ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก (ตัวอย่าง)

ความรับผิดชอบหลักของผู้บริหารระดับสูงของ บริษัท คือการสร้างกลยุทธ์กำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์ขององค์กร การตระหนักถึงเป้าหมายเหล่านี้ขึ้นอยู่กับไหล่ของพนักงานจากแผนกโครงสร้าง การพัฒนา บริษัท อาจมีความเสี่ยงหากการแลกเปลี่ยนข้อมูลระหว่างพนักงานและผู้บริหารไม่ดี นี่คือสาเหตุหลักมาจากการโอเวอร์โหลดข้อมูลของการจัดการและไม่สามารถที่จะประเมินสถานการณ์ในตำแหน่งงานได้อย่างมีเหตุผล ในทางกลับกันสิ่งนี้จะส่งผลต่อคุณภาพของการควบคุมการปฏิบัติงานของบุคลากรและการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ

ผลกระทบของ KPI ต่อ บริษัท

หากพนักงานไม่มีเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ที่เฉพาะเจาะจงและมีแรงจูงใจไม่เพียงพอสิ่งนี้นำไปสู่ความจริงที่ว่าพนักงานไม่สามารถกำหนดเส้นทางที่ถูกต้องและไม่สามารถทำหน้าที่เพื่อผลประโยชน์ของ บริษัท ความไม่สอดคล้องกันนี้มักจะนำไปสู่การสูญเสียทรัพยากรของ บริษัท ในงานที่มีความสำคัญรอง ปัญหาดังกล่าวเกิดขึ้นบ่อยครั้งและหลาย บริษัท ทั่วโลกต้องประสบกับปัญหาเหล่านี้

มันยากที่จะตั้งชื่อกลยุทธ์แบบพอเพียงขององค์กร แรงบันดาลใจในการจัดการคือการบรรลุเป้าหมายผ่านการกำหนดเป้าหมายสำหรับพนักงานรวมถึงการควบคุมคุณภาพของงานที่ทำ ในห่วงโซ่ขององค์ประกอบที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเหล่านี้ซึ่งเป็นวงจรการควบคุมมีสององค์ประกอบ:

1. การจัดการคือพนักงาน ในขั้นตอนนี้ความเป็นผู้นำจะกำหนดภารกิจนำพวกเขาไปยังพนักงานในรูปแบบของการตั้งค่าเฉพาะและควบคุมกระบวนการนี้โดยใช้ข้อมูลที่พนักงานให้ จากนั้นหากจำเป็นงานจะถูกปรับและนำไปสู่ความสนใจของพนักงาน
2. พนักงานเป็นไกด์ พนักงานได้รับงานเฉพาะที่จำเป็นสำหรับ บริษัท เริ่มดำเนินการและแจ้งให้ฝ่ายบริหารทราบเกี่ยวกับการนำไปใช้งานสำเร็จ นอกจากนี้พนักงานยังได้รับข้อมูลจากฝ่ายบริหารเกี่ยวกับความถูกต้องของการกระทำของพวกเขาและหากจำเป็นให้แก้ไขให้ถูกต้อง

นั่นคือเหตุผลที่ผู้ประกอบการสมัยใหม่หลายคนสนใจ KPI (ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก) มันคืออะไรและจะช่วยในการจัดการได้อย่างไร ท้ายที่สุดการเชื่อมโยงที่อ่อนแอในห่วงโซ่ที่แสดงด้านบนคืออันที่จริงแล้วการเชื่อมต่อระหว่างผู้บริหารและพนักงาน หากความล้มเหลวเกิดขึ้นในงานของเธอการตัดสินใจจะถูกพิจารณาโดยคำนึงถึงข้อมูลที่ด้อยกว่า ตามที่ผู้จัดการบางคนรับประกันความถูกต้องของการตัดสินใจของพวกเขาขึ้นอยู่กับปริมาณของข้อมูลที่เก็บรวบรวม แต่ในกรณีนี้นี่เป็นความคิดเห็นที่ผิดเนื่องจากเวลาในการประเมินข้อมูลกำลังเพิ่มขึ้นและปริมาณของมันไม่ได้อยู่ที่ความรับผิดชอบต่อคุณภาพของมันเลย

เครื่องมือการจัดการ

ความเป็นผู้นำใด ๆ ที่ต้องการเครื่องมือในการรับข้อมูลที่มีคุณภาพสูงและเพียงพอสำหรับการตัดสินใจ บริษัท Western ใช้ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพที่สำคัญมานานแล้วสำหรับ บริษัท นี้และ ดัชนีชี้วัดที่สมดุล

ภายใต้ KPI ระบบของตัวชี้วัด (ทางการเงินและไม่ใช่ทางการเงิน) ถือว่ามีผลกระทบต่อการเปลี่ยนแปลงเชิงคุณภาพและเชิงปริมาณในผลลัพธ์ของการทำงานของพนักงานหรือผลลัพธ์ที่คาดหวัง มันรวมถึงค่าสัมประสิทธิ์ของแต่ละวัตถุที่ถูกควบคุมเช่นเดียวกับวิธีการสำหรับการประเมินของพวกเขา สิ่งนี้ช่วยให้คุณมุ่งเน้นไปที่การบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์โดยอิงจากการประเมินประสิทธิผลขององค์กร

