Russiske virksomheder kan i kraft af lovgivningsmæssige krav have forpligtelser til at levere forskellige typer rapportering til statslige organer - især regnskabsføring. Udarbejdelse af relevante dokumenter kan kræve konsolidering af betydelige mængder interne ressourcer. Samtidig er mange virksomheder opmærksomme på dannelsen af specifikt ledelsesrapportering. Dens forelæggelse for statslige organer er valgfrit, men mange virksomheder danner det, og denne proces kræver muligvis ikke mindre indsats fra virksomheden. Hvorfor er det fornuftigt at anvende dem? Hvad er nytten af den passende rapporteringstype?
Ledelsesrapporteringens rolle
Hvad er ledelsesrapportering, og hvad er dens rolle i virksomheden? Dette udtryk henviser til et sæt interne dokumenter, der indeholder tal, der afspejler forskellige aspekter af virksomhedens forretningsaktiviteter.
Ledelsesrapportering, i modsætning til fx bogføring, er frivillig. Det behøver ikke sendes til den føderale skattetjeneste og andre regeringsorganer. Dens rolle er at give virksomhedsledelsen eller dens ejere pålidelige oplysninger om situationen i organisationen.
Ledelsesrapportering kan supplere regnskabsmæssig eller økonomisk rapportering med hensyn til generering af data, der er kritiske for at optimere en forretningsmodel og øge en virksomheds rentabilitet. Den betragtede aktivitet kan også omfatte ikke-økonomiske oplysninger, som er vigtige for den korrekte fortolkning af effektiviteten af ledelsesbeslutninger truffet af virksomhedens ledelse. Den omtvistede rapportering værdsættes ikke for det faktum, at den indeholder imponerende tal, men snarere tværtimod - for muligheden for at opdage mangler i virksomhedens forretningsmodel, som hindrer en vellykket vækst.
Ledelsesrapportering er en væsentlig komponent i planlægningen. De dokumenter, der danner det, indeholder data, der er af stor betydning for beregning af udsigterne for gennemførelse af visse beslutninger om ledelsesniveau. Efter sin ende eller et andet trin i virksomhedens udvikling vil den type rapportering, der er overvejet, til gengæld give os mulighed for at analysere, på hvilke punkter ledelsen i virksomheden skulle have handlet anderledes, og hvad den er forbundet med.
Fordele ved ledelsesrapportering
Hvad er grundlæggende forskellige økonomiske, regnskabsmæssige, ledelsesmæssige rapportering? Først og fremmest metodikken. De første to typer regnskaber involverer indsamling af hovedsageligt statistisk information, der afspejler omsætningen af kapital inden for bestemte forretningsområder. På sin side antager ledelsesrapporteringen ikke kun afspejlingen af statistikker, men også fortolkningen af de tilsvarende tal. Virksomhedens ledelse kan ikke kun observere visse indikatorer, men også forstå, hvad de betyder.
Så organisationens ledelsesrapportering kan vise årsagen til den højere rentabilitet i produktionen af specifikke typer produkter, eller omvendt, hvad er årsagen til utilstrækkelig omsætning og for høje omkostninger for et bestemt forretningsområde. Fortolkningen af de tal, der er registreret i ledelsesrapporteringen, giver virksomhedsledelsen mulighed for at træffe kompetente beslutninger om nødvendige indkøb, ajourføring af anlægsaktiver, modernisering af udstyr osv.
Intern ledelsesrapportering, forudsat at den udarbejdes rettidigt, kan rettidigt identificere de dele af forretningsprocessen, hvor effektiviteten af virksomhedens ansatte ikke er høj nok.
Management Rapportering Indhold
Hvad kan indeholde i de dokumenter, der udgør den rapporteringstype, der behandles? Faktum er, at informationskilder af den tilsvarende type kan repræsenteres inden for rammerne af et stort antal sorter. Som regel tilpasses visse dokumenter til specifikke ledere. Rapportering kaldes ledelsesmæssigt hovedsageligt på grund af, at den specifikt er beregnet til ledere.
den ledelsesstruktur moderne organisationer præsenterer som regel generaldirektørens positioner og hans stedfortrædere. Disse kan være: stedfortræder for produktion, salg, eller for eksempel for økonomiske anliggender. I det første tilfælde kan intern ledelsesrapportering indeholde data, der vedrører:
- omkostningerne ved produkter eller tjenester (i forhold til specifikke varesorter)
- kendetegn ved igangværende arbejde, produktion af varer og tjenester i relation til ordrer fra specifikke kunder;
- mængden af produktion, der går til lageret;
- lagre af råvarer, materialer eller komponenter, der er involveret i frigivelse af varer.
