Ir divu veidu organizatoriskās struktūras, kas atzītas par ideālām: funkcionālās un dalītās. Abas no tām atšķiras pēc noteiktām pazīmēm.
Funkcionālā organizatoriskā struktūra ir tāda vadība, ka, izņemot augstāko varu uzņēmuma vadības vai valdes formā, pārējo veidošanu struktūrvienības tiks veikta, pamatojoties uz tām piešķirtajām funkcijām.
Dalīta organizatoriskā struktūra pastāvēs, ja organizācija tiks veidota pēc objekta principa, tas ir, vienību veidošana tika veikta uz produktīva pamata. Pirmajā gadījumā galvenās organizatoriskās struktūras var saukt par funkcionāliem pakalpojumiem, bet otrajā - sadalījumus.
Parasti ir grūti veikt šo struktūru vispārēju novērtējumu, jo praksē gandrīz neiespējami atrast organizatoriskās struktūras to tīrā veidā, dominē jauktais tips. Piebilst, ka abu variantu trūkumiem un priekšrocībām ir nozīme tikai organizatoriskā konteksta atbilstošo situācijas komponentu dēļ. Tomēr dalītajai organizatoriskajai struktūrai ir īpašības, kuras ir vērts apsvērt.
Pamatkomponents
Šo modeli tradicionāli izmanto, lai izveidotu struktūru lielākajām organizācijām, kas korporācijās izveido ražošanas nodaļas, piešķirot tām zināmu neatkarību operatīvo darbību veikšanā. Tajā pašā laikā administrācija paturēja tiesības uz stingru kontroli jautājumos, kas attiecas uz visu uzņēmumu: tās ir turpmākās attīstības stratēģijas, investīcijas, inovatīvas attīstības un citi.
Organizatoriskās struktūras shēma šajā gadījumā pieņem, ka galvenie skaitļi šeit būs nevis vadītāji, bet gan vadītāji, kas vada ražošanas nodaļas. Lai strukturētu organizāciju pēc nodaļas, parasti tiek izmantots viens no trim kritērijiem:
- produktu specializācija ietver uzsvaru uz ražotiem produktiem vai pakalpojumiem;
- patērētāju specializācija nozīmē obligātu orientāciju uz patērētāju;
- Reģionālā specializācija ņem vērā jomas, kuras tiek izmantotas.
Ko tas dod?
Sadalītā organizatoriskā struktūra ir efektīva tāpēc, ka tā nodrošina visciešāko iespējamo saikni starp ražošanu un patērētāju, ievērojami paātrinot tās reakciju uz izmaiņām, kas raksturīgas ārējai videi. Departamenta operatīvās un ekonomiskās neatkarības robežu paplašināšanas rezultāti tagad tiek uzskatīti par "peļņas centriem", tāpēc tiem tiek dota rīcības brīvība, lai palielinātu pašreizējās darbības efektivitātes pakāpi.
Lietošanas jomas
Nodalīto organizatorisko struktūru visaktīvāk var piemērot šādos gadījumos:
- daudznozaru uzņēmumos;
- uzņēmumos, kas atrodas dažādos reģionos;
- uzņēmumos, kuru darbība saistīta ar sarežģītu novatorisku procesu ieviešanu.
Organizētās struktūras dalītais tips liek domāt, ka to veidojošās vienības ir apvienotas savā starpā, kā arī ar centru, izmantojot ražošanas, administratīvās un finansiālās saites. Šai vadības struktūrai ir noteiktas priekšrocības un trūkumi.
Priekšrocības
Starp plusi ir šādi:
- - direktoriju attiecības tiek veidotas uz lineāra pamata;
- koordinācijas rīki kopā ar tehnisko atbalstu tiek izmantoti diezgan jaudīgi;
- tirgus izmaiņas izraisa tūlītēju reakciju;
- uzņēmuma vecākajiem vadītājiem nav ikdienas un operatīvu lēmumu;
- atbildība ir skaidri noteikta;
- sistēma ir elastīga un ļoti adaptīva;
- struktūrvienības raksturo neatkarība;
- tīkla komunikācija ir vienkāršota līdz neiespējama;
- augsta motivācija ar pilnīgu personāla autonomiju.
Katra dalītās organizatoriskās struktūras priekšrocība sniedz plašas iespējas tās izmantošanai.
Trūkumi
Starp mīnusiem ir šādi:
- vadošie kadri ir ļoti pieprasīti;
- koordinācija ir ļoti sarežģīta;
- funkciju dublēšanās dēļ izmaksas ievērojami palielinās;
- nevar īstenot vienotu politiku;
- personāls ir sadrumstalots;
- sinerģisks efekts vājina.
