Divisjonsstyringsstrukturen er en struktur som er basert på tildeling av store autonome produksjons- og forretningsenheter, så vel som styringsnivåene som tilsvarer dem, med tilveiebringelse av slike enheter med fullstendig uavhengighet i å utføre operasjoner. I tillegg overføres enheter til dette ansvarsnivået for å øke fortjenesten.
Strukturfunksjoner
I dag regnes divisjonsledelsesstrukturen som den mest avanserte variasjonen av moderne organisasjonsstrukturer som forfølger et hierarkisk arbeidssystem. Slike strukturer er preget av det faktum at ledere er fullt ut ansvarlige for resultatene av aktivitetene til enhetene de leder. I denne forbindelse hører ikke det viktigste stedet i et selskap som bruker en divisjonsledelsesstruktur til personen som administrerer den funksjonelle enheten, men til de menneskene som har tilsyn med produksjonsavdelinger.
Hva er typene?
Selskapet er strukturert i separate divisjoner etter ett av tre grunnleggende prinsipper. I henhold til produktprinsippet blir det spesielt utført under hensyntagen til egenskapene til de produserte varene eller tjenestene, avhengig av orienteringen mot en bestemt forbruker, samt i henhold til det regionale prinsippet, avhengig av hvilket territorium selskapet betjener.
I denne forbindelse er det tre hovedtyper som divisjonsledelsesstrukturen er underinndelt i:
- Divisjonelt produktiv.
- Organisasjons.
- Divisjons-regional.
Divisjonelt produktiv
En slik divisjonsstruktur av virksomhetsstyring sørger for overføring av alle krefter fra spesialister knyttet til styring av produksjon og markedsføring av visse kommersielle produkter eller tjenester spesifikt til en person som blir ansvarlig for hele produktlinjen. Alle andre sjefer for funksjonelle tjenester vil på sin side gi detaljerte rapporter til sjefen om dette produktet.
Bedrifter som bruker denne strukturen vil kunne svare raskere på eventuelle justeringer i et konkurransedyktig miljø, samt innføring av nye teknologier og endringer i forbrukernes etterspørsel. Arbeidet med produksjon av et produkt overvåkes av en person, i forbindelse med at forbedret koordinering av arbeidet til alle ansatte sikres.
En mulig ulempe med en slik struktur er at det koster en større mengde kostnader, siden de samme typene arbeid brukes til forskjellige typer produkter. Hver individuelle matinndeling har sine egne funksjonelle inndelinger.
organisatorisk
Divisjonsorganisasjonsstruktur Ledelse, som fokuserer direkte på klienten, sørger for gruppering av enheter rundt visse grupper av kunder. Formålet med denne strukturen er å tilfredsstille behovene til spesifikke forbrukere så perfekt som et selskap som bare betjener en gruppe mennesker.
Dermed gir den divisjonelle organisasjonsledelsesstrukturen maksimal effektivitet og en individuell tilnærming til hver enkelt klient for å oppnå et ekstremt høyt resultat og utvikle selskapets lønnsomhet.
Divisjons-regional
Hvis selskapets aktivitet strekker seg til flere regioner, men samtidig er det nødvendig å bruke en individuell strategi i hver av dem, er det i dette tilfellet best å bruke en divisjonsstruktur basert på det territorielle prinsippet.
Når en slik divisjonsledelsesstruktur i organisasjonen brukes, er alle ansatte i en viss region underordnet en leder, som på sin side allerede har direkte ansvar overfor toppledelsen i selskapet. En slik struktur gjør det mulig å forenkle løsningen av forskjellige problemer som kan være forbundet med lokale skikker, særegenhetene i gjeldende lovgivning og, selvfølgelig, det samfunnsøkonomiske miljøet. Den territoriale inndelingen lar deg også trene lederansatte for avdelingene direkte på arbeidsstedet.
Spesifikke strukturer
Det er flere spesifikke teknologier som brukes aktivt av selskaper i det nåværende markedet, mens hver enkelt divisjonsstyringsstruktur utmerker seg av fordeler og ulemper. Du vil se et eksempel på slike strukturer nedenfor; det anbefales at du gjør deg kjent med alle og velger den mest optimale for deg selv i samsvar med selskapets behov og egenskaper.
Globalt orientert produktstruktur
En slik struktur er basert på en divisjonsstruktur, der enheter distribueres etter produkt, og hver av dem opererer individuelt på hele verdensmarkedet. Bruken av en slik struktur er ganske vanlig blant selskaper med svært diversifiserte produkter, det vil si de varene som avviker betydelig når det gjelder produksjonsteknologi, markedsføringsteknologi, så vel som salgskanaler og en rekke andre tegn.
Først av alt, dette divisjons-funksjonell struktur ledelse brukes i de selskapene som forskjellene mellom flere produkter er viktigere enn forskjellene mellom de forskjellige territoriene disse produktene selges i. Denne typen strukturer gir en mer effektiv internasjonal orientering av selskapet, men samtidig er det preget av lavere koordinering mellom individuelle divisjoner, samt økt duplisering av deres aktiviteter. Dermed er det fordeler og ulemper med divisjonsstyringsstrukturen, derfor kan bruken av den utføres langt fra alle situasjoner.
