Позната пословица каже: „Ако желите нешто учинити добро, учините то сами“. У исто време, само рад је далеко од делотворности колико га дели између неколико запослених. Пренос овлашћења у неку организацију је камен спотицања у раду многих компанија. Како раздвојити дужност и одговорност, а да не вређате ни себе ни запослене? И да ли постоји одређени поступак делегирања или је све формализовано вербалним споразумима?
Зашто не?
Зашто постоје проблеми преноса овлашћења у организацији? Најчешће, руководилац не жели да пребаци део својих обавеза на заменике или шефове одељења, јер се плаши њихове неспособности у неким стварима. Овде игра улогу фактор за који неки лидери имају тенденцију да верују у њихову неопходност, односно да верују да нико не може да ради свој посао. Као што знамо, нема незаменљивих. Испрва, након делегације, шеф ће у сваком случају морати пажљиво надгледати активности онога ко је добио своје дужности како би био сигуран да је направио прави избор. Ако запослени не испуни очекивања, сигурно може да му се одузму сва додатна овлашћења и изабере неког другог на његовом месту, или да поново преузме сву одговорност на раме својих лидера. Процес делегирања је лако реверзибилан. Пребацивање неких послова на друга рамена помоћи ће шефу компаније да се истовари и обрати пажњу на нека питања у предузећу до којих није раније стигла или на која једноставно није обраћала довољно пажње. Запослени коме је част да помогне, после таквог поверења, вероватно ће постати много мотивисанији, што ће дефинитивно позитивно утицати на квалитет његовог рада.
Коме делегирати?
Чак и схватајући предности дистрибуције и делегирања овлашћења у организацији, неки не журе са коришћењем ових алата за управљање, не знајући кога да одаберу као замену за себе. Постоји неколико услова под којима ће делегација бити заиста успешна:
- Упркос чињеници да је у овом тренутку пажња на било које питање напросто од виталног значаја, лидер му може да га посвети не само директно. Односно, питања, рецимо, испоруке се могу пребацити на шефа одговарајућег одељења који ће се, због мање одговорности, моћи ближе позабавити одређеним проблемом.
- Наравно, запослени на које се преносе дужности морају имати одређено искуство у одређеној области и, непотребно је, релевантна знања. Не би било сасвим логично да маркетиншко особље поверите запосленима и да логистичара постави одговорним за спољно оглашавање. Овај је увјет једна од главних предности делегирања: шеф вјероватно неће имати једнако добро знање у свим областима које су на неки начин повезане са његовим послом, тако да ће преношење дијела овлаштења стручњаку помоћи да се многи проблеми сагледају на потпуно другачији начин.
- Не можемо рећи да је могуће делегирати ауторитет у управљању организацијом или неким другим подручјем свог живота, ако шеф компаније не верује особи којој ће дати своје дужности. Пренос узде моћи у друге руке није далеко од лакоће, а њихово преношење на потпуно странца који не може само да побољша стање у компанији, већ га погорша, је потпуно застрашујуће.Према томе, само онај ко ужива поверење лидера може постати делегат;
- Није довољно да се одговорности пренесу на једну особу, већ је потребно да се пренесу и средства за њихово извршење. Чак ни стручни рачуновођа неће моћи да анализира финансијске активности компаније ако током одређеног периода не прими релевантне извештаје. Стога се делегирају не само функције, већ и ресурси без којих нема функција које се не могу имплементирати.
Само добре воље!
Наравно, делегирање, као и сваки други облик сарадње, треба да буде добровољно. Мало је вероватно да ће неко ко је, под муком отпуштања, био приморан да преузме лавовски део дужности начелника, моћи да ради заиста продуктивно. Штавише, пре директног преноса, стране морају у потпуности да разумеју која се овлашћења и одговорности преносе. Делегат мора имати идеју о методама које руководилац користи за решавање одређених проблема како би на њима засновао сопствени рад. Дакле, најважнија ствар у преносу власти је јасно објаснити шта се тражи од некога ко ће имати част да помогне шефу компаније.
Шта делегирати?
Иако делегирање власти многи доживљавају као важан део функције организације, чак и ако се препозна значај овог поступка, не разумеју увек сви шта се може пренети на подређеног. Да ли се заиста ради о праву на доношење одлуке? Не, није тако озбиљно одмах.
