Постоје двије врсте организационих структура које су препознате као идеалне: функционална и подјела. Обоје се разликују по одређеним карактеристикама.
Функционална организациона структура има такву управу да, са изузетком највишег ауторитета у облику управе или одбора предузећа, формирање осталог структурне јединице биће спроведено на основу функција које су им додељене.
Дивизијска организациона структура постојаће ако је организација саграђена по принципу циља, односно формирање јединица је вршено на продуктивној основи. У првом случају, главне организационе структуре могу се назвати функционалне службе, а у другом - одељења.
Обично је тешко направити општу процену ових структура, пошто је у пракси готово немогуће пронаћи организационе структуре у њиховом чистом облику, превладава мешовити тип. Овоме додајте чињеницу да су недостаци и предности обе опције важни само због одговарајућих ситуационих компоненти организационог контекста. Међутим, дивизијска организациона структура има својства која вриједи размотрити.
Базна компонента
Овај модел се традиционално користи за изградњу структуре највећих организација које стварају производне поделе унутар корпорација, дајући им одређену независност у обављању оперативних активности. У исто време, администрација је задржала право на строгу контролу над питањима која су на целој компанији: то су стратегије за даљи развој, инвестиције, иновативни развој и друга.
Схема организационе структуре у овом случају претпоставља да кључне фигуре овде неће бити менаџери, већ менаџери који руководе производним одељењима. За структуру организације по одељењима обично се користи један од три критеријума:
- специјализација производа укључује наглашавање произведених производа или услуга;
- специјализација потрошача подразумева обавезну оријентацију на потрошача;
- Регионална специјализација узима у обзир области које су у служби.
Шта то даје?
Организациона структура подјеле је ефикасна због чињенице да омогућава најближу могућу везу између производње и потрошача, значајно убрзавајући реакцију прве на промјене у окружењу. Резултати проширења граница оперативне и економске независности одељења сада се сматрају „профитним центрима“, па им је дата слобода деловања да повећају степен ефикасности текућих активности.
Подручја примене
Дивизијска организациона структура може се најактивније применити у следећим случајевима:
- у мултидисциплинарним предузећима;
- у предузећима која се налазе у различитим регионима;
- у предузећима чије се активности односе на спровођење сложених иновативних процеса.
Дивизијски тип организационе структуре сугерише да су јединице које је формирају уједињене међу собом, као и са центром кроз производне, административне и финансијске везе. Ову структуру управљања карактеришу одређене предности и недостаци.
Предности
Међу плусевима су следећи:
- - односи директорија се формирају на линеарној основи;
- алати за координацију заједно са техничком подршком користе се прилично снажно;
- промене на тржишту покрећу тренутну реакцију;
- старији руководиоци компанија ослобођени су рутинских и оперативних одлука;
- одговорност је јасно ограничена;
- систем је флексибилан и врло прилагодљив;
- структурне јединице карактерише независност;
- мрежна комуникација је поједностављена до немогућег;
- висока мотивација уз потпуну аутономију особља.
Свака предност организационе структуре подељених пружа широке могућности за њено коришћење.
Недостаци
Међу минусима су следећи:
- водећи кадрови су у великој потражњи;
- координација је веома компликована;
- због дуплирања функција трошкови се знатно повећавају;
- не може се спровести јединствена политика;
- особље је фрагментирано;
- синергистички ефекат слаби.
Остале опције
Функционалне и дивизијске организационе структуре примиле су антипод у облику органског типа. Главни правац органског модела организационог дизајна је постизање високог степена прилагодљивости развоја у ограниченој употреби процедура и правила, низак степен независности и висок ниво децентрализације моћи.
Органски типови организационих структура разликују се од свих осталих по томе што задовољавају потребе предузетника у високом степену прилагодљивости и флексибилности на услове животне средине који се веома брзо мењају. Суштина органске структуре је следећа: она у потпуности одбацује идеју да ће организација бити ефикасна у случају јасне структуре и када је рад сличан механизму исправљања грешака. Овај модел је фокусиран на спровођење радикалних промена како би се осигурао потребни ниво прилагодљивости. Основа такве организације заснива се на приликама, а не на ограничењима, она проналази нове радње и не држи се старих, преферира расправе мирне разговоре и подстиче контрадикције и сумње, не доносећи све одлуке које воде војска на веру.
Вриједно је рећи да схема организационог типа органског типа још није у потпуности оперативна, јер је у почетној фази њеног формирања, а у чистом облику је користе поједине организације. Међутим, елементи овог приступа управљачкој структури почели су се ширити поприлично, посебно у компанијама које имају за циљ брзо прилагођавање променљивом окружењу. Органски модел је постао основа, па су на њему изграђене врсте организационих структура, као што су тим, матрица, дизајн.
