Yra dviejų tipų organizacinės struktūros, pripažintos idealiomis: funkcinės ir padalintos. Jie abu skiriasi tam tikromis savybėmis.
Funkcinė organizacinė struktūra turi tokį valdymą, kad, išskyrus aukščiausią valdžią, kaip įmonės valdyba ar valdyba, formuoja likusius struktūriniai vienetai bus vykdomi atsižvelgiant į jiems priskirtas funkcijas.
Atskira organizacinė struktūra egzistuos, jei organizacija bus pastatyta objekto principu, tai yra, vienetų formavimas buvo vykdomas produktyviai. Pirmuoju atveju pagrindines organizacines struktūras galima vadinti funkcinėmis tarnybomis, o antruoju - padalijimais.
Paprastai sunku įvertinti bendrą šių struktūrų vertę, nes praktiškai neįmanoma rasti grynos formos organizacinių struktūrų, vyrauja mišrusis tipas. Prie to pridėkite ir tai, kad abiejų variantų trūkumai ir pranašumai yra svarbūs tik dėl atitinkamų situacinių organizacinio konteksto komponentų. Tačiau padalinta organizacinė struktūra turi savybių, į kurias verta atsižvelgti.
Bazinis komponentas
Šis modelis tradiciškai naudojamas stambiausių organizacijų, kurios sukuria gamybos padalinius korporacijose, struktūrai, suteikiant joms tam tikrą savarankiškumą vykdant operacinę veiklą. Tuo pat metu administracija pasiliko teisę griežtai kontroliuoti klausimus, susijusius su visa įmone: tai yra tolesnio vystymosi, investicijų, novatoriškų pokyčių ir kt. Strategijos.
Šiuo atveju organizacinės struktūros schema daro prielaidą, kad svarbiausi skaičiai čia bus ne vadovai, o vadybininkai, vadovaujantys gamybos padaliniams. Organizacijai struktūrizuoti pagal padalinius paprastai naudojamas vienas iš trijų kriterijų:
- produktų specializacija apima gaminamų gaminių ar paslaugų svarbą;
- vartotojų specializacija reiškia privalomą orientavimąsi į vartotoją;
- Regioninė specializacija atsižvelgia į aptarnaujamas sritis.
Ką tai suteikia?
Atskirtoji organizacinė struktūra yra veiksminga dėl to, kad ji sukuria kuo glaudesnį ryšį tarp gamybos ir vartotojo, pastebimai pagreitindama ankstesniojo reakciją į išorinei aplinkai būdingus pokyčius. Departamento veiklos ir ekonominio savarankiškumo ribų išplėtimo rezultatai dabar laikomi „pelno centrais“, todėl jiems suteikiama veiksmų laisvė, siekiant padidinti dabartinės veiklos efektyvumo laipsnį.
Naudojimo sritys
Atskira organizacinė struktūra gali būti aktyviausiai taikoma šiais atvejais:
- daugiadisciplininėse įmonėse;
- įmonėse, esančiose skirtinguose regionuose;
- įmonėse, kurių veikla apima sudėtingų novatoriškų procesų įgyvendinimą.
Atskirtas organizacinės struktūros tipas rodo, kad ją sudarantys vienetai yra sujungti tarpusavyje, taip pat su centru per gamybinius, administracinius ir finansinius ryšius. Ši valdymo struktūra pasižymi tam tikrais pranašumais ir trūkumais.
Privalumai
Tarp pliusų yra šie:
- - katalogų ryšiai formuojami tiesiniu pagrindu;
- koordinavimo priemonės kartu su technine pagalba naudojamos gana galingai;
- rinkos pokyčiai sukelia greitą reakciją;
- vyresniems įmonės vadovams nėra įprastų ir operatyvinių sprendimų;
- atsakomybė yra aiškiai apibrėžta;
- sistema yra lanksti ir labai pritaikoma;
- struktūriniai vienetai pasižymi nepriklausomybe;
- tinklo komunikacija supaprastinta iki neįmanoma;
- aukšta motyvacija ir visiškas personalo savarankiškumas.
Kiekvienas padalintos organizacinės struktūros pranašumas suteikia daug galimybių ja naudotis.
Trūkumai
Tarp minusų yra šie:
- pirmaujančių kadrų paklausa yra aukšta;
- koordinavimas yra labai sudėtingas;
- dėl funkcijų dubliavimo žymiai padidėja išlaidos;
- negalima įgyvendinti vienos politikos;
- personalas yra suskaidytas;
- sinergetinis efektas silpnėja.