Citas iespējas
Funkcionālās un dalītās organizatoriskās struktūras saņēma antipodi organiskā tipa formā. Organizatoriskā dizaina organiskā modeļa galvenais virziens ir pieņemts, lai sasniegtu augstu attīstības pielāgošanās pakāpi ierobežotā procedūru un noteikumu izmantošanā, zemu neatkarības pakāpi ar augstu varas decentralizācijas līmeni.
Organisko struktūru organiskie veidi atšķiras no visiem pārējiem ar to, ka tie apmierina uzņēmēju vajadzības pēc lielas pielāgošanās un elastības vides tirgus apstākļiem, kas mainās ļoti ātri. Organiskās struktūras būtība ir šāda: tā pilnībā noraida domu, ka organizācija būs efektīva skaidras struktūras gadījumā un kad darbs ir līdzīgs skaidri atkļūdojamam mehānismam. Šis modelis ir vērsts uz radikālu izmaiņu ieviešanu, lai nodrošinātu nepieciešamo pielāgošanās līmeni. Šādas organizācijas pamatā ir iespējas, nevis ierobežojumi, tā atrod jaunas darbības un neliecas pie vecām, dodot priekšroku diskusijām mierīgām sarunām un rosinot pretrunas un šaubas, nepieņemot visus lēmumus, kas nāk no vadības, uz ticību.
Ir vērts teikt, ka organiskā tipa organizatoriskā tipa diagramma vēl nav pilnībā darbojas, jo tā ir sākotnējā veidošanās stadijā, un tīrā formā to izmanto atsevišķas organizācijas. Tomēr šīs pieejas elementi vadības struktūrā sāka izplatīties diezgan plaši, īpaši uzņēmumos, kuru mērķis ir ātri pielāgoties mainīgajai videi. Organiskais modelis ir kļuvis par bāzi, tāpēc uz tā tiek veidoti organizatorisko struktūru veidi, piemēram, komanda, matrica, dizains.
Sadalīšanas struktūras pirmsākumos
Lai saprastu šīs pieejas būtību, jums jāapsver, kā tas viss sākās. Sadalīto organizatorisko struktūru izveidoja General Motors un Dupont darbinieki Alfrēds P. Sloans un Pjērs S. Duponta. Viņi izstrādāja struktūru, kurai vajadzēja darboties, pamatojoties uz daļēji autonomajiem ražošanas departamentiem, kas tika izveidoti atkarībā no zīmola, produkta veida vai uz ģeogrāfiskās atrašanās vietas.
Katras nodaļas ražošanas darbību vadība tika veikta atsevišķi. Ģenerāldirektorāta uzdevumi bija resursu sadale starp departamentiem un stratēģisko plānu izstrāde. Neskatoties uz to, ka dalītā organizatoriskā struktūra radās pagājušā gadsimta divdesmitajos gados, viņi sāka to izmantot tikai septiņdesmitajos gados. Lielie uzņēmumi sāka atjaunot savus vadības struktūras sakarā ar sarežģītām tehnoloģiskām darbībām, ražošanas dažādošanu un, ņemot vērā izmaiņas tirgus vidē. Toreiz sāka parādīties ražošanas nodaļas. Viņi ieguva neatkarību operatīvo darbību ietvaros.Tomēr administrācijas tiesības attiecās arī uz turpmākās attīstības, investīciju, pētniecības un attīstības stratēģijas jautājumu kontroli. Organizācijas shēma ir sākusi mainīties par labu centralizētas koordinācijas apvienošanai ar decentralizētu pārvaldību. Tas deva zināmu efektu.
Strukturālās īpašības
Nodalītā organizatoriskā struktūra ir efektīva tāpēc, ka katra filiāle ir kļuvusi par neatkarīgu uzņēmējdarbības vienību attiecībā pret centrālo pārvaldi. Nodaļas vadītājam ir pilnīgas pilnvaras, kā arī visa atbildība par vienības efektivitāti. Uzņēmumā ietilpst pāris filiāles. Parasti tās galva ir kolektīva institūcija, tas ir, direktoru padome, kurā ietilpst nodaļu vadītāji. Uzņēmuma un tā centrālā biroja vispārējās vadības atbildība ietver vadītāju iecelšanu, resursu piešķiršanu, ierobežotu kontroles funkciju ieviešanu un stratēģisko plānu izstrādi. Papildus tam tieši viņi nodarbojas ar finansējuma avotu meklēšanu, kā arī par naudas plānu sagatavošanu filiālēm.