Hvis rapportering skal leveres til viceadministrerende direktør for salg, kan dens struktur omfatte:
- information om salgsstrukturen i forhold til specifikke typer varer og tjenester med specifikke kunder;
- data om dynamikken i forsendelsen af produkter;
- information om lagre på lager;
- data om omkostningerne ved salg af varer eller til levering til forbrugeren
- planlagte indikatorer for modtagelse af varer på lageret;
- information om tilgodehavender på solgte positioner.
Hvis rapporteringen skal forelægges viceadministrerende direktør for finans, kan den indeholde:
- information om gennemførelsen af virksomhedsbudgettet;
- information om omkostninger forbundet med økonomiske aktiviteter;
- tal, der afspejler omkostningerne ved varer eller tjenester;
- data om fortjeneste og tab;
Rapporteringen kan også indeholde oplysninger om virksomhedens tilgodehavender og egen gæld på lån og andre forpligtelser.
Ledelsesrapporteringsfrekvens
Hvor ofte skal ledelsesrapportering udføres? Det er ønskeligt, at oplysninger, der afspejler de angivne aktivitetsområder for virksomheden, ikke bliver forældede i mere end en uge. I nogle tilfælde kan nøgleindikatorer defineres på en bestemt virksomhed, der skal opdateres oftere. Tilsvarende kan ledelsen fastlægge sekundære indikatorer, hvis forberedelse ikke kan bruges meget tid, og derfor kan sådanne oplysninger leveres meget sjældnere.
Rapportering til aktionærerne
Eksperter inden for forretningsstyring anbefaler at være særlig opmærksom på udarbejdelsen af rapporter beregnet til selskabets aktionærer. Hvad er den relevante kommunikations specificitet?
Den vigtigste funktion her er, at selskabets aktionærer måske ikke deltager direkte i ledelsen af virksomheden. Det sker ofte, at det eneste interesseområde for dem er nettoresultatstal. Detaljerede ledelsesbeslutninger i rapporterne, der leveres til selskabets aktionærer, er i nogle tilfælde uhensigtsmæssige. Da selskabets ejere er dem, der træffer nøglebeslutninger vedrørende udnævnelse af topledere, vil det være muligt at afspejle oplysninger i rapporterne, der karakteriserer effektiviteten af generaldirektørens arbejde og hans stedfortrædere.
Hvordan ser rapportering ud?
Hvilke former for ledelsesrapportering er der? Vi bemærkede ovenfor, at den tilsvarende type papir i modsætning til finansielle og regnskabsmæssige dokumenter faktisk er uformel. Former for ledelsesrapportering er ikke lovreguleret. Derfor kan de udvikles af organisationen baseret på den mest passende struktur - for eksempel afhængig af adressaten for rapporterne.
Måske vil det være mere behageligt for viceadministrerende direktør for økonomi at håndtere tabulære dokumenter, og ejeren af virksomheden med tidsplaner, der tydeligt viser, hvordan fortjeneste ændrer sig afhængigt af forskellige faktorer. I nogle tilfælde kan de pågældende rapporteringsformer være meget lig dem, der er udarbejdet i indsamlingen af finansielle eller regnskabsmæssige indikatorer
Rapporteringsprocedure
Hvordan kan dokumenter af denne type dannes? Rapportering involverer løsning af to grupper af opgaver.
For det første er det samlingen af de nødvendige numre. Deres kilde vil sandsynligvis være filer, der er genereret af virksomhedens regnskabs- og produktionsafdelinger i løbet af aktuelle aktiviteter. For eksempel, hvis en bestemt mængde af varer blev sendt til et lager, registreres de tilsvarende data normalt i firmaets CRM-system. Dataene om andre forretningsaktiviteter, der udføres i virksomheden, afspejles på lignende måde.
For det andet er dette en fortolkning af indikatorer indsamlet på forskellige produktionssteder eller præsenteret i regnskabstal. En analyse af ledelsesrapportering er påkrævet. Dets implementering afhænger igen, hvor nøjagtigt de relevante dokumenter skal overføres. Desuden er der i nogle tilfælde mindre detaljer ønskeligt, og i andre mere detaljeret om indikatorerne. Ligeledes kan en lang fortolkning af resultaterne hilses velkommen, eller omvendt kræves ekstrem kortfattethed.
I nogle tilfælde er det som sådan ikke nødvendigt at fortolke tallene - for eksempel når det kommer til rapportering til en erfaren CFO. Sandsynligvis fortolker han resultaterne bedre end nogen anden manager, og han vil have nok rene tal.