Kitos galimybės
Funkcinė ir padalinta organizacinė struktūra gavo antipodą organinio tipo pavidalu. Pagrindinis organinio modelio organinio modelio tikslas yra aukštas plėtros pritaikomumo lygis ribotai naudojant procedūras ir taisykles, žemas nepriklausomybės laipsnis ir aukštas valdžios decentralizacijos lygis.
Ekologiški organizacinių struktūrų tipai skiriasi nuo visų kitų tuo, kad patenkina verslininkų poreikį labai lengvai prisitaikyti ir lanksčiai prisitaikyti prie aplinkos rinkos sąlygų, kurios labai greitai keičiasi. Organinės struktūros esmė yra tokia: ji visiškai atmeta mintį, kad organizacija bus efektyvi, jei bus aiški struktūra ir kai darbas bus panašus į aiškiai suderintą mechanizmą. Šis modelis yra orientuotas į radikalių pokyčių įgyvendinimą, siekiant užtikrinti reikiamą pritaikomumo lygį. Tokios organizacijos pagrindas grindžiamas galimybėmis, o ne apribojimais, ji randa naujų veiksmų ir nesilaiko senų, pasirinkdama diskusijas ramiems pokalbiams ir skatindama prieštaravimus bei abejones, nepriima visų vadovybės priimamų sprendimų dėl tikėjimo.
Verta pasakyti, kad organinio tipo organizacinė schema dar nevisiškai veikia, nes ji yra pradiniame jos formavimo etape, o gryna forma atskiros organizacijos ja naudojasi. Tačiau šio požiūrio į vadovų struktūrą elementai pradėjo plisti gana plačiai, ypač įmonėse, kurios siekia greitai prisitaikyti prie besikeičiančios aplinkos. Organinis modelis tapo pagrindu, todėl ant jo yra kuriamos tam tikros organizacinių struktūrų rūšys, tokios kaip komanda, matrica, dizainas.
Padalijimo struktūros ištakose
Norėdami suprasti šio požiūrio esmę, turėtumėte pagalvoti, kaip viskas prasidėjo. Atskirtą organizacinę struktūrą sukūrė „General Motors“ ir „Dupont“ darbuotojai Alfredas P. Sloanas ir Pierre S. Dupont. Jie sukūrė struktūrą, kuri turėjo veikti remiantis pusiau autonominiais gamybos padaliniais, kurie buvo suformuoti priklausomai nuo prekės ženklo, produkto tipo arba atsižvelgiant į geografinę vietą.
Kiekvieno skyriaus gamybos veikla buvo valdoma atskirai. Generalinio direktorato užduotys buvo paskirstyti išteklius tarp padalinių ir kurti strateginius planus. Nepaisant to, kad padalinių organizacinė struktūra atsirado praėjusio amžiaus dvidešimtajame dešimtmetyje, jie pradėjo ja naudotis tik aštuntajame dešimtmetyje. Didelės kompanijos ėmėsi jų atstatyti valdymo struktūros dėl komplikuotos technologinės veiklos, gamybos įvairinimo ir atsižvelgiant į rinkos aplinkos pokyčius. Būtent tada pradėjo atsirasti gamybos skyriai. Jie įgijo savarankiškumą vykdydami operatyvinę veiklą.Tačiau administracijos teisės buvo išplėstos, kad būtų galima kontroliuoti vėlesnių plėtros, investicijų, tyrimų ir plėtros strategijos klausimus. Pradėjo keistis organizacinė schema ir derinti centralizuotą koordinavimą su decentralizuotu valdymu. Tai davė tam tikrą efektą.
Struktūrinės savybės
Atskira organizacinė struktūra yra veiksminga dėl to, kad kiekvienas filialas tapo savarankišku verslo padaliniu centrinės administracijos atžvilgiu. Skyriaus vadovas turi visus įgaliojimus, taip pat visą atsakomybę už skyriaus efektyvumą. Bendrovė apima porą filialų. Paprastai jos vadovas yra kolektyvinis organas, tai yra, direktorių valdyba, kurią sudaro skyrių vadovai. Bendrovės ir jos centrinio biuro bendrosios vadovybės atsakomybė apima vadovų paskyrimą, išteklių paskirstymą, ribotos kontrolės funkcijų įgyvendinimą ir strateginių planų rengimą. Be viso to, būtent jie užsiima finansavimo šaltinių paieška, taip pat filialų pinigų planų rengimu.
Tipai
Šiuo metu bendrovės padalinių organizacinė struktūra gali būti viena iš trijų tipų. Panagrinėkime juos išsamiau.
Produktyvus
Jį sudaro pora savarankiškų verslo vienetų, tai yra, filialai, kurių kiekviena yra savo maisto rinkos sektorius. Visos organizacijos atžvilgiu kiekviena iš jų veikia kaip pelno centras.
Parengtoje formoje daroma prielaida, kad kiekvienas skyrius vykdys funkcijas, atitinkančias linijinę personalo struktūrą, tai yra, jie turės pardavimo, rinkodaros, projektavimo ir kitus departamentus. Pamatiniame modelyje daroma prielaida, kad filialų skaičius atitinka maisto rinkos sektorių, kuriems tarnauja ši organizacija, skaičių.
Linijine padalijamąja organizacine struktūra siekiama užimti pozicijas rinkoje ir padidinti pelną. „General Motors“ yra pirmoji įmonė, pradėjusi dirbti šiuo principu. Ji sukūrė 5 nepriklausomas filialus: „Pontiac“, „Oldsmobile“, „Chevrolet“, „Buick“ ir „Cadillac“. Šios struktūros trūkumas dažnai vadinamas išlaidų padidėjimu, kuris susijęs su panašių rūšių darbo dubliavimu skirtingų tipų gaminiams.
Dėmesys klientui
Tai yra tipiškas produktyvios struktūros, kuri naudojama tam tikroms organizacijai svarbesnėms vartotojų grupėms aptarnauti, plėtra, tuo tarpu privaloma ir kruopščiai atsižvelgiama į visas klientų užklausų subtilybes. Organizacijos struktūros padalijimas pagal šį principą yra Rusijoje. Pavyzdžiui, dideli knygų leidėjai turi specialius skyrius, kurie gamina literatūrą suaugusiesiems, paaugliams ir vadovėlius aukštesnėms ir vidurinėms mokykloms. Kiekvienas iš šių skyrių turi atskaitos tašką savo klientų auditorijai, todėl jų veiksmai yra panašūs į nepriklausomų kompanijų darbą.
Regioninis
Regioninę įmonės organizacinę struktūrą beveik visada naudoja tos organizacijos, kurios skirtinguose regionuose turi savo filialus. Pagal regioninę struktūrą yra paprasčiau išspręsti įvairius sunkumus, susijusius su vietos įstatymais, organizacijos kultūros ypatybėmis, specifinėmis vartotojų nuostatomis, poreikiais ir reikalavimais.
Šis tipas yra plačiausiai naudojamas didelių bendrovių, veikiančių didelėse geografinėse teritorijose, prekybos ir rinkodaros padaliniuose. Jie gali būti suskirstyti į mažesnius blokus. Pakuočių gamintojai arba vaistų gamintojai gali sudaryti dukterines įmones, turinčias daugiafunkcines struktūras skirtinguose regionuose.
Gana dažnai šį tipą naudoja ne pelno organizacijos, pavyzdžiui, politinės partijos, profesinės sąjungos, kūrybinės sąjungos ir kitos.
Kurią struktūrą pasirinkti?
Atskirtinis organizacinės struktūros tipas pasirenkamas tuo atveju, kai ji tinkamiausia organizacijos strateginiams planams įgyvendinti. Šio sprendimo pranašumai yra šie:
- dėl išorinių sąlygų įmonės nedelsdamos reaguoja į operacijas;
- gamybos struktūrose yra suderinamos dabartinės ir strateginės užduotys;
- atsakomybė ir sprendimų priėmimas yra tame pačiame lygyje;
- regionų vadovai gauna sąlygas veiksmingam augimui;
- per vieną skyrių galime kalbėti apie maksimalų koordinavimą.
Šio tipo organizacinė struktūra turi aiškiai apibrėžtus trūkumus:
- kova organizacijoje dėl kvalifikuotų vadovų ir išteklių;
- padidėjo valdymo aparato išlaikymo išlaidos dėl to paties tipo darbų dubliavimosi;
- padidėjus hierarchijos laipsniui, reikalingas koordinavimas visais lygiais, dėl to patvirtinimo terminai ilgėja ir sprendimų priėmimo procesai tampa lėtesni.