Veidi
Pašlaik uzņēmuma dalītā organizatoriskā struktūra var būt viena no trim veidiem. Apsvērsim tos sīkāk.
Produktīvs
Tas sastāv no autonomu biznesa vienību pāra, tas ir, filiālēm, kuru katra mērķis ir savs pārtikas tirgus sektors. Saistībā ar visu organizāciju katrs no tiem darbojas kā peļņas centrs.
Izstrādātajā formā tiek pieņemts, ka katrs departaments veiks funkcijas, kas atbilst lineārajai personāla struktūrai, tas ir, tām ir pārdošanas, mārketinga, dizaina un citas nodaļas. Atsauces modelī tiek pieņemts, ka filiāļu skaits atbilst pārtikas nozares nozaru skaitam, ko šī organizācija apkalpo.
Lineārās dalītās organizatoriskās struktūras mērķis ir iegūt pozīcijas tirgū un palielināt peļņu. General Motors ir pirmais uzņēmums, kas sāka strādāt pēc šī principa. Viņa izveidoja 5 neatkarīgas filiāles: Pontiac, Oldsmobile, Chevrolet, Buick un Cadillac. Šīs struktūras trūkumus bieži sauc par izmaksu pieaugumu, kas ir saistīts ar līdzīgu darbu dublēšanos dažāda veida izstrādājumiem.
Uzmanība klientiem
Tā ir tipiska produktīvās struktūras attīstība, kuru izmanto, lai apkalpotu noteiktas patērētāju grupas, kuras ir svarīgākas organizācijai, savukārt obligāti un rūpīgi jāņem vērā visu klientu pieprasījumu smalkumi. Organizācijas struktūras sadalījums pēc šī principa ir atrodams Krievijā. Piemēram, lielajiem grāmatu izdevējiem ir īpašas vienības, kas ražo literatūru pieaugušajiem, pusaudžiem un mācību grāmatas augstākajām un vidusskolām. Katrai no šīm nodaļām ir atskaites punkts attiecībā uz savu klientu auditoriju, tāpēc viņu darbība ir līdzīga neatkarīgu uzņēmumu darbam.
Reģionālā
Uzņēmuma reģionālo organizatorisko struktūru gandrīz vienmēr izmanto tās organizācijas, kurām dažādos reģionos ir savas filiāles. Izmantojot reģionālo struktūru, tā tiek vienkāršota, lai atrisinātu dažādas grūtības, kas saistītas ar vietējiem tiesību aktiem, organizācijas kultūras iezīmēm, patērētāju īpašo attieksmi, vajadzībām un prasībām.
Šo veidu visplašāk izmanto lielo uzņēmumu tirdzniecības un mārketinga nodaļas, kas darbojas plašos ģeogrāfiskos apgabalos. Tos var sadalīt mazākos blokos. Iepakošanas vai zāļu ražošanas uzņēmumi var izveidot meitasuzņēmumus ar daudzfunkcionālām struktūrām dažādos reģionos.
Diezgan bieži šo veidu izmanto bezpeļņas organizācijas, piemēram, politiskās partijas, arodbiedrības, radošās savienības un citas.
Kuru struktūru izvēlēties?
Sadalītais organizācijas struktūras tips tiek izvēlēts gadījumā, kad tas ir vispiemērotākais organizācijas stratēģisko plānu īstenošanai. Šā risinājuma priekšrocības ir šādas:
- ārējie apstākļi izraisa tūlītēju uzņēmuma reakciju;
- ražošanas struktūrās notiek pašreizējo un stratēģisko uzdevumu tuvināšana;
- atbildība un lēmumu pieņemšana ir vienā līmenī;
- reģionālie vadītāji saņem nosacījumus efektīvai izaugsmei;
- vienas nodaļas ietvaros mēs varam runāt par maksimālu koordināciju.
Šāda veida organizatoriskajai struktūrai ir skaidri definēti trūkumi:
- cīņa organizācijā par kvalificētiem vadītājiem un resursiem;
- pārvaldības aparāta uzturēšanas izmaksu pieaugums, kas saistīts ar viena un tā paša veida darbu dublēšanos;
- hierarhijas pakāpes palielināšanai nepieciešama koordinācija visos līmeņos, kā dēļ pieaug apstiprinājumu termiņi un lēmumu pieņemšanas procesi kļūst lēnāki.
