto skaits |
Tas parāda, cik intensīvi mainās personāls, vai tas novērtē iespēju strādāt organizācijā |
| Stabilitātes koeficients (KST) | Austrumi = 100 / S × n
n ir uzņēmumā strādājošo darbinieku skaits attiecīgajā periodā; S - personāla skaita vidējā vērtība |
Parāda, cik efektīva ir darbinieku atlase un pielāgošana, vai tie ietekmēja personāla mainību. Aprēķins tiek veikts par jebkuru periodu un ir atkarīgs no nozares |
| Stabilitātes indekss (ir) | Ir = K2 / K1 × 100
K1 - pirms gada pieņemto darbinieku skaits; K2 - darbinieku skaits gadā vai ilgāk |
Parāda, kura personāla daļa tiek pieņemta un darbojas organizācijā vienu gadu. |
| Intensitātes koeficients (valis), norma = 1 | Vaļa = Kt, ka / Ktek
CT that - nodaļas apgrozījuma koeficients; Ktek - apgrozījuma koeficients visā uzņēmumā |
Personāla mainība pa vienībām. Ja noteiktā departamentā Keita vērtība ir lielāka par 1, tas nozīmē, ka tajā jāievieš apgrozījuma samazināšanas pasākumi. |
| Potenciālās plūstamības koeficients (KPT) | Cpt = 100 / N × n
n ir darbinieku skaits, kuri gada laikā var mainīt darbu (noteikts aptaujā); N - respondentu skaits |
Atspoguļo, cik efektīva ir motivācijas sistēma. Ja visā uzņēmumā Kpt ir augstāks par Ktek, tad motivācijas nav vai tā ir neefektīva |
| Papildu ienesīguma indekss (DIT) | DIt = Kuv 1 / S × 100
Kuv 1 - pieņemto un noraidīto skaits pēdējā gada laikā; S - personāla skaita vidējā vērtība |
Demonstrē īslaicīgu darbinieku mainību |
Turklāt tiek aprēķināts koeficients, kas atspoguļo pusi no kopējā darbinieka uzturēšanās laika uzņēmumā. Tas ļauj noskaidrot, kāds laika posms pagājis, pirms 50% no nodaļas vai citas darbinieku grupas, kas vienlaikus ieradās organizācijā, to pameta.
HR stratēģija
Personāla darba vērtības palielināšana ir būtisks HR stratēģijas elements. Ja darbinieks ir apmierināts ar korporatīvo kultūru, psiholoģisko klimatu komandā, atalgojuma sistēmu un citiem faktoriem, viņš paliek organizācijā. Tādējādi darbaspēka mainības pārvaldīšana nav nekas cits kā uzņēmuma vērtības pārvaldīšana darbiniekiem.
Personāla mainības problēma nekad neizzudīs, bet to var mazināt. Standarta vadības pieejas pakāpeniski kļūst par pagātni. Elastīga un individuāla pieeja darbaspēka meklēšanai un saglabāšanai kļūst arvien spēcīgāka.
Daudzu darba devēju liktenīgā kļūda ir standarta pieeja visiem darbiniekiem, tāpēc apmācības programmas neveicina mērķu sasniegšanu.
7 faktori, kas samazina personāla mainību
- Pienācīga samaksa, prēmiju sistēma. Mainīgas un nemainīgas algu daļas optimālā proporcijā, ņemot vērā reģiona īpatnības. Reizināšana ar koeficientu un piemaksām par plāna pārpildīšanu. Pārāk dārgi plāni nav pieņemami.
- Smalkas sistēmas trūkums. Kā rāda prakse, prēmiju atņemšana samazina lojalitāti un uzticību organizācijai. Rājiens vai pazeminājums tiek uztverts kā taisnīgāks sods, nevis naudas sods.
- Optimāls darba režīms, atvaļinājumu grafiks. Darbinieks, kuram izdodas atpūsties, strādā jautrāk un efektīvāk.
- Skaidri darbinieku attīstības mērķi un konceptuāla pieeja apmācībai. Personāla rotācija, karjeras izaugsme, attīstības un projektēšanas darbi. Tas viss, lai darbs būtu daudzsološs un interesants.
- Aizsardzība pret vadītāju patvaļu un atbildību. Piemēram, frāzes no vadības puses: “lai jūs šodien nebūtu šeit” vai “ja tas jums nav piemērots, mēs nevienu neuzturētu”, ir destruktīvas jebkurai organizācijai. Šādi paziņojumi samazina darba vietas vērtību.
- Nepārtrauktas vadības mācības. Darbinieka aiziešana ir priekšnieka kļūdu rezultāts: analfabēta mijiedarbība, slikts mērķu noteikšana, izplūdušas instrukcijas.
- Individuāla pieeja. Labus darba apstākļus var piedāvāt daudzi darba devēji.Bet arvien aktuālāka kļūst individuāla pieeja darbiniekiem: spēja mainīt grafiku, brīvo laiku, izredzes un atalgojuma shēmu.
Secinājums
Lielākā daļa Krievijas uzņēmēju un vadītāju līdz šai dienai pastāv stereotipu ietvaros, saskaņā ar kuriem panākumi biznesā ir atkarīgi no tuvām un saprotamām lietām - administratīvajiem resursiem, personiskajām attiecībām utt. Rezultātā cilvēkresursu vadība faktiski ir kritiska vadības funkcija. nopietni.
Risinājums šādai problēmai kā darbinieku mainības samazināšana, prasa rūpīgu un kompetentu vadības pieeja personāls. Tā būtību labi izteicis Džeimss Goodnjūds: “Katru vakaru 95% no manas firmas aktīviem dodas mājās. Mans uzdevums ir radīt tādus darba apstākļus, lai katru rītu visiem šiem cilvēkiem būtu vēlme atgriezties. Jaunrade, ko viņi ienes korporācijā, veido mūsu konkurences priekšrocības. ”