Globalt orientert regional struktur
I dette tilfellet brukes også en divisjonsstruktur som grunnlag, men samtidig er det et geografisk konstruksjonsprinsipp. Det skal bemerkes at i dette tilfellet blir det nasjonale markedet av ledelsen betraktet som en av de regionale divisjonene. Det mest relevante er bruken av dette formatet av strukturer av de selskapene som regionale forskjeller mellom kunder er viktigere enn forskjeller i produkter. I det overveiende flertallet av tilfellene er bruken av slike systemer funnet i områder der produktene teknologisk sakte endrer seg, for eksempel bilproduksjon, petroleumsprodukter og mange andre.
Fordelene som skiller et slikt system inkluderer det faktum at det er et så nært forhold som mulig mellom flere geografiske regioner, og man oppnår maksimal koordinering av aktiviteter innenfor deres rammer. Ulempene er ganske dårlig koordinering av arbeidet til de enkelte enhetene, samt duplisering av arbeidet.
Blandet struktur
I et slikt system, sammen med vekt på et spesifikt produkt, blir også funksjonelle og territoriale forbindelser lagt til. Dette formatet av strukturer dukket opp på grunn av det faktum at hver av de ovennevnte strukturer har både sine fordeler og ulemper, noe som betydelig begrenset muligheten for anvendelse av dem, og det er ingen divisjonsform for ledelsesstruktur som kan kalles ideell. Organisasjonsstrukturen skal bygges i full overensstemmelse med selskapets spesifikke forhold. Slike forhold for ganske store gjenstander er ganske kompliserte og mangfoldige. De kan ikke samsvare med noen organisasjonsstruktur, laget i sin opprinnelige form.
Nylig er bruken av et blandet system ganske vanlig i forskjellige selskaper som opererer i USA.
Hva er fordeler og ulemper med alle slike systemer?
Gitt all informasjonen ovenfor, kan vi skille følgende ulemper og fordeler med divisjonsledelsesstrukturen.
Fordelene
- Bruken av divisjonsstrukturer gir selskapet muligheten til å ta hensyn til et spesifikt produkt, forbruker eller individuell geografisk region i samme mengde som et spesialisert selskap som bare jobber i en viss retning. Dermed oppnås den raskeste responsen på endringer som skjer i det ytre miljø, og den ekstremt raske tilpasningen til endringer under visse forhold er også gitt.
- Dette formatet av ledelsesstrukturen gir en mulighet til å fokusere på å oppnå de endelige resultatene av selskapets aktiviteter, inkludert produksjon av spesifikke typer produkter, tilfredsstille behovene til en spesifikk forbruker, samt metning av varer med et bestemt regionalt marked. Blant annet forenkler en slik struktur ledelsen, det vil si at det blir mye lettere for toppledere å jobbe.
- Operativ ledelse helt adskilt fra det strategiske, som et resultat av at representantene for toppledelsen i selskapet begynner å konsentrere seg om ledelse og strategisk planlegging.
- Ansvaret for overskudd overføres helt til nivået på individuelle divisjoner, og desentralisering av vedtakelsen av eventuelle ledelsesbeslutninger som krever haster er også sikret. På denne måten begynner ledelsen å komme nærmere markedsproblemer, og kommunikasjonen forbedres betydelig.
- Mye utviklet bredde i tenkning, samt fleksibilitet i oppfatning og virksomhet fra lederne av hver avdeling.
mangler
- Den lineære divisjonsstyringsstrukturen økte veksten av hierarki betydelig. Det var med andre ord et krav om å danne mellomprodukt ledernivå å koordinere arbeidet til enkeltgrupper av ansatte.
- Målene for hver avdeling kan motarbeides de generelle målene for selskapets utvikling, det vil si når interessene til topp- og bunnlederne i hierarkiet begynner å overlappe hverandre.
- I løpet av arbeidet kan det oppstå forskjellige konflikter mellom avdelinger, for eksempel når det vises en mangel på sentrale ressurser som er fordelt sentralt. I tillegg er det heller ikke den høyeste koordineringen av virksomheten til filialene, fragmentering av personaltjenester og følgelig svekkelsen av horisontale bånd.
- I de fleste tilfeller er det langt fra den mest effektive bruken av ressurser, men samtidig er det fullstendig ingen mulighet til å bruke dem fullt ut, siden ressursene er helt tilordnet en bestemt enhet.Sammen med dette øker også antall utgifter til vedlikehold av det administrative apparatet, fordi de samme funksjonene dupliseres i enheter, og følgelig øker også antall personell.
- Det er langt fra lett å kontrollere hele prosessen fra topp til bunn, siden et hierarki på flere nivåer brukes innenfor grensene til enhetene selv. I tillegg kan de manifestere alle manglene som har en lineær, funksjonell, matrise, divisjonsstyringsstruktur.
- Begrenset faglig utvikling kan manifesteres fra enhetsspesialisters side, fordi teamene deres ikke er så store som er observert når det gjelder bruk av en lineær-funksjonell struktur på nivå med forskjellige selskaper.
Hva skal jeg velge?
Som de mest utviklede divisjonsstyringsstrukturene i dag, kan vi skille de systemene som er basert på bruk av strategiske forretningsenheter. Bruken av en slik struktur finnes ofte i selskaper som har et stort antall uavhengige enheter som er ganske nær hverandre når det gjelder forretningsprofil. I dette tilfellet, for å koordinere dem imellom, brukes spesialiserte mellomledelsesorganer, som er plassert mellom toppledelsen og avdelingene.