Rapportering af algoritme
Overvej hvordan dannelsen af ledelsesrapportering i praksis kan udføres. Blandt russiske eksperter er en algoritme populær, der antager løsningen på det overvejede problem i de næste faser.
Først og fremmest er det nødvendigt at finde ud af, hvilken slags information der udgør de erklæringer, som administrerende direktør, hans stedfortrædere og ejere ønsker at se, og med hvilken hyppighed. Nogen foretrækker muligvis at blive bekendt med tallene på en ugentlig basis, for en anden vil det være nok at se nøgleindikatorerne en gang om måneden. Det tilrådes også for en fremtidig rapporteringskompilator at finde ud lige i begyndelsen af interaktion med ledelsen, hvilken type data der mest sandsynligt vil være prioriteret, og hvilken type der vil være sekundær.
Det næste trin er kommunikation med revisoren for at bestemme den algoritme, i hvilken en person, der beskæftiger sig med at løse det aktuelle problem, vil anmode om de nødvendige numre. Rapporteringskompilatoren kan også interagere med andre virksomhedsansatte i de områder, hvor indikatorer, der er relevante for de krævede dokumenter, genereres. Virksomheden skal danne et ledelsesrapporteringssystem, hvor alle kompetente medarbejdere vil deltage.
Det næste trin er at oprette former for dokumenter, hvor der på den ene side registreres tal og på den anden side fortolkes. På samme tid kan den ansvarlige for rapportering blive konfronteret med behovet for at oprette forskellige former for dokumenter tilpasset en bestemt adressat - generaldirektøren, hans stedfortrædere og ejere.
De næste trin vil være relateret til praktisk rapportering.Hvis virksomheden er lille, kan i princippet den, der er involveret i at løse det aktuelle problem, forsøge at indsamle de nødvendige numre selv. Men det er sandsynligt, at han har brug for hjælp fra kolleger. I dette tilfælde kan de praktiske faser i forbindelse med indsamling af information gå forud for nogle møder, hvor personen vil fortælle andre ansatte om, hvad er det grundlæggende i ledelsesrapportering, til hvilket formål relevante dokumenter genereres, og hvorfor det er vigtigt for virksomheden. Løsning af dette problem kan lette ledelsen af virksomheden gennem offentliggørelse af lokale retsakter, der kræver, at de enkelte medarbejdere skal fremme arbejdet for den person, der er ansvarlig for rapporteringen.
Rapportering sorter
Når vi har overvejet de vigtigste principper for ledelsesrapportering, kan vi studere individuelle sorter af de tilsvarende modeller til visning af tal, der afspejler virksomhedens aktiviteter.
Den første type rapportering er ledelsesbalancen. Hvad er dens funktioner?
Den ledelsesmæssige balance svarer i princippet til den regnskabsmæssige. Dens grundlæggende forskel ligger i dets funktionelle formål. Forvaltningsbalancen er ikke kun beregnet til at afspejle tallene, men også at fortolke dem med hensyn til effektiviteten af organisationens forretningsmodel, forholdene omkring organisationens aktiver, virksomhedens forpligtelser over for partnere og vice versa.
Tallene, der inkluderer regnskabsmæssige, ledelsesmæssige regnskaber, kan i princippet indtastes i de samme former. Hvordan de relevante indikatorer vil blive fortolket, kan dog forudbestemme oprettelsen af dokumenter i en helt original struktur. Det betyder noget, hvem brugerne af ledelsesrapportering er - vi talte om dette ovenfor.
Den balance, vi overvejer, indbefatter inkludering af oplysninger, der kan være af interesse for både direktøren og enhver stedfortræder, samt ejeren af virksomheden. I denne forstand kan det være et ret universelt dokument.
Hvilke andre typer ledelsesrapportering er der? Blandt dem - resultatopgørelsen. Derudover accepteres det traditionelt at henvise til regnskabskilder. Resultatopgørelse - et dokument, som virksomhederne skal fremlægge i form af officiel rapportering til tilsynsmyndighederne. Imidlertid kan det godt bruges som kilde til dannelse af ledelsesrapportering også. Dette skyldes primært den meget praktiske struktur i dette dokument.
Organisationens resultatopgørelse registrerer de økonomiske resultater af virksomhedens aktiviteter i en bestemt periode. Det afspejler tal vedrørende indtægter, omkostninger samt økonomiske resultater med et samlet beløb. Strukturen af dokumentet af den pågældende type afspejler: indtægtskilder, omkostningsposter, virksomhedens rentabilitet. Men som vi definerede ovenfor, ledelsesregnskab og rapportering involverer ikke så meget at løse problemer i forbindelse med at samle tal som at fortolke forskellige indikatorer. Derfor skal det pågældende dokument sandsynligvis ledsages af yderligere kilder, der registrerer de nødvendige forklaringer til de tal, der afspejler virksomhedens indtægter, udgifter og overskud.