Можете почети са преносом одређених одговорних задатака. На пример, шеф упућује запосленог да припреми важан извештај о активностима компаније за одређени временски период, уместо да то ради сам. Чак су и такви наизглед мали задатци већ део процеса делегирања.
Пренос читавих пројеката је следећи ниво који има делегирање овлашћења у некој организацији. Пример: компанија мора да дизајнира ново паковање производа. Уместо да постане шеф овог поглавља, поглавље упућује одговорног радника да преузме дужности руководиоца: да одабере људе који су најприкладнији за овај задатак, организује рад и прати његов квалитет. Шеф таквог преноса дужности добит ће само извештај о учињеном и, ако му нешто не одговара, дат ће одређене препоруке које ће делегат менаџер морати узети у обзир приликом даљег рада на пројекту. Упркос чињеници да је управљање одређеним пројектом мање или више блиско ономе што шеф компаније ради сваки дан, делегирање таквих одговорности омогућиће му да се фокусира на питања која захтевају његову непосредну пажњу.
Највиши ниво поверења је делегирање читавих области активности. У великим компанијама, примери таквог преноса овлашћења су шефови одељења. Баве се искључиво испоруком, комуникацијама, маркетингом и тако даље, пружајући само извештаје о својим активностима. Функција вође с таквим делегирањем је минимална: он само наводи циљеве и циљеве, а њихово постизање већ представља проблем за делегате. Ова метода је најпогоднија за велике организације које себи могу приуштити да истовете лидера на овај начин.
Како делегирати?
Дакле, вођа је пронашао онога коме ће се извршити делегирање овлашћења у организацији. Да ли су врсте овлаштења које се могу пренијети такође вриједне засебног спомена?
Требало би почети чињеницом да, као и у сваком питању, постоји много опција за класификацију врста. За неке постоје десетине категорија у које се могу пренети пренесене одговорности, за неке мање. Најчешћа класификација је постала где су све овласти подељене у само две групе: линеарне и особље.
Линеарни ауторитет је основа хијерархије било које компаније.Постоје неке одговорности шефа, које он преноси на шефа одељења. Шеф одељења, заузврат, део тих функција пребацује на запосленика који је ниже. Односно, задатак иде од самог врха хијерархије услуге до његовог дна.
У случају кадровских овлашћења, запосленом се даје право да помогне некоме ко врши линеарне овласти. Односно, други запослени може изабрати потребне податке за оног коме је наређено да састави извештај о продаји за одређени производ у одређеном временском периоду.
Шта је са легалном регистрацијом?
Шеф већ познаје принципе делегирања овлашћења у организацији и на основу тога је одредио кандидатуру на коју ће пренети део својих брига, чак је и изабрао шта ће поверити новом запосленом. Али како се сама делегација дешава? Да ли се то обавља усмено, једноставно по налогу или се на неки начин законодавно формализује?
За почетак, да било који запослени може одбити функције које су му додељене, то је прописано у Кодексу рада, што је основа односа између послодавца и његовог подређеног. Вриједно је напоменути да је даљње делегирање (као код линеарних овлаштења) могуће и само уз дозволу шефа: упркос чињеници да је све своје дужности пренио на другу особу, он је и даље одговоран за њих. Односно, ако делегација оде на ниже нивое хијерархије, шеф компаније биће одговоран за остале запослене којима ће бити додељен његов задатак.
Да ли је то могуће усмено?
Организација преноса овлашћења врши се, као што је већ поменуто, на основу Кодекса рада. Према његовим речима, да би делегација била формализована у складу са свим правилима, мораћете да потпишете пуномоћ за пренос одређених овлашћења. Наравно, почетне функције запосленог прописане су уговором о раду, тако да ће пуномоћ бити потребна ако шеф одлучи да прошири област своје активности (чак и привремено). Али у већини случајева све се може без додатних папира.
Истовремено, неки други запослени би требало да буду обавештени о преносу нових дужности како би проценили компетентност делегата и пружили му могућу помоћ у извршавању нових дужности, тако да руководиоци радије издају наредбе са којима су сви заинтересовани упознати. С друге стране, сви који су погођени овим именовањем могу једноставно бити позвани на састанак на којем ће сви сазнати о новим мандатима делегата.
