Et berømt ordsprog siger: "Hvis du vil gøre noget godt, skal du gøre det selv." Samtidig er det at arbejde alene langt fra så effektiv som at dele det mellem flere medarbejdere. Delegering af myndighed i en organisation er en stødestok i arbejdet i mange virksomheder. Hvordan adskiller jeg pligt og ansvar, men ikke krænker hverken sig selv eller ansatte? Og er der en specifik delegationsprocedure, eller formaliseres alt ved mundtlige aftaler?
Hvorfor ikke?
Hvorfor er der problemer med delegering af myndighed i organisationen? Oftest ønsker lederen ikke at skifte en del af sine opgaver til stedfortrædere eller afdelingsledere, fordi han frygter deres inkompetence i nogle forhold. Den faktor, som nogle ledere har tendens til at tro på deres uundværlighed, dvs. at de tror, at ingen kan gøre deres arbejde, spiller en rolle her. Som vi ved, er der ingen uerstattelige. Først efter delegationen er chefen under alle omstændigheder nødt til nøje at overvåge aktiviteterne for den, der fik sine opgaver for at sikre sig, at han tog det rigtige valg. Hvis en medarbejder ikke lever op til forventningerne, kan han med sikkerhed fratages alle yderligere beføjelser og vælge en anden i hans sted, eller igen tage alt ansvaret på sine lederskuldre. Delegationsprocessen er let reversibel. At flytte nogle af anliggenderne til andre skuldre vil hjælpe lederen af virksomheden med at losse og være opmærksom på nogle spørgsmål i virksomheden, som han ikke nåede før eller som han simpelthen ikke var opmærksom på. En medarbejder, der får æren af at hjælpe efter en sådan tillid, vil sandsynligvis blive meget mere motiveret, hvilket bestemt vil have en positiv effekt på kvaliteten af sit arbejde.
Hvem skal delegeres?
Selv om de er klar over fordelene ved distribution og delegering af myndighed i organisationen, er nogle ikke travlt med at bruge disse styringsværktøjer og ikke vide, hvem de skal vælge som erstatning for sig selv. Der er flere betingelser, under hvilke en delegation virkelig vil være vellykket:
- På trods af det faktum, at opmærksomhed på ethvert emne i dette øjeblik ganske enkelt er afgørende, kan det gives ham ikke kun direkte af lederen. Det vil sige spørgsmål, siger leveringer, kan flyttes til chefen for den tilsvarende afdeling, som på grund af færre ansvarsområder vil være i stand til at tackle dette eller det andet problem nærmere.
- Naturligvis skal den medarbejder, som opgaverne overføres til, have en vis erfaring inden for et bestemt felt og overflødigt at sige relevant viden. Det ville ikke være helt logisk at overlade marketingpersonalet at ansætte personale og gøre logistikeren ansvarlig for udendørs reklame. Denne betingelse er en af de største fordele ved delegation: Det er usandsynligt, at lederen har lige så god viden på alle områder, der på en eller anden måde er relateret til hans forretning, så at delegere en del af hans autoritet til en specialist vil hjælpe med at se på mange spørgsmål på en helt anden måde.
- Vi kan ikke sige, at det er muligt at delegere myndighed til at styre en organisation eller et andet område i dens liv, hvis lederen af virksomheden ikke har tillid til den person, som han vil udføre sine opgaver. Det er langt fra let at overføre magtlevererne til andre hænder, og det er helt skræmmende at overføre dem til en helt fremmed, der ikke kun kan forbedre situationen i virksomheden, men også forværre den.Derfor kan kun en, der nyder en leders tillid, blive delegeret;
- Det er ikke nok at overføre ansvar til én person, det er også nødvendigt at overføre også de midler, hvorpå de kan opfylde dem. Selv en ekspert-revisor vil ikke være i stand til at analysere virksomhedens økonomiske aktiviteter, hvis han ikke modtager relevante rapporter i en bestemt periode. Derfor delegeres ikke kun funktioner, men også ressourcer, uden hvilke der er funktioner, der ikke kan implementeres.
Kun af god vilje!
Naturligvis bør delegation som enhver anden form for samarbejde være frivillig. Det er usandsynligt, at nogen, der under smerter af afskedigelse blev tvunget til at påtage sig brorparten af chefens opgaver, vil være i stand til at arbejde virkelig produktivt. Endvidere skal parterne, inden de overføres direkte, fuldt ud forstå, hvilke beføjelser og ansvar, der overføres. Delegaten skal have en idé om de metoder, lederen anvender til at løse visse problemer for at bygge deres eget arbejde på deres grundlag. Så det vigtigste ved overførsel af myndighed er klart at forklare, hvad der kræves af en, der vil blive hædret for at hjælpe lederen af virksomheden.
Hvad skal delegeres?
Selvom delegering af myndighed af mange opfattes som en vigtig del af organisationens funktion, selvom betydningen af denne procedure anerkendes, er det ikke alle, der forstår altid, hvad der kan videregives til en underordnet. Handler det virkelig om retten til at tage en beslutning? Nej, det er ikke så alvorligt med det samme.