Et andet væsentligt dokument er en pengestrømsopgørelse. Denne kilde afspejler virksomhedens økonomiske indtægter i sammenhæng med kilderne, såvel som virksomhedens betalinger i forhold til de vigtigste udgiftsområder - også i forhold til en bestemt periode. Pengestrømsopgørelsen kan vise, hvordan det går i virksomheden med hensyn til aktuelle resultater i produktionen, inden for likviditet. Dette dokument giver dig mulighed for at evaluere virksomhedens kreditværdighed. Den pågældende kilde kan være nyttig for både ledelsen af virksomheden og dets ejere.
Vi overvejede de vigtigste typer af ledelsesrapportering - resultatopgørelse, balance samt et dokument, der registrerer data om pengestrømme, kan naturligvis suppleres med andre kilder. De kan begge ligner de, vi studerede, og være baseret på grundlæggende forskellige tilgange til udarbejdelse.
Rapportering af udfordringer
Så vi studerede, hvad ledelsesrapportering er, hvordan det adskiller sig fra regnskabsmæssigt eller økonomisk. Vi blev bekendt med proceduren for dens dannelse. Det vil også være nyttigt at overveje de mulige vanskeligheder, der ledsager dens forberedelse.
Ifølge eksperter inden for forretningsstyring er det vigtigste problem, der er karakteristisk for den pågældende rapporteringsproces, manglen på loyalitet over for det relevante dokument fra virksomhedens medarbejdere, og i nogle tilfælde også topledere og ejere. Virksomhedens ansatte - regnskabsfolk, ansatte på produktionssteder - opfatter ikke altid ledelsesrapportering som et dokument, der skal gives tid, hvilket giver mening at bruge energi. Virksomheder er som bekendt allerede forpligtet til at forelægge officielle dokumenter til statslige organer, hvis udformning ikke er en let opgave.
En lignende position, når ledelsesrapportering ikke opfattes som noget, der er værd at være opmærksom på, kan også holdes af topledere og ejere, som vi bemærkede ovenfor. Mange af lederne refererer ifølge eksperter til de pågældende dokumenter som en række metoder til vildledende forvaltning, især hvis du er nødt til at distrahere opmærksomheden fra ikke de mest fremragende produktionsindikatorer.
Hvordan løses et lignende problem? Analytikere anbefaler, at man starter med ledelsesniveauet. Det vil være mere berettiget at interessere chefer i første omgang i udarbejdelsen af ledelsesrapporter, så de på sin side danner de nødvendige lokale retsakter, hvorefter andre ansatte skal hjælpe med udformningen af de relevante dokumenter.
En anden vanskelighed, der kendetegner løsningen af det aktuelle problem, er behovet for konstant at udvikle nye tilgange til fortolkning af de tal, der er indeholdt i rapporteringen. Dette kan primært skyldes ændringer i virksomhedens produktionsstruktur. I tilfælde af regnskabsmæssig og finansiel rapportering kræves der som bekendt ingen fortolkning af tallene. Derfor bliver det muligt at bruge standardiserede formularer, hvor de tilsvarende indikatorer er registreret.
Ledelsesrapporteringen af organisationen løser på sin side adskillige andre problemer. Det er først og fremmest nødvendigt af virksomheden selv og ikke af regeringsorganer, som tilfældet er med regnskabsmæssige og økonomiske indikatorer. Hvis fortolkningen af numrene indeholdt i styringsrapporteringen for en given produktionsstruktur i en bestemt periode spillede en positiv rolle, er det ikke garanteret, at det vil være lige så nyttigt, forudsat at egenskaberne ved visse forretningsprocesser er ændret. Samleren af rapporteringsdokumenterne er sandsynligvis nødt til at forbedre fortolkningsmetoder, når virksomheden ændrer sig inden for produktionsaktiviteter. Dette kan kræve megen tid - både hans personlige og kolleger, som han kan henvende sig til rådgivning, mening eller nogle hjælpeindikatorer, der reflekterer virksomhedens resultater, for at forstå, hvordan man kan forbedre fremgangsmåden til fortolkning af tal.
Dette problem kan igen løses gennem periodisk kommunikation med kolleger i form af møder, hvor emnet er overvejelsen af aktuelle produktionsindikatorer, samt udvikling af foranstaltninger til forbedring af dem, herunder gennem introduktion af nye rapporteringsmetoder, såsom ledelse.I forbindelse med positive tilgange til optimering af produktionsindikatorer er det mere sandsynligt, at det opfattes positivt af virksomhedens ansatte.