У поређењу са подељеном структуром
Да бисте схватили суштину овог приступа, требало би да размислите како је све почело. Организациону структуру дивизије створили су запослени у Генерал Моторсу и Дупонту, Алфред П. Слоан и Пиерре С. Дупонт. Они су развили структуру која је требало да функционише на основу полуаутономних производних одељења, која су формирана у зависности од марке, врсте производа или на основу географског положаја.
Управљање производним активностима сваког одељења обављало се одвојено. Задаци Генералне дирекције били су расподјела ресурса између одјељења и израда стратешких планова. Упркос чињеници да је подељена организациона структура настала двадесетих година прошлог века, почели су је користити тек седамдесетих година. Велике компаније почеле су да обнављају своје управљачке структуре услед компликовања технолошких активности, диверзификације производње и услед промена у тржишном окружењу. Тада су се почела појављивати одељења за производњу. Они су стекли независност у оквиру оперативних активности.Међутим, права администрације проширила су се и на контролу над питањима стратегије за даљи развој, инвестиције, истраживање и развој. Организациона шема се почела мењати у корист комбиновања централизоване координације са децентрализованим управљањем. То је дало одређени ефекат.
Структурне особине
Организациона структура подјела је ефикасна због чињенице да је свака грана постала независна пословна јединица у односу на централну управу. Руководилац одељења има пуну надлежност, као и сву одговорност за ефикасност јединице. Компанија обухвата неколико филијала. Обично је његов шеф колективно тело, односно, одбор директора, који укључује шефове одељења. Одговорност генералног менаџмента компаније и његове централне канцеларије укључује именовање менаџера, доделу ресурса, спровођење ограничених контролних функција и израду стратешких планова. Поред свега тога, они су ангажовани на потрази за изворима финансирања, као и у припреми новчаних планова за филијале.
Типови
Тренутно организациона структура компаније може бити једна од три врсте. Размотримо их детаљније.
Продуктивно
Састоји се од пара аутономних пословних јединица, односно грана, чија је сврха сваки сектор тржишта хране. У односу на читаву организацију, свака од њих делује као профитни центар.
Развијени образац претпоставља да ће свако одељење обављати функције које одговарају линеарној структури запослених, односно да имају одељења за продају, маркетинг, дизајн и друга одељења. Референтни модел претпоставља да број филијала одговара броју сектора тржишта хране којима ова организација служи.
Линеарна дивизијска организациона структура усмјерена је на стицање тржишних позиција и максимизирање профита. Генерал Моторс је прва компанија која је започела рад на овом принципу. Створила је 5 независних огранака: Понтиац, Олдсмобиле, Цхевролет, Буицк и Цадиллац. Недостатак ове структуре често се назива повећањем трошкова, што је повезано са дуплирањем сличних врста посла за различите врсте производа.
Фокус на купца
Ово је типичан развој продуктивне структуре која се користи да служи одређеним групама потрошача које су важније за организацију, док је обавезно и мукотрпно разматрање свих суптилности захтева купаца обавезно. Подјела организационе структуре по овом принципу постоји у Русији. На пример, велики издавачи књига имају посебне јединице које производе литературу за одрасле, адолесценте и уџбенике за више и средње школе. Свака од ових одељења има референтну тачку за своју клијентску публику, тако да су њихови поступци слични раду независних компанија.
Регионални
Регионалну организациону структуру компаније готово увек користе оне организације које у различитим регионима имају своје филијале. Помоћу регионалне структуре, поједностављено је решавање различитих потешкоћа које су повезане са локалним законодавством, карактеристикама културе организације, специфичним ставовима, потребама и захтевима потрошача.
Ову врсту најчешће користе одељења за трговину и маркетинг великих компанија која послују у огромним географским областима. Могу се поделити на мање блокове. Компаније за паковање или лекови могу формирати подружнице са вишенаменским структурама у различитим регионима.
Често се ову врсту користе непрофитне организације, на пример, политичке партије, синдикати, креативни савези и други.
Коју структуру одабрати?
Дивизијска врста организационе структуре бира се у случају када је она најприкладнија за спровођење стратешких планова организације. Предности овог решења су следеће:
- спољни услови узрокују тренутни оперативни одговор компаније;
- у производним структурама постоји зближавање текућих и стратешких задатака;
- одговорност и одлучивање су на истом нивоу;
- регионални менаџери добијају услове за ефикасан раст;
- унутар једне поделе, можемо разговарати о максималној координацији.
Ова врста организационе структуре има добро дефинисане недостатке:
- борба унутар организације за квалификоване менаџере и ресурсе;
- повећање трошкова одржавања апарата за управљање због дуплирања истих врста рада;
- повећање степена хијерархије захтева координацију на свим нивоима, због чега услови одобрења расту и процеси доношења одлука постају спорији.