Du kan starte med overførslen af specifikke ansvarlige opgaver. For eksempel instruerer lederen en medarbejder at udarbejde en vigtig rapport om virksomhedens aktiviteter i en bestemt periode i stedet for at gøre det selv. Selv sådanne tilsyneladende små opgaver er allerede en del af delegationsprocessen.
Overførslen af hele projekter er det næste niveau, der har delegeret myndighed i en organisation. Eksempel: en virksomhed skal designe en ny produktemballage. I stedet for at blive chef for dette, instruerer kapitlet den ansvarlige medarbejder til at påtage sig en chefs opgaver: at vælge de personer, der er bedst egnet til denne opgave, organisere arbejde og overvåge dens kvalitet. Lederen med en sådan overførsel af pligter vil kun modtage en rapport om, hvad der er gjort, og hvis noget ikke passer ham, vil han fremsætte visse henstillinger, som delegationslederen skal tage højde for, når han arbejder videre med projektet. På trods af det faktum, at styring af et specifikt projekt er mere eller mindre tæt på, hvad lederen af virksomheden gør hver dag, vil delegationen af sådanne opgaver give ham mulighed for at fokusere på spørgsmål, der kræver hans øjeblikkelige opmærksomhed.
Det højeste niveau af tillid er delegering af hele aktivitetsområder. I store virksomheder er afdelingsledere eksempler på en sådan overførsel af myndighed. De beskæftiger sig udelukkende med forsyning, kommunikation, markedsføring og så videre og leverer kun rapporter om deres aktiviteter. Lederens funktion med en sådan delegation er minimal: han angiver kun mål og målsætninger, og at opnå dem er allerede et problem for delegerede. Denne metode er mest bekvem for store organisationer, der har råd til at aflæse lederen på denne måde.
Hvordan delegeres?
Så lederen fandt den, til hvem delegationen af myndighed i organisationen vil blive udført. Er de typer magter, der kan overføres, også værdige til en separat omtale?
Det bør starte med det faktum, at der som i ethvert nummer er mange muligheder for at klassificere arter. For nogle er der snesevis af kategorier, hvor det overførte ansvar kan opdeles, for nogle færre. Den mest almindelige klassificering er blevet, hvor alle kræfter kun er opdelt i to grupper: lineær og personale.
Lineær autoritet er grundlaget for ethvert virksomheds hierarki.Der er nogle hovedansvar, som han overfører til institutlederen. Afdelingslederen overfører på sin side en del af disse funktioner til en downstream-medarbejder. Det vil sige, opgaven går fra toppen af servicehierarkiet til dens bund.
I tilfælde af personalekræfter gives medarbejderen ret til at hjælpe nogen, der udfører lineære beføjelser. Det vil sige, at den anden medarbejder kan vælge de nødvendige oplysninger til den, der blev bedt om at udarbejde en salgsrapport for et bestemt produkt i en bestemt periode.
Hvad med lovlig registrering?
Lederen kender allerede principperne for delegering af myndighed i organisationen, og på deres grundlag bestemte han det kandidatur, som han vil overføre en del af sine bekymringer, selv valgte han, hvad han ville overlade den nye medarbejder. Men hvordan sker delegationen i sig selv? Gøres det mundtligt, blot ved ordre, eller formaliseres det på en eller anden måde lovgivningsmæssigt?
Til at begynde med, at enhver medarbejder kan nægte de funktioner, der er delegeret til ham, er dette foreskrevet i Arbejdskodeksen, som er grundlaget for forholdet mellem arbejdsgiveren og hans underordnede. Det er værd at bemærke, at yderligere delegering (som i lineære beføjelser) også kun er mulig med tilladelse fra lederen: til trods for at han overførte alle sine opgaver til en anden person, er han stadig ansvarlig for dem. Det vil sige, hvis delegationen går til de lavere niveauer i hierarkiet, er virksomhedschefen ansvarlig for andre medarbejdere, der får delegeret sin opgave.
Er det muligt mundtligt?
Organisering af delegation af myndighed gennemføres som allerede nævnt på grundlag af arbejdsreglerne. Ifølge ham, for at delegation skal formaliseres i overensstemmelse med alle regler, skal du underskrive en fuldmagt til at overføre visse beføjelser. Selvfølgelig er de oprindelige funktioner for medarbejderen foreskrevet i ansættelseskontrakten, så fuldmagt vil være nødvendig, hvis lederen beslutter at udvide sit aktivitetsområde (endda midlertidigt). Men i de fleste tilfælde kan alt klare sig uden yderligere papirarbejde.
Samtidig bør nogle andre ansatte underrettes om overførslen af nye opgaver for at vurdere delegatens kompetence og give ham mulig hjælp til at udføre de nye opgaver, så ledere foretrækker at udstede ordrer, som alle interesserede parter bliver bekendt med. På den anden side kan alle, der er berørt af denne udnævnelse, blot inviteres til et møde, hvor alle lærer om delegatens nye legitimationsoplysninger.