การประเมินที่สำคัญ ตัวชี้วัดประสิทธิภาพ เป็นเครื่องมือที่สามารถแสดงให้เห็นว่าการจัดการที่ดีนั้นดำเนินไปอย่างไรเมื่อเทียบกับเป้าหมายที่ตั้งไว้โดยคำนึงถึงคุณค่าและตำแหน่งของ บริษัท ในตลาด โปรดทราบว่าเครื่องมือนี้สามารถช่วยให้กระบวนการตัดสินใจโดยการจัดการขอบคุณข้อมูลที่สมบูรณ์และมีคุณภาพสูง แต่ไม่สามารถแก้ปัญหาที่ร้ายแรงของระบบได้ เทคนิคนี้ไม่ได้ให้วิธีแก้ปัญหาพร้อมทำมันเผยเฉพาะพื้นที่ที่เกิดปัญหา

การเปลี่ยนไปใช้วิธีการใหม่ของการจัดการ บริษัท แบบก้าวหน้านั้นเป็นธรรมโดยข้อเท็จจริงที่ว่าวิธีการแบบเก่าซึ่งรวมถึงการเพิ่มขนาดและความเร็วของการผลิตรวมถึงการปรับปรุงคุณภาพผลิตภัณฑ์ไม่ได้สร้างความสามารถในการแข่งขันที่จำเป็น ด้วยเครื่องมือการจัดการสมัยใหม่องค์กรสามารถตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงใด ๆ ในตลาดได้อย่างรวดเร็ว

งานหลักที่ดำเนินการโดยระบบของตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักและตัวบ่งชี้ที่สมดุลคือการโอน บริษัท ไปสู่ชุดตัวบ่งชี้ที่จำเป็นที่ครอบคลุมซึ่งสามารถเน้นองค์ประกอบหลักของการจัดการและการวัด ด้วยชุดนี้กลยุทธ์ขององค์กรจึงถูกสร้างขึ้นซึ่งสามารถรวมคุณลักษณะเชิงปริมาณและเชิงปริมาณที่จำเป็นทั้งหมดเพื่อแจ้งให้พนักงานทราบเกี่ยวกับปัจจัยที่มีผลต่อความสำเร็จในปัจจุบันและอนาคต ด้วยการกำหนดผลลัพธ์ที่ควรบรรลุองค์กรไม่เพียง แต่กำหนดเป้าหมาย แต่ยังทำงานตามเงื่อนไขที่อนุญาตให้ดีขึ้นและเร็วขึ้นในการดำเนินการ

มันเป็นสิ่งสำคัญไม่ใช่ปริมาณของข้อมูล แต่มีวัตถุประสงค์ความถูกต้องและความเกี่ยวข้องเพื่อดำเนินการคำนวณที่จำเป็นทั้งหมดอย่างถูกต้อง แนวคิดของตัวบ่งชี้ที่สมดุลคือความสำเร็จกลยุทธ์ขาดแบบดั้งเดิม ตัวชี้วัดทางการเงินและเศรษฐกิจ ในการแก้ปัญหามีความจำเป็นที่จะต้องปรับสมดุลตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักให้ดีขึ้นโดยคำนึงถึงเครื่องบินต่าง ๆ เพื่อควบคุมปัจจัยที่มีผลกระทบต่อตัวบ่งชี้เหล่านี้ อย่าให้ความสำคัญกับความสำเร็จที่ผ่านมามันคุ้มค่าที่จะประเมินผลลัพธ์ในอนาคต หากคุณมุ่งเน้นตัวชี้วัดในกิจกรรมเดียวเท่านั้น แต่สิ่งนี้จะส่งผลเสียต่อผลลัพธ์สุดท้ายอย่างไม่ต้องสงสัย

การติดตั้งระบบ

เพื่อแนะนำระบบให้กับองค์กรมีขั้นตอนบางอย่างที่ควรดำเนินการตามลำดับ การละเมิดลำดับนี้อาจส่งผลเสียต่อผลลัพธ์สุดท้าย

ขั้นตอนแรกคือการก่อตัวของกลยุทธ์

กลยุทธ์ที่ชัดเจนควรอธิบายขั้นตอนหลักเพื่อให้ได้ผลลัพธ์และเป้าหมายที่ต้องการ จะต้องแบ่งออกเป็นความคิดริเริ่มที่เฉพาะเจาะจงซึ่งงานสำหรับแต่ละแผนกของพนักงานจะถูกเน้น ด้วยเหตุนี้การออมที่สำคัญไม่เพียง แต่ทำเงิน แต่ยังทันเวลา

ขั้นตอนที่สองคือการระบุปัจจัยสำคัญ

ที่นี่มีความจำเป็นต้องกำหนดปัจจัยที่สำคัญที่สุดหรือค่อนข้างพารามิเตอร์ของแง่มุมของกิจกรรมทางเศรษฐกิจและเศรษฐกิจที่มีผลกระทบต่อการดำเนินงานและการดำเนินการตามกลยุทธ์ ปัจจัยเหล่านี้มีผลต่อความสำเร็จอย่างมาก

