Kesan sinergistik: mendapatkan, hasil

Kesan sinergi adalah untuk meningkatkan keberkesanan aktiviti melalui integrasi, gabungan unsur-unsur individu dalam satu sistem. Istilah ini berasal dari synergys perkataan Yunani. Ini bermakna "bertindak bersama." Mari kita pertimbangkan lagi secara terperinci kesan sinergistik organisasi.

Maklumat am

Banyak pengurus yang menilai prestasi syarikat mereka mempunyai soalan mengenai keberkesanannya. Sebagai contoh, kerajaan mempunyai beberapa pasukan pengurusan. Ada yang berjaya, sementara yang lain tidak. Satu pasukan mempunyai prestasi kontrak yang lebih tinggi daripada yang lain. Pada awal 80an abad yang lalu, kesan pertumbuhan eksponen telah dinyatakan dan diterangkan. Oleh itu, sesetengah syarikat yang beroperasi di pasaran yang cukup padat dengan penduduk dan tidak mempunyai sumber kewangan yang signifikan, perolehan meningkat dengan ketara dalam tempoh masa yang agak singkat. Dalam tempoh yang sama, istilah "kesan sinergi sinergi" diperkenalkan. Ini bermakna keupayaan beberapa pengurus (pengurus) untuk membentuk agregat yang lebih besar daripada jika kita menambahkan petunjuk kerja mereka secara berasingan.

Arah utama

Kesan sinergi, menurut beberapa penyelidik, dijalankan melalui tiga proses utama:

1. Perancangan yang mencukupi.
2. Pertukaran maklumat dan pengetahuan semasa antara pekerja perusahaan.
3. Penyelarasan kerja.

Semua proses ini boleh digabungkan dengan konsep "pemikiran kolektif." Ia boleh membawa kepada keputusan yang berbeza. Walau bagaimanapun, mereka tidak semestinya positif apabila terdapat peningkatan aktif dalam interaksi. Hasil dari kesan sinergi mungkin negatif dengan penurunan tajam aktiviti yang sama. Ramai yang biasa dengan konsep "mogok Perancis". Ia melibatkan tindakan masing-masing mengikut peraturan, tetapi keberkesanan keseluruhannya adalah sifar. Ini jelas menggambarkan pemikiran kolektif negatif.

Spesifikasi interaksi

Penyelidik membezakan 3 pilihan utama untuk kerjasama antara pakar perusahaan:

1. Yang paling mudah dan paling jarang berlaku. Dalam kes ini, sumbangan setiap pekerja adalah jelas, perbuatan kolektif juga wajar. Oleh itu, hasil keseluruhan adalah sama dengan jumlah usaha setiap pekerja. Sebagai contoh, 4 orang sedang menjalankan tugas. Hasil kegiatan bersama mereka adalah sama dengan yang dapat diperoleh jika mereka bekerja secara berasingan. Ini jelas dapat diwakili oleh persamaan 1 + 1 + 1 + 1 = 4.
2. Paling banyak, seperti menunjukkan amalan, adalah kerap. Dalam kes ini, pakar cuba menyelesaikan masalah bersama, ada interaksi. Walau bagaimanapun, proses itu rumit oleh kehadiran cita-cita, salah faham, penyelewengan dari arah utama, intrik, pengulangan, konflik. Semua ini memberi kesan buruk kepada kelajuan menyelesaikan masalah. Akibatnya, beberapa saat perlu dikerjakan beberapa kali, mesyuarat tidak membina - dalam usaha untuk mendamaikan pihak yang bertentangan - dan tidak berakhir di sana. Akibatnya, semua kerja dilakukan biasa-biasa saja. Dalam kes ini, hasil keseluruhan akan kurang daripada jumlah elemen. Anda boleh bayangkan dengan cara ini: 1 + 1 + 1 + 1 = 1.8.
3. Kesan sinergistik. Menurut para pakar, pilihan ini kurang biasa di perusahaan daripada yang sebelumnya. Kesan sinergistik menunjukkan bahawa sumbangan setiap pekerja sangat sesuai dengan gambaran keseluruhan yang sedia ada di syarikat. Pada masa yang sama, aktiviti bersama berulang kali meningkatkan petunjuk.Oleh karena itu, hasil total melebihi jumlah hasil para spesialis yang bekerja secara terpisah. Ini boleh digambarkan seperti berikut: 1 + 1 + 1 + 1 = 7.

Bagaimana untuk mencapai kesan sinergi?

Terdapat kepercayaan yang agak meluas bahawa seni mengurus kebolehan intelektual adalah dengan kompeten menggabungkan usaha orang. Siapa yang melakukannya dengan lebih baik akan menang dalam kes ini. Dengan pemimpin sedemikian dalam segalanya, semuanya akan berubah dengan lebih cepat, dengan kos yang lebih rendah dan dengan kualiti yang tinggi. Tetapi untuk kesan sinergi yang timbul, perlu memilih satu pasukan dengan betul. Malangnya, tiada kriteria penilaian spesifik yang telah dibangunkan untuk pengurus atas dan pertengahan. Sehingga baru-baru ini, kesan sinergistik hanya dapat dikenal pasti oleh fakta perkembangan dan pertumbuhan perusahaan untuk jangka masa yang panjang. Walau bagaimanapun, kini keadaan agak berbeza.

Beberapa cadangan

Terdapat beberapa kriteria yang mana metodologi pemilihan kakitangan terbentuk. Antara keperluan yang perlu diambil perhatian:

1. Ketepatan matematik. Analisis maklumat yang diperolehi harus berdasarkan indikator yang jelas, esensi yang harus jelas kepada orang yang tidak bersedia.
2. Kos kerja yang rendah. Apabila menarik kontraktor luaran, perkhidmatan itu harus mengurangkan kemungkinan risiko yang mengakibatkan kerugian banyak kali lebih tinggi daripada kosnya.
3. Kelajuan operasi dan keputusan.
4. Surat kredit. Apabila menarik penampil luaran, pelanggan sepatutnya tidak dapat menandatangani sijil penerimaan dan menerima bayaran pendahuluan jika kerja itu tidak sesuai dengannya.
5. Tahap kebolehpercayaan yang tinggi. Keputusan kajian perlu disahkan oleh amalan. Maklumat mengenai pekerja tertentu (petunjuk prestasi) berubah sepanjang tahun dengan kebarangkalian yang boleh diabaikan.
6. Kemerdekaan dari faktor etnik dan geografi.

Ringkasan kajian

Apabila menjalankan kajian pasaran untuk perkhidmatan, pengurus mesti menyelesaikan beberapa isu:

1. Adakah pekerja tertentu berada dalam kedudukan tertentu dan siapa yang akan kekal sama sekali.
2. Apa hasil yang boleh menyebabkan perubahan dalam struktur.
3. Adakah terdapat potensi yang belum direalisasikan untuk pekerja, bolehkah tugas baru ditetapkan untuknya.
4. Siapa yang akan dapat mengambil alih produk atau arah baru.
5. Pekerja mana yang perlu dilatih dalam prinsip pengurusan dan berapa banyak masa yang diperlukan.
6. Apa yang akan berlaku apabila unit bergabung.

Pemimpin, mencari untuk mencari pasukan yang sempurna, perlu melakukan bukan sahaja kualitatif, tetapi juga penilaian kuantitatif kerja pekerja.