Sinerjik etki, tek bir sistemdeki tek tek unsurların birleşimi olan entegrasyon yoluyla etkinliklerin etkinliğini arttırmaktır. Terim Yunanca kelime sinerjisinden geliyor. "Birlikte hareket etmek" demek. Kurumun sinerjik etkisini daha ayrıntılı olarak ele alalım. 
Genel bilgi
Şirketlerinin performansını değerlendiren birçok yöneticinin etkinliği ile ilgili soruları var. Örneğin, devletin çeşitli yönetim ekipleri var. Bazıları başarılı, bazıları ise başarılı. Bir takımın diğerinden daha yüksek sözleşme performansı var. Geçen yüzyılın 80'li yılların başında, üstel büyümenin etkisi açıklandı ve tarif edildi. Bu nedenle, oldukça yoğun nüfuslu bir piyasada faaliyet gösteren ve önemli finansal kaynaklara sahip olmayan bazı şirketler, nispeten kısa bir sürede ciroyu önemli ölçüde arttırdı. Aynı dönemde “sinerjik füzyon etkisi” terimi de tanıtıldı. Birkaç yöneticinin (yöneticilerin) toplamda, çalışmalarının göstergelerini ayrı ayrı topladığımızdan daha büyük bir değer oluşturma yeteneği anlamına gelir.
Ana yol
Bazı araştırmacılara göre sinerjik etki üç ana süreçte gerçekleştirilir:
- Yeterli planlama.
- İşletme çalışanları arasında güncel bilgi ve bilgi alışverişi.
- İşin koordinasyonu.
Tüm bu süreçler “ortak düşünme” kavramıyla birleştirilebilir. Farklı sonuçlara yol açabilir. Bununla birlikte, etkileşimlerde aktif bir artış olduğunda mutlaka pozitif olmayacaklardır. Sinerjik etkinin sonucu, aktivitede aynı keskin düşüşle negatif olabilir. Birçoğu “Fransız grevi” kavramını bilir. Düzenlemelere uygun olarak her birinin eylemini içerir, ancak genel etkinlik sıfır olacaktır. Bu açıkça kolektif düşünmeyi göstermektedir.
Etkileşim özellikleri
Araştırmacılar, işletme uzmanları arasında işbirliği için 3 ana seçeneği ayırt ediyor:
- En basit ve en nadir olanı. Bu durumda, her çalışanın katkısı iyi bir şekilde not edilir, toplu işlemler de haklı çıkar. Dolayısıyla, genel sonuç, her çalışanın çabalarının toplamına eşittir. Örneğin, 4 kişi bir görev üzerinde çalışıyor. Ortak faaliyetlerinin sonucu, eğer ayrı çalışırlarsa elde edilebilecek olana eşittir. Bu açıkça 1 + 1 + 1 + 1 = 4 denklemiyle gösterilebilir.
- En çok, uygulamanın gösterdiği gibi, sık görülür. Bu durumda uzmanlar sorunları birlikte çözmeye çalışıyorlar, etkileşim var. Bununla birlikte, süreç hırsların varlığı, yanlış anlama, ana yönden sapma, entrikalar, tekrarlamalar, çatışmalar nedeniyle karmaşıklaşır. Bütün bunlar, problem çözme hızını olumsuz yönde etkiliyor. Sonuç olarak, bazı anların birkaç kez elden geçirilmesi gerekiyor, toplantılar yapıcı değil - çelişen tarafları uzlaştırma girişimlerinde - ve orada bitmiyor. Sonuç olarak, tüm iş vasat yapılır. Bu durumda, toplam sonuç, öğelerin toplamından daha az olacaktır. Bu şekilde hayal edebilirsiniz: 1 + 1 + 1 + 1 = 1.8.
- Sinerjik etki. Uzmanlara göre, bu seçenek işletmelerde öncekilere göre daha az yaygın. Sinerjistik etki, her bir çalışanın katkısının şirketteki mevcut genel tabloya en iyi şekilde uyduğunu göstermektedir. Aynı zamanda, ortak etkinlik art arda göstergeleri artırır.Bu nedenle, toplam sonuç, ayrı olarak çalışan uzmanların sonuçlarının toplamını aşıyor. Bu şu şekilde görselleştirilebilir: 1 + 1 + 1 + 1 = 7.
Sinerjik bir etki nasıl elde edilir?
Entelektüel yetenekleri yönetme sanatının, insanların çabalarını yetkin bir şekilde birleştirmek için olduğuna dair oldukça yaygın bir inanç var. Bunu daha iyi yapan kişi bu durumda kazanacak. Şirkette böyle bir liderle her şey çok daha hızlı, daha düşük maliyetle ve yüksek kalitede ortaya çıkacaktır. Ancak sinerjistik bir etkinin ortaya çıkması için, doğru bir takım seçilmesi gerekir. Ne yazık ki, üst ve orta düzey yöneticiler için henüz bir değerlendirme kriteri geliştirilmemiştir. Yakın zamana kadar, sinerjik etki yalnızca işletmenin uzun zamandır gelişimi ve büyümesi gerçeğiyle tanımlanabiliyordu. Ancak şimdi durum biraz farklı.
Bazı öneriler
Personel seçim metodolojisinin oluşturulmasında çeşitli kriterler vardır. Gereksinimler arasında şunlar belirtilmelidir:
- Matematiksel doğruluk. Elde edilen bilgilerin analizi, özü hazırlıksız bir kişiye bile açık olması gereken açık göstergelere dayanmalıdır.
- Düşük iş maliyeti. Dış yüklenicileri çekerken servis, maliyetinden birçok kez daha fazla zarara yol açabilecek risk olasılığını önemli ölçüde azaltmalıdır.
- İşlemlerin ve sonuçların hızı.
- Akreditif Dış sanatçıları çekerken, müşteri kendisine uygun değilse, kabul sertifikasını imzalayamamalı ve peşin ödeme alabilmelidir.
- Yüksek güvenilirlik seviyesi. Çalışmanın sonuçları uygulama ile doğrulanmalıdır. Belirli bir çalışan hakkında bilgi (performans göstergeleri) yıl boyunca ihmal edilebilecek ihtimal ile birlikte değişir.
- Etnik ve coğrafi faktörlerden bağımsızlık.
Çalışma Özeti
Servisler için pazar araştırması yaparken, yönetici bir takım sorunları çözmelidir:
- Belirli bir çalışan belirli bir pozisyonda kalacak mı ve kim kalacak.
- Hangi sonuçların yapıda bir değişikliğe yol açabileceği.
- Çalışan için gerçekleşmemiş bir potansiyel var mı, onun için yeni bir görev belirleyebilir mi?
- Yeni bir ürün veya yönün gelişimini üstlenebilecek kim olacaktır.
- Hangi ilkelere yönetim ilkeleri konusunda eğitim verilmeli ve ne kadar zamana ihtiyaç duyulacaktır.
- Birimler birleşince ne olacak?
Mükemmel ekibi bulmaya çalışan liderin yalnızca niteliksel değil, aynı zamanda çalışanların çalışmalarının nicel bir değerlendirmesini de yapması gerekiyor.
