Didelė kliūtis daugelio šiuolaikinių kompanijų plėtrai yra didelė darbuotojų kaita. Metiniai nuostoliai kai kuriose organizacijose siekia 90% valstybės. Naujų darbuotojų paieška, adaptacija ir mokymai visada yra ištekliai. Ypač pramonės šakose, kur ypatingi įgūdžiai ir kvalifikacija yra kritiniai.
Didelė apyvarta reiškia žemą produktyvumą, trūksta gerai suderintos darbo komandos ir įmonės dvasios. Kaip apskaičiuoti apyvartą? Kaip išanalizuoti jos rodiklius ir rasti priežastis?
Darbuotojų kaita - „besisukančių durų indeksas“
Personalo kaita yra judėjimas žmogiškieji ištekliai iš valstybės į valstybės įmonę. „Besisukančių durų indeksas“ arba „sklandumas“ apibūdina žmogiškųjų išteklių valdymo ypatybes tam tikroje organizacijoje.
Apskritai įmonė apskaičiuoja bendrą apyvartą, privačią - pagal departamentus ar darbuotojų grupes, kuriems būdingi bendri profesiniai ar su lytimi susiję bruožai.
Atleidimai iš tarnybos dėl tarnybos, išėjimo į pensiją ir pan. Yra susiję su fonine apyvarta. Perteklių lemia darbuotojų nepasitenkinimas savo darbo vieta (aktyvi apyvarta) ar vadovavimas konkrečiam darbuotojui (pasyvus).
Rūšys
| Vidinė personalo kaita | Išorinis sklandumas | Natūralus (3–5%) | Per didelis (daugiau nei 15%) | Potencialus (paslėptas) |
| Rotacija, darbo jėgos judėjimas įmonės viduje | Darbo jėgos judėjimas tarp įmonių, skirtingų pramonės šakų įmonių | Mažas procentas darbuotojų, kurie dėl įvairių priežasčių palieka organizaciją | Reikšmingas darbo netekimas iš valstybės | Darbuotojai neišeina iš išorės, o viduje pasitraukia iš organizacijos. Kai atsiranda galimybė, jie keičia savo darbo vietą |
Natūralus sklandumas yra naudingas organizacijai, prisideda prie laipsniško komandos atnaujinimo, naujos energijos ir idėjų antplūdžio.
Didelė darbuotojų kaita trukdo sanglaudai, tvirtų ryšių užmezgimui ir veiksmingos komandos formavimui. Blogėja moralė, krenta visos komandos motyvacija.
Kas? Kur? Kada? Priežastys
Personalo apsaugą užtikrinančių priemonių kūrimas prasideda nustatant konkrečias atleidimo priežastis. Būtina rinkti informaciją ne tik apie darbuotojų, išeinančių jų pačių prašymu, motyvus, bet ir pažeidžiančius darbo drausmę.
Darbuotojų kaitos priežastys yra įvairios ir susijusios ne tik su nepatenkinamomis darbo sąlygomis, atlyginimais, bet ir su neraštingu personalo pasirinkimu bei valdymu.
- Beveik 90% atvejų pasauliečių įdarbinimas lemia atleidimą iš darbo, darbdavio norą greitai susirasti ką nors į laisvą vietą ir pareiškėją gauti bet kokį darbą. Prastas informavimas samdant naują darbuotoją lemia panašų rezultatą.
- Atleidimas iš darbo per bandomasis laikotarpis atsiranda su bloga adaptacija. Jei jo nėra, ne visi išvyksta iš karto, paslėptas sprendimas palikti darbuotoją gali „pakenkti“ sau.
- Kaip sakė Robertas Suttonas: „Dažniausiai žmonės tolsta nuo vadovų, o ne nuo kompanijų“. Nesutikimas su valdymu ir vadybos metodais gali sukelti atleidimą. Aiškus instruktažas sumažina darbuotojų kaitą.
- Trūksta tobulėjimo, mokymo ir karjeros galimybių. Dažna priežastis yra nepasitenkinimas savo veikla, profesija.
- Nepalankus moralinis ir psichologinis klimatas.Atleidimas iš darbo paskui kitą, giminaitis.
- Darbuotojo nekompetencija, nesugebėjimas atlikti savo funkcijų komandoje tampa nepasitenkinimo vadovybe ir atleidimo priežastimi.
Darbuotojų kaitos skaičiavimas: formulė ir standartas
Darbo jėgos judėjimo rodiklis yra apyvartos lygis. Jo apskaičiavimo formulė yra išeinančiųjų ir vidutinio darbuotojų skaičiaus santykis tam tikru laikotarpiu. Koeficientas išreiškiamas procentais.
| Personalo kaita. Formulė | |
| Kt = (Chuszh - Chus) / Chs ×100 | KT - darbo jėgos apyvartos koeficientas;
Chušas - darbuotojų skaičius, atsistatydinantis savo noru; Chus - vadovų iniciatyva atleistų darbuotojų skaičius; Hs - vidutinis darbuotojų skaičius (apskaičiuotas kaip darbuotojų skaičiaus aritmetinis vidurkis laikotarpio pradžioje ir pabaigoje) |
Personalo kaitos procentas lyginamas su standartu, kuris nustatomas atsižvelgiant į organizacijos specifiką, darbo rinką ir kitus veiksnius. Svarbu ne tik apskaičiuoti sklandumą, bet ir sekti indikatoriaus dinamiką, ypač staigius šuolius.
Darbuotojų kaitos koeficientą rekomenduojama apskaičiuoti kiekvienam vienetui, palyginti su ankstesniais laikotarpiais, ir išanalizuoti dinamiką.
Dešifravimas
Teoriškai standartas turėtų būti 3–5%, o tai rodo žemą ar natūralų skysčio lygį. Praktiškai norma laikoma rodikliu nuo 10 iki 12%, o didelėms įmonėms - 15%.
Būtina atkreipti dėmesį į aukštą apyvartos procentą: mažoms organizacijoms - daugiau nei 12 proc., Didelėms įmonėms - daugiau kaip 15 proc. Tai rodo personalo valdymo sistemos trūkumų buvimą, bet ne visada. Išimtys gali būti siejamos su įmonės ypatybėmis, pavyzdžiui, didelis sklandumas dėl sezoninio darbo.
Kokie veiksniai daro įtaką derlingumui?
Kiekviena įmonė turi savo apyvartos standartus, į kuriuos atsižvelgiama atliekant personalo analizę. Optimali ir aukšta koeficiento reikšmė nustatoma atsižvelgiant į šiuos veiksnius.
- Pramonės specifika ir sezoniškumas.
- Pavyzdžiui, įmonės buvimo vieta, darbuotojų kaita įmonėje megalopolyje yra didesnė nei mažame mieste.
- Organizacijos konkurencingumo lygis darbo rinkoje.
- Įmonės ypatybės, personalo politika, įdarbinimo ir atleidimo sistemos.
- Darbuotojų kategorija. Administracinio personalo kaita yra mažesnė nei linijinė.
Analizės technika
Atsižvelgiant į įmonės ypatumus, pasirenkama analizės technika. Prieš analizuodami darbuotojų kaitą, turite nustatyti:
- analizuojamas laikotarpis (metai, ketvirtis ir kt.);
- rodiklių, kuriuos reikia apskaičiuoti, sąrašas;
- kaip atlikti skaičiavimus (pagal mėnesį, ketvirtį, visai organizacijai, skyriui ar tam tikroms darbuotojų grupėms).
Personalo kaitos formulė ir kiti rodikliai atspindi tik bendrą komandos ir atsistatydinusių darbuotojų paveikslą. Gauta informacija nepateikia atsakymų į klausimus, kur jie dirbo, per kiek laiko, kodėl pasitraukė ir kokius nuostolius tai sukels organizacijai.
Personalo kaitą rekomenduojama tam tikrą laiką analizuoti pagal darbuotojų grupes. Pavyzdžiui, per tris mėnesius ir atsižvelgiant į jų atleidimo iš organizacijos greitį. Skaičiavimai turėtų būti įrašomi į specialią lentelę.
| Rodikliai | Iš viso atsistatydino | Šalinančiųjų procentas | Srauto greitis | Kiti rodikliai |
| I ketvirčio duomenys | ||||
| 2 ketvirtis | ||||
| 3 ketvirtis | ||||
| tt |
Studijuoti personalo kaitos rodiklių dinamiką yra labai svarbu, nes tai leidžia pamatyti pokyčių kryptį. Apyvartos organizacijoje ir visuose departamentuose analizė padeda nustatyti darbo sąlygų ir gamybos organizavimo įtaką šiems pokyčiams.
Srauto greičio rodikliai
Analizės metu galima apskaičiuoti kelis rodiklius.
| Indikatorius | Personalo kaita. Skaičiavimo formulė | Indikatoriaus vertė |
| Apyvartos santykis (Cob) | Cob = U / P
Y - atleistų iš darbo skaičius; P - priimtų skaičius |
Tai rodo, kaip intensyviai keičiasi personalas, ar jis vertina galimybę dirbti organizacijoje |
| Stabilumo koeficientas (KST) | Rytai = 100 / S × n
n - įmonėje tą laikotarpį dirbusių darbuotojų skaičius; S - vidutinė darbuotojų skaičiaus vertė |
Parodo, koks efektyvus darbuotojų atranka ir pritaikymas, ar jie turėjo įtakos personalo kaitai. Skaičiavimas atliekamas bet kuriuo laikotarpiu ir priklauso nuo pramonės šakos |
| Stabilumo indeksas (yra) | Yra = K2 / K1 × 100
K1 - prieš metus pasamdytų darbuotojų skaičius; K2 - darbuotojų skaičius metams ar daugiau |
Parodo, kuri darbuotojų dalis yra priimta ir vienerius metus dirba organizacijoje. |
| Intensyvumo koeficientas (banginis), norma = 1 | Banginis = Kt, kad / Ktek
CT that - skyriaus apyvartos koeficientas; Ktek - visos įmonės apyvartos koeficientas |
Darbuotojų kaita pagal vienetus. Jei konkrečiame skyriuje Keith vertė yra didesnė nei 1, tai reiškia, kad joje turėtų būti įdiegtos apyvartos mažinimo priemonės. |
| Potencialumo sklandumo koeficientas (KPT) | Cpt = 100 / N × n
n - darbuotojų skaičius, kuris gali pakeisti darbo vietą per metus (nustatytas apklausos metu); N - respondentų skaičius |
Atspindi, kokia efektyvi yra motyvacijos sistema. Jei visoje įmonėje Kpt yra didesnis nei Ktek, tada motyvacijos nėra arba ji neveiksminga |
| Papildomas pajamingumo indeksas (DIT) | DIt = Kuv 1 / S × 100
Kuv 1 - per pastaruosius metus priimtų ir atleistų iš darbo skaičius; S - vidutinė darbuotojų skaičiaus vertė |
Parodo trumpalaikių darbuotojų kaitą |
Be to, apskaičiuojamas koeficientas, kuris atspindi pusę viso darbuotojo buvimo įmonėje laikotarpio. Tai leidžia sužinoti, koks laiko tarpas praėjo, kol 50% skyriaus ar kitos grupės darbuotojų, atėjusių į organizaciją tuo pačiu metu, paliko ją.
HR strategija
Darbuotojų darbo vertės didinimas yra svarbus žmogiškųjų išteklių strategijos elementas. Kai darbuotojas patenkintas įmonės kultūra, psichologiniu klimatu komandoje, darbo užmokesčio sistema ir kitais veiksniais, jis išlieka organizacijoje. Taigi darbo apyvartos valdymas yra ne kas kita, kaip įmonės vertės valdymas darbuotojams.
Personalo kaitos problema niekada neišnyks, tačiau ją bus galima sumažinti. Standartiniai valdymo metodai pamažu tampa praeitimi. Vis stipresnis tampa lankstus ir individualus požiūris į darbo paieškas ir išsaugojimą.
Mirtina daugelio darbdavių klaida yra standartinis požiūris į visus darbuotojus, todėl mokymo programos neprisideda prie tikslų siekimo.
7 veiksniai, mažinantys darbuotojų kaitą
- Padorus atlyginimas, premijų sistema. Kintamos ir pastovios darbo užmokesčio dalys optimaliu santykiu, atsižvelgiant į regiono ypatybes. Padauginkite iš koeficiento ir išmokų už perpildytą planą. Nepriimtini per dideli planai.
- Puikios baudos sistemos. Kaip rodo praktika, premijų atėmimas sumažina lojalumą ir pasitikėjimą organizacija. Papeikimas ar pažeminimas suvokiami kaip teisingesnė bausmė, o ne bauda.
- Optimalus darbo režimas, atostogų grafikas. Darbuotojas, kuriam pavyksta atsipalaiduoti, dirba linksmiau ir efektyviau.
- Aiškūs darbuotojų tobulėjimo tikslai ir konceptualus požiūris į mokymą. Personalo kaita, karjeros augimas, tobulinimas ir projektavimo darbai. Viskas tam, kad darbas būtų perspektyvus ir įdomus.
- Apsauga nuo vadovų savivalės ir atsakomybės. Pvz., Vadovybės frazės: „Taigi, kad rytoj nebūsi čia“ arba „Jei tai tau netinka, mes niekam nelaikome“, bet kuriai organizacijai yra destruktyvi. Tokie teiginiai sumažina darbo vietos vertę.
- Nuolatiniai lyderystės mokymai. Darbuotojo išvykimas yra viršininkų klaidų rezultatas: neraštinga sąveika, blogas tikslų nustatymas, neaiškus instruktažas.
- Individualus požiūris. Geras darbo sąlygas gali pasiūlyti daugelis darbdavių.Tačiau vis aktualesnis yra individualus požiūris į darbuotojus: galimybė keisti tvarkaraštį, laisvas laikas, perspektyvos ir darbo užmokesčio schema.
Išvada
Daugelis Rusijos verslininkų ir vadovų iki šiol egzistuoja laikydamiesi stereotipų, pagal kuriuos sėkmė versle priklauso nuo artimų ir suprantamų dalykų - administracinių išteklių, asmeninių ryšių ir pan., Todėl žmogiškųjų išteklių valdymas iš tikrųjų yra kritinė valdymo funkcija. nuoširdžiai.
Tokios problemos sprendimas, kaip sumažinti darbuotojų kaitą, reikalauja kruopštaus ir kompetentingo valdymo požiūris darbuotojai. Jos esmę gerai išreiškė Jamesas Goodnightas: „Kiekvieną vakarą 95% mano firmos turto keliauja namo. Mano užduotis yra sudaryti tokias darbo sąlygas, kad kiekvieną rytą visi šie žmonės turėtų norą sugrįžti. Kūrybingumas, kurį jie suteikia korporacijai, formuoja mūsų konkurencinį pranašumą. “