ขั้นตอนที่สาม - ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก

มันกำหนดมาตรการที่จำเป็นสำหรับกลยุทธ์ที่จะดำเนินการประสบความสำเร็จ ใช้ KPI เป็นเครื่องมือในการพิจารณา เป็นการเน้นเฉพาะค่าที่อ่อนไหวที่สุดของพวกเขาเท่านั้นโดยไม่ใช้ตัวบ่งชี้รอง พวกเขาควรจะท้าทายพนักงาน ท่ามกลางความต้องการหลักสำหรับระบบของตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักควรเน้น:

• ข้อ จำกัด ที่ชัดเจนเกี่ยวกับจำนวนของตัวบ่งชี้
• พวกเขาจะต้องเหมือนกันทั้ง บริษัท
• ความเป็นไปได้ของการได้รับรูปแบบตัวบ่งชี้ดิจิตอล
• ควรเกี่ยวข้องโดยตรงกับปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อความสำเร็จ
• ตัวชี้วัดควรกระตุ้นให้พนักงานบรรลุเป้าหมายที่ต้องการสำหรับองค์กร

ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก: ตัวอย่าง

ยกตัวอย่างการประชุมเชิงปฏิบัติการยกเครื่องหลุม (KRS) วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์สำหรับองค์กรนี้คือเพื่อเพิ่มระดับการผลิตของผลิตภัณฑ์ซึ่งจะแสดงในการเดบิตของหลุมและการลดลงของปัจจัยที่ก่อให้เกิดการสูญเสียของผลิตภัณฑ์และลดต้นทุน ในเรื่องนี้ KPI ควรถูกตั้งค่าเพื่อสะท้อนให้เห็นถึงเป้าหมายของ บริษัท เองเท่านั้น แต่ยังรวมถึงประเด็นเกี่ยวกับหน่วยงานเฉพาะ หากมีการซ่อมแซมแล้วจะต้องหยุดการทำงานดังนั้นจึงคุ้มค่าที่จะพิจารณาค่าใช้จ่ายที่เกิดจากการปิดเครื่อง

โครงสร้างที่ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักสำหรับหน่วยนี้อาจมีโครงสร้างต่อไปนี้:

• หยุดทำงานได้ดี (สูญเสียโอกาสในการผลิต)
• การคำนวณระยะเวลาเฉลี่ยของงานซ่อมแซม (ในอัตราส่วนของจริงและตามแผน)
• การคำนวณราคาต่อหน่วยต่อตัน (ในอัตราส่วนของจริงและตามแผน)
• การคำนวณจำนวนการซ่อมแซมที่ดำเนินการ (ในอัตราส่วนตามจริงและตามแผน)
• ค่าซ่อม (ตามจริงและตามแผน)

ดังนั้นการใช้ KPI (ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก) ตัวอย่างที่กล่าวถึงข้างต้นสนับสนุนให้พนักงานลดต้นทุนและเพิ่มการผลิตน้ำมัน สิ่งนี้ไม่เพียง แต่บรรลุเป้าหมายทั่วไปของ บริษัท เท่านั้น แต่ยังส่งผลต่อคุณภาพของงานของหน่วยงานนั้น ๆ ด้วย

ขั้นตอนที่สี่ - ทำงานกับดัชนีชี้วัดที่สมดุล

ขั้นตอนนี้เกี่ยวข้องกับการพัฒนาระบบทั่วไปรวมถึงตัวชี้วัดทางการเงินและไม่ใช่ทางการเงิน สิ่งนี้คำนึงถึงทั้งวัตถุแห่งการควบคุมและการประเมินปัจจัยที่มีผลต่อภาพรวมของประสิทธิผลขององค์กร

ขั้นตอนที่ห้า - การเลือกโซลูชั่นทางเทคนิคสำหรับการใช้งานของเครื่องมือ

ในขั้นตอนนี้กำหนดแหล่งข้อมูลที่ตัวบ่งชี้จะถูกกรอกข้อมูลนั้นจะต้องเป็นไปตามเงื่อนไขทั้งหมดสำหรับความน่าเชื่อถือของข้อมูลที่ได้รับ คุณต้องสร้างกลยุทธ์เพื่อแนะนำเครื่องมือการจัดการใหม่ ตัดสินใจเกี่ยวกับเป้าหมายที่กำหนดว่าพวกเขาจะส่งผลกระทบในเชิงบวกต่อสถานะของ บริษัท ยังต้องกำหนดค่า การไหลของข้อมูล เพื่อคำนวณตัวบ่งชี้ทั้งหมดอย่างถูกต้อง มีอีกหลายจุดที่จำเป็นในการดำเนินการตามเป้าหมายและวัตถุประสงค์หลักขององค์กรซึ่งตัวชี้วัดผลการดำเนินงานที่สำคัญจะช่วยจัดการ