Men hvis delegationen af opgaver og beføjelser i organisationen er planlagt i en lang periode, og helheden af nye ansvarsområder godt kan opfattes som et andet job, er det bedre at lovligt formalisere overførslen af en medarbejder til en ny stilling snarere end konstant at skrive nye fuldmagter.
Hvad er delegationsprocessen?
Alle de nødvendige formaliteter afvikles, det gjenstår kun at finde ud af, hvad der er organiseringen af delegationen af autoritetsprocessen. Naturligvis vil ingen efterlade nykommeren med sine opgaver én på én i de allerførste dage af deres gennemførelse, så hvilke principper skal lederen følge for at delegationen skal lykkes?
I de allerførste dage viser kapitlet delegeret absolut alt og fortæller detaljeret om alle aspekter af de nye magter. Kort sagt: "Se, hvordan du gør det." Når chefen skriver en rapport, overvåger delegerede sine aktiviteter og husker rækkefølgen af handlinger, funktioner i arbejdsprogrammer og så videre; når lederen fordeler ansvaret i et nyt projekt, prøver nybegynderen at analysere valg af leder. Det er på dette stadie, at delegeret modtager mest kritik med en konstruktiv. I fremtiden vil alle råd, som lederen gav i disse tidlige dage, være meget nyttige.
Det næste trin er begyndelsen på uafhængig aktivitet.Alligevel rapporterer delegeret allerede sig selv under den årvågne kontrol af chefen, der fortsætter med at kritisere ham og påpege fejl. Begynderen selv forsøger at fordele rollerne i det nye projekt uden tip og råd fra det vigtigste. Denne fase er meget vanskeligere end den foregående, fordi det langt fra er let at påtage sig ansvaret, efter at du lige har set, hvordan du udfører dine nuværende opgaver korrekt. Men efter at have overvundet de indledende vanskeligheder, vil alt gå meget lettere.
Den tredje fase, der har delegeret myndighed i organisationen, er relativ uafhængighed. Det ligner i mange henseender som det foregående, kun der er meget mindre kontrol her. På dette trin har medarbejderen brug for støtte fra chefen, der værdsætter hans indsats og endda forklarer problemet meget mere blødt end han gjorde før, hvis han gjorde det. Denne tid er givet for, at delegeret skal udvikle maksimal autonomi ved at træffe sine beslutninger og kun henvende sig til lederen fra råd i meget krisesituationer. Derefter begynder den letteste fase for hovedpersonen og den mest behagelige scene for delegeret - fuldstændig frihed.
Fandt det ud?
Hvordan ved jeg, om en organisation er delegeret med succes? Ansvar, autoritet er fuldt ud accepteret af medarbejdere, som lederen har tillid til? Enhver, der allerede har gennemgået hele overførselsprocessen, skal naturligvis have absolut autonomi inden for rammerne af deres opgaver. Derfor, hvis en person foretrækker kun at være ansvarlig for en bestemt del af arbejdet eller stadig har brug for rådgivning fra højere placerede personer, kan det med sikkerhed sies, at delegationen var helt mislykket.
På den anden side, hvis lederen instruerer den person, som han har valgt som sin delegat, minimumsbeløbet for arbejde, kontrollerer hans aktiviteter meget mere omhyggeligt, konstant mentorer sin medarbejder, så kan vi igen tale om fiaskoen i en sådan proces som distribution og delegering af myndighed i organisationen. Fra hovedstolen er det nødvendigt med tillid fra den underordnede til at være berettiget til at retfærdiggøre denne tillid. Dette er hovedprincippet i delegationen.
konklusion
Delegering af autoritet i en organisation er et eksempel på, hvordan en leder kan gøre sit eget liv lettere ved at komplicere det for andre, og at komplicere det vil være en glæde for andre ansatte. Fordelene ved overførsel af magt, som nævnt ovenfor, inkluderer hovedets evne til at fokusere på mere alvorlige problemer ved at vende noget, der ikke kræver hans direkte opmærksomhed på andre. En anden fordel vil være identificeringen af de mest talentfulde medarbejdere, der i en ny position vil være i stand til at demonstrere sig selv i al sin prakt. Lederens og medarbejderens konstante kontakt vil lære dem at forstå hinanden bedre, hvilket derefter vil være nyttigt i de fremtidige aktiviteter for begge. Delegationen af myndighed i organisationen skaber yderligere motivation: hvilken medarbejder ønsker ikke at blive bemærket og hævet? Og med den konstante forventning om netop denne stigning, forbliver medarbejderen på sin arbejdsplads meget længere uden at ændre den til et firma, hvor overførsel af opgaver fra en højere person er umulig.
Derfor vil virksomheder, der gennemgår langt fra enkle trin for både leder og medarbejdere til at overføre beføjelser, få fordele i forhold til deres konkurrenter, der ikke ønsker at dele magt i virksomheden. Så det er klart: delegering af myndighed i organisationen er nødvendig for både dens ledere og almindelige ansatte. Dette skal altid huskes.