Kompetences pieejas vēsture personāla vadībā sākās ar teorijām, kuras izstrādāja Spencer, Boyaris un McCleland. Tas notika pagājušā gadsimta tālajos 70. gados.
Kā tas viss sākās?
Pirms tika izgudrota kompetencē balstīta pieeja organizācijā, izvēloties kandidātus intervijām Amerikā, viņi veica intervijas, nokārtoja intelekta testu un analizēja apmācības laikā iegūtās atzīmes. Drīz kļuva skaidrs, ka šāda pieeja nenodrošina patiešām kvalitatīvu labākā pretendenta atlasi. Toreiz Maklelands ierosināja revolucionāru risinājumu - uz kompetencēm balstītu pieeju.
Teorija balstījās uz mainīgām kompetencēm. Šis termins tika pieņemts 1959. gadā, pateicoties uzņēmumam White, kur to izmantoja, lai novērtētu un aprakstītu tādas personas raksturu, kura varētu tikt galā ar noteiktu uzdevumu.
Kāda ir atšķirība?
Bet jaunā ideja bija pārskatīt kandidāta vērtēšanas kritēriju izvēles metodes. Izlases teorija tika izstrādāta, ņemot vērā pieteikuma iesniedzēja iekšējo stāvokli. Kompetences pieejas piemērošanai personāla vadībā šajā interpretācijā bija jāanalizē:
- garastāvoklis
- motivācija;
- vērtības.
Turklāt, kā norāda Makkllands, ir svarīgi, kā cilvēks rīkojas. Pēc viņa domām, daudzos aspektos no tā ir atkarīgs, vai kandidāta darbs būs veiksmīgs.
Uzvedības piemēri sniedza pietiekamu informāciju analīzei, uz kuras pamata tika izstrādātas intervijas. Izstrādē tika izmantoti arī adaptīvie testi un Flanagan metode.
Un ko praksē?
Uz kompetencēm balstītas pieejas iezīmes pirmo reizi tika pārbaudītas tajos pašos divdesmitā gadsimta 70. gados. Kā eksperimentālā vieta tika izvēlēts Amerikas Valsts departaments, kas bija atbildīgs par diplomātisko informāciju. Idejas īstenošana pārņēma organizāciju McBer and Company.
Pirmās kompetencēs balstītās pieejas problēmas, kas radās, mēģinot teoriju ieviest praksē, izrādījās saistītas ar nespēju, pamatojoties uz iegūtajiem datiem, noteikt, cik daudz pretendents spēj tikt galā ar uzdevumiem, kas izvirzīti reāli sarežģītos apstākļos.
Pirmais eksperimenta posms diplomātiskajā departamentā sastāvēja no divu kandidātu grupu atlases, no kurām dažas būtu labākās, bet citas tika atzītas par vidējiem darbiniekiem. Katrs tika individuāli uzaicināts piedalīties intervijā, lai iegūtu izpratni par uzvedību. Kandidātiem vajadzētu runāt par viņu veiksmīgākajām un neveiksmīgākajām dzīves situācijām. Intervētāji vaicāja, kas noveda pie lietas stāvokļa, ko pretendenti juta un kā viņi rīkojās.
Apkopojot iegūtos datus, mēs izmantojām verbālo teikumu analīzes metodi. Pēc informācijas analīzes vadības speciālisti uzlaboja uz kompetencēm balstītu pieeju personāla vadībai, galu galā panākot to tādā formā, kādā tā mūsdienās tiek izmantota darbā.
Mūsdienu un darbā pieņemšanas prakse
Ir ļoti grūti pārvērtēt uz kompetencēm balstītas pieejas nozīmi personāla vadībā. Patiešām, pateicoties šai metodei, lielākie uzņēmumi pieņem darbā labākos darbiniekus, ļaujot organizācijām gūt panākumus un nākotnē pārvietot ekonomiku, rūpniecību, sociālo dzīvi un civilizāciju kopumā. Tomēr citi apgalvo, ka uz kompetencēm balstīta pieeja personāla vadībai ir loģiska reakcija uz pasaules darba tirgus attīstību.
Tā notika, ka cilvēkresursi dažādu valstu uzņēmumos izmanto dažādas metodes, lai atrastu labākos darbiniekus.Analizējot metodes, ir skaidrs, ka dažas funkcijas ir dublētas, un virzieni bieži būtiski atšķiras. Jāatceras, ka personāla atlase un novērtēšana ir cieši saistīta ar to, kāda veida atalgojumu darbinieki sagaidīs.
Kompetences pieejas izmantošana personāla vadībā ļāva metodoloģijā atspoguļot saistību starp darbinieku atlasi un atalgojumu. Kompetences ļauj izveidot datu bāzi, kas ir piemērojama dažādiem pakalpojumiem. Rezultātā dažādu firmu personāla atlase pārvēršas par procesu, kas apvieno dažādas firmas visā pasaulē vienotā veselumā.
Kas ir kompetences modelis
Kompetences modelis, uz kura balstās visefektīvākās personāla vadības metodes, ir centrālais kodols, ap kuru visa sistēma tiek izveidota, lai kontrolētu organizācijas darbiniekus. Šādu modeļu ir neskaitāmi, taču tie visi ir uzņēmuma koordinātu sistēma. Pateicoties šādiem modeļiem, ir iespējams saprast, kuri uzņēmuma darbinieki ir viskompetentākie un noderīgākie organizācijai, kuri var kļūt par tādiem noteiktā jomā.
Kompetentās personāla vadības metodes parāda to efektivitāti tikai tad, ja tās tiek izvēlētas atbilstoši organizācijas mērķiem, mērķiem un tiek izmantotas arī atbilstoši to autoru iecerētajam.
Kvalitātes standarti, kas piemēroti modelim:
- izpratnes vieglums;
- iespējamo izmaiņu uzskaite programmas ieviešanas rezultātā;
- atbilstība uzņēmuma specifikai;
- dažādu elementu iekļaušana, kas viens otru papildina;
- taisnīgums.
Kā modelis tiek izstrādāts?
Izstrādājot modeli uzņēmumā, kurā vēl jāievieš uz kompetencēm balstīta pieeja, jāatceras, ka tas ir izveidots saskaņā ar šādiem noteikumiem:
- izstrāde jāveic tiem, kas modeli piemēros patiesībā;
- darbiniekiem jābūt vispilnīgākajam priekšstatam par organizāciju, kurai tiek izveidots modelis;
- izstrādājot modeli, tiek ņemti vērā tikai uzvedības standarti, kas attiecas uz visiem darbiniekiem;
- Uzvedības standarti, kas tiek ņemti vērā, izstrādājot modeli, jāizvēlas, ņemot vērā organizācijas intereses.
Lietojumprogrammas specifika
Kā liecina personāla vadības pamatprincipi, darbinieku atlasē jāņem vērā dažādu metožu iezīmes, kā arī virkne faktoru. Šim nolūkam izmantotie rīki tiek izvēlēti pirms intervijas. Personāla vadītājam ir jārūpējas un jāpielāgo izvēlētā metodika komunikācijas procesā ar kandidātu. Vienkārši sakot, jums jāspēj pielāgoