En stor hindring for udviklingen af mange moderne virksomheder er den høje personaleomsætning. Årlige tab i nogle organisationer når 90% af staten. Søgning efter nye medarbejdere, tilpasning og træning er altid ressourcer. Især inden for brancher, hvor særlige kvalifikationer og kvalifikationer er kritiske.
Høj omsætning betyder lav produktivitet, mangel på et godt koordineret arbejdsteam og virksomhedsånd. Hvordan beregnes omsætningshastigheden? Hvordan analyserer man dens indikatorer og finder årsagerne hertil?
Personaleomsætning - "roterende dørindeks"
Personaleomsætning er bevægelse menneskelige ressourcer fra stat til stat. "Roterende dørindeks" eller "fluiditet" beskriver egenskaberne ved forvaltning af menneskelige ressourcer i en bestemt organisation.
Generelt beregner virksomheden den generelle omsætning, privat - efter afdelinger eller grupper af medarbejdere, der har en fælles faglig eller kønsrelateret egenskab.
Afskedigelser på grund af værnepligt, pension osv. Vedrører baggrundomsætning. Overdreven er forårsaget af medarbejdernes utilfredshed med deres arbejdsplads (aktiv omsætning) eller ledelse af en bestemt medarbejder (passiv).
typer
| Intern personaleomsætning | Ekstern fluiditet | Naturlig (3-5%) | Overdreven (mere end 15%) | Potentiale (skjult) |
| Rotation, bevægelse af arbejdskraft inden for virksomheden | Bevægelsen af arbejdskraft mellem virksomheder, virksomheder fra forskellige brancher | En lille procentdel af medarbejdere, der af forskellige grunde forlader organisationen | Betydeligt tab af arbejdskraft fra staten | Arbejdstagere afslutter ikke eksternt, men flytter internt væk fra organisationen. Når muligheden opstår, ændrer de deres arbejdssted |
Naturlig fluiditet er nyttig for organisationen, bidrager til gradvis fornyelse af teamet, tilstrømningen af ny energi og ideer.
Høj personaleomsætning hindrer samhørighed, etablering af stærke bånd og dannelsen af et effektivt team. Moralen forværres, og motivationen for hele holdet falder.
Hvem? Hvor? Hvornår? grunde
Udviklingen af foranstaltninger til sikring af personale begynder med at finde ud af de særlige grunde til afskedigelsen. Det er nødvendigt at indsamle information ikke kun om motivene for medarbejdere, der forlader på deres egen anmodning, men også krænker arbejdsdisciplin.
Årsagerne til personalets omsætning er forskellige og ligger ikke kun i utilfredsstillende arbejdsvilkår, lønninger, men også i analfabet udvælgelse og ledelse af personale.
- I næsten 90% af tilfældene fører rekruttering til lægmand til afskedigelse, arbejdsgiverens ønske om hurtigt at finde nogen til en ledig stilling og ansøgeren til at få et job. Dårlig information ved ansættelse af en ny medarbejder fører til et lignende resultat.
- Afvisning under prøveperiode forekommer med dårlig tilpasning. I dets fravær forlader ikke alle med det samme, kan en skjult beslutning om at forlade en medarbejder "bære" i sig selv år.
- Som Robert Sutton sagde: "For det meste flytter folk væk fra ledere, ikke virksomheder." Uenighed med ledelses- og styringsmetoder kan føre til afskedigelse. En klar briefing reducerer personalets omsætning.
- Mangel på muligheder for udvikling, træning og karrierevækst. En almindelig årsag er utilfredshed med deres aktiviteter, erhverv.
- Ugunstigt moralsk og psykologisk klima.Afskedigelse efter den anden, pårørende.
- Medarbejdernes inkompetence, manglende evne til at udføre deres funktioner i teamet bliver årsagen til utilfredshed med lederskabet og afskedigelsen.
Beregning af personaleomsætning: formel og standard
En indikator for arbejdsbevægelsen er omsætningshastigheden. Formlen til beregning af den er forholdet mellem antallet af dem, der afslutter, og det gennemsnitlige antal ansatte i en bestemt periode. Koefficienten udtrykkes i procent.
| Personaleomsætning. formel | |
| Kt = (Chuszh - Chus) / Chs ×100 | CT - arbejdskraftens omsætningskoefficient;
Chuszh - antallet af ansatte, der fratræder deres egen fri vilje; Chus - antallet af ansatte, der er afskediget på initiativ af ledelsen; Hs - det gennemsnitlige antal ansatte (beregnet som det aritmetiske gennemsnit af antallet af ansatte ved begyndelsen og slutningen af perioden) |
Procentdel af personaleomsætning sammenlignes med standarden, der bestemmes under hensyntagen til organisationens, arbejdsmarkedets og andre faktorer. Det er vigtigt ikke kun at beregne fluiditeten, men også at spore dynamikken i indikatoren, især de skarpe spring.
Det anbefales, at medarbejderomsætningshastigheden beregnes for hver enhed sammenlignet med tidligere perioder og for at analysere dynamikken.
udskrift
Teoretisk set skal standarden være 3-5%, hvilket indikerer et lavt eller naturligt fluiditetsniveau. I praksis betragtes normen som en indikator fra 10 til 12%, og for store virksomheder - 15%.
Det er nødvendigt at være opmærksom på en høj procentdel af omsætningen: for små organisationer - mere end 12%, for store virksomheder - mere end 15%. Dette er et signal om tilstedeværelsen af mangler i personalestyringssystemet, men ikke altid. Undtagelser kan være forbundet med virksomhedens karakteristika, for eksempel stor fluiditet på grund af sæsonarbejde.
Hvilke faktorer påvirker udbyttesatserne?
Hver virksomhed har sine egne omsætningsstandarder, der tages i betragtning ved udførelse af personaleanalyse. Den optimale og høje koefficientværdi fastlægges under hensyntagen til følgende faktorer.
- Brantspecifikationer og sæsonbestemmelse.
- Virksomhedens placering, for eksempel personaleomsætningen hos virksomheden i en storby er højere end i en lille by.
- Niveauet for organisationens konkurrenceevne på arbejdsmarkedet.
- Egenskaber ved virksomheden, dens personalepolitik, ansættelses- og afskedigelsessystemer.
- Kategori af ansatte. Omsætningsgraden for administrativt personale er lavere end lineær.
Analyse teknik
Under hensyntagen til virksomhedens særegenheder vælges en analyseteknik. Før du analyserer personalets omsætning, skal du bestemme:
- den analyserede periode (år, kvartal osv.);
- liste over indikatorer, der skal beregnes;
- hvordan man udfører beregningen (efter måned, kvartal, for hele organisationen, efter afdeling eller for bestemte grupper af ansatte).
Personaleomsætningsformlen og andre indikatorer afspejler kun det generelle billede af teamet og de fratrædte ansatte. De modtagne oplysninger giver ikke svar på spørgsmål om, hvor de arbejdede, hvor længe, hvorfor de afsluttede, og hvilke tab dette vil medføre for organisationen.
Personaleomsætning anbefales at analyseres i en bestemt periode af grupper af ansatte. For eksempel om tre måneder og under hensyntagen til hastigheden af deres afskedigelse fra organisationen. Beregninger skal indtastes i en speciel tabel.
| indikatorer | Det samlede antal afgåede | Procentdel af quitters | Flow rate | Andre indikatorer |
| Data fra 1. kvartal | ||||
| 2. kvartal | ||||
| 3. kvartal | ||||
| og t. d. |
At studere dynamikken i personaleomsætningsindikatorer er meget vigtig, da det giver dig mulighed for at se ændringsretningen. Analysen af omsætningen i organisationen og afdelingerne som helhed hjælper med at identificere virkningen af arbejdsvilkår og organisering af produktionen på disse ændringer.
Strømningshastighedsindikatorer
Under analysen kan flere indikatorer beregnes.
| indikator | Personaleomsætning. Beregningsformel | Indikatorværdi |
| Omsætningsforhold (Cob) | Cob = U / P
Y er antallet af afskedigede. P - antallet af accepterede |
Det viser, hvor intensivt personalet ændrer sig, om det værdsætter muligheden for at arbejde i organisationen |
| Stabilitetskoefficient (KST) | Øst = 100 / S × n
n er antallet af ansatte, der arbejder i virksomheden i perioden; S - den gennemsnitlige værdi af antallet af ansatte |
Viser, hvor effektiv udvælgelse og tilpasning af medarbejdere, uanset om de havde indflydelse på personalets omsætning. Beregningen foretages for enhver periode og afhænger af branchen |
| Stabilitetsindeks (er) | Er = K2 / K1 × 100
K1 - antallet af ansatte ansat for et år siden; K2 - antallet af ansatte i et år eller mere |
Viser, hvilken del af personalet der accepteres og der arbejder i organisationen i et år. |
| Intensitetskoefficient (hval), norm = 1 | Hval = Kt at / Ktek
CT at - afdelingens omsætningskoefficient; Ktek - omsætningskoefficienten i hele virksomheden |
Personaleomsætning efter enheder. Hvis værdien af Keith for en bestemt afdeling er mere end 1, betyder det, at der skal indføres foranstaltninger til at reducere omsætningen i den. |
| Potential fluiditetskoefficient (KPT) | Cpt = 100 / N × n
n er antallet af ansatte, der kan skifte job i løbet af året (identificeret under undersøgelsen); N - antallet af respondenter |
Reflekterer hvor effektiv motivationssystemet er. Hvis Kpt er højere end Ktek i hele virksomheden, er motivationen fraværende eller ineffektiv |
| Yderligere udbytteindeks (DIT) | DIt = Kuv 1 / S × 100
Kuv 1 - antallet af vedtagne og afskedigede i det forløbne år; S - den gennemsnitlige værdi af antallet af ansatte |
Viser omsætningen blandt korttidsansatte |
Derudover beregnes en koefficient, der afspejler halvdelen af varigheden af den samlede varighed af medarbejderens ophold på virksomheden. Det giver dig mulighed for at finde ud af, hvilket tidsrum, der gik, før 50% af afdelingen eller anden gruppe af medarbejdere, der kom til organisationen på samme tid forlod den.
HR-strategi
At øge værdien af arbejde for personalet er et væsentligt element i en HR-strategi. Når en medarbejder er tilfreds med virksomhedskulturen, det psykologiske klima i teamet, vederlagssystemet og andre faktorer, forbliver han i organisationen. Således er styring af arbejdsomsætning intet andet end at styre værdien af en virksomhed for ansatte.
Problemet med personalets omsætning forsvinder aldrig, men det kan reduceres. Standard ledelsesmetoder bliver gradvist fortiden. En fleksibel og individuel tilgang til søgning og konservering af arbejdskraft vinder styrke.
Mange arbejdsgiveres fatale fejl er en standardtilgang for alle ansatte, derfor bidrager uddannelsesprogrammer ikke til at nå målene.
7 faktorer, der reducerer personalets omsætning
- Anstændig løn, bonussystem. Variable og konstante dele af lønningerne i det optimale forhold under hensyntagen til regionens karakteristika. Multiplikation med koefficienten og kvoter for overopfyldelse af planen. Overprispriser er uacceptable.
- Mangel på et fint system. Som praksis viser, reducerer fratagelse af bonus loyalitet og tillid til organisationen. En irettesættelse eller nedrivning opfattes som en mere retfærdig straf i modsætning til en bøde.
- Optimal arbejdsmåde, ferieplan. En medarbejder, der formår at slappe af, fungerer sjovere og mere effektivt.
- Klare mål for medarbejderudvikling og konceptuelle tilgange til uddannelse. Personalerotation, karrierevækst, udviklings- og designarbejde. Alt for at gøre arbejdet lovende og interessant.
- Beskyttelse mod lederes vilkårlighed og ansvar. For eksempel er sætninger fra lederskabets side: "så du ikke er her i morgen" eller "hvis det ikke passer dig, holder vi ikke nogen" er ødelæggende for nogen organisation. Sådanne udsagn reducerer værdien af arbejdspladsen.
- Kontinuerlig lederuddannelse. Medarbejderens afgang er resultatet af fejl fra overordnede: analfabet interaktion, dårlig målsætning, uklar briefing.
- Individuel tilgang. Gode arbejdsforhold kan tilbydes af mange arbejdsgivere.Men en individuel tilgang til medarbejdere bliver mere og mere relevant: evnen til at ændre tidsplanen, fritid, udsigter og lønningsordningen.
konklusion
De fleste russiske forretningsfolk og ledere til i dag eksisterer inden for rammerne af stereotyper, hvorefter succes i erhvervslivet afhænger af nære og forståelige ting - administrative ressourcer, personlige forbindelser osv. Som et resultat er human resource management faktisk en kritisk styringsfunktion for alvor.
Løsningen på et sådant problem som at reducere medarbejderomsætningen, kræver omhyggelig og kompetent ledelsesmetode personalet. Essensen blev godt udtrykt af James Goodnight: ”Hver aften går 95% af min virksomheds aktiver hjem. Min opgave er at skabe sådanne arbejdsvilkår, at alle disse mennesker hver morgen ønsker at vende tilbage. Den kreativitet, de bringer til virksomheden, former vores konkurrencefordel. ”