Али ако се делегирање задатака и овлашћења у организацији планира на дужи временски период, а укупност нових одговорности може се схватити као други посао, боље је легално формализовати премештање запосленог на ново радно место, а не стално писање нових пуномоћи.
Шта је процес делегирања?
Све потребне формалности су сређене, остаје нам само да сазнамо шта је организација процеса преноса овлашћења. Наравно, новопридошли човек неће оставити своје дужности један на један већ у првим данима њихове примене, па која начела треба да следи вођа да би делегација успела?
Већ првих дана, ово поглавље приказује делегата апсолутно све, детаљно говорећи о свим аспектима нових сила. Укратко: "Пази како то учинити." Када шеф пише извештај, делегат посматра своје активности, сећајући се редоследа радњи, карактеристика програма рада и тако даље; када шеф подели одговорности у новом пројекту, новак покушава да анализира избор лидера. Управо у овој фази делегат добива највише критика, с конструктивном критиком. У будућности ће сви савети које је глава дала у овим првим данима бити врло корисни.
Следећи корак је почетак самосталних активности.Сви исти извештаји делегат већ пише под будном контролом шефа, који га и даље критикује и указује на грешке. Сам почетник покушава расподелити улоге у новом пројекту, без савета и савета главне ствари. Ова фаза је много тежа од претходне, јер је далеко од тога да је лако преузети одговорност након што сте само гледали како правилно обављате своје тренутне дужности. Али након превазилажења почетних тешкоћа, све ће ићи много лакше.
Трећа фаза која има делегирање овлашћења у организацији је релативна независност. У многочему је сличан претходном, само што је овде много мање контроле. У овој фази, запосленом је потребна подршка шефа, који цени његов труд и чак објашњава проблем много мекше него што је то чинио пре ако га је учинио. Ово време је дато да би делегат развио максималну аутономију у доношењу својих одлука, прибегавајући савету шефа само у веома кризним ситуацијама. Након тога започиње најлакша фаза за главну особу и најпријатнија фаза за делегата - потпуна слобода.
Да ли је успело?
Како да знам да ли је организација успешно делегирана? Одговорност, ауторитет су у потпуности прихватили запослени којима се менаџер поверио? Свако ко је већ прошао кроз цео процес преноса овлашћења требало би да има апсолутну аутономију у оквиру својих задатака, наравно. Стога, ако особа преферира да буде одговорна само за неки одређени дио посла или још увијек треба савјет особа вишег ранга, са сигурношћу се може рећи да је делегирање у потпуности пропало.
С друге стране, ако шеф упуте особи коју је одабрао за свог делегата, минималну количину посла, много пажљивије контролише своје активности, стално менторира свог запосленог, онда опет можемо говорити о неуспјеху таквог процеса као што су расподјела и делегирање овлаштења у организацији. На страни принципала је потребно поверење, а на страни подређеног, спремност да се то поверење оправда. То је главни принцип делегирања.
Закључак
Делегирање ауторитета у организацији је пример како лидер може олакшати свој сопствени живот компликовањем за друге, а усложњавањем ће то бити радо и осталим запосленима. Предности преноса овлашћења, као што је већ поменуто, укључују способност главног да се усредсреди на озбиљније проблеме, преусмеравање нечега за шта није потребна његова директна пажња другима. Још једна предност биће идентификација најталентованијих запослених који ће на новој позицији моћи да се демонстрирају у свој својој слави. Стални контакт вође и запосленог научиће их да се боље разумеју, што ће онда бити корисно у будућим активностима обоје. Пренос овлашћења у организацији ствара додатну мотивацију: који запослени не жели да буде примећен и уздигнут? А с обзиром на константна очекивања овог великог пораста, запослени ће остати на свом радном месту много дуже, а да га не промени у компанију у којој је пренос дужности од више особе немогућ.
Стога ће компаније које прођу далеко од једноставних корака како за менаџера, тако и за запослене пренети овласти стећи предности над својим конкурентима који не желе да деле моћ унутар компаније. Дакле, јасно је: делегирање власти у организацији неопходно је како за њене вође, тако и за обичне запослене. Тога увек треба имати на уму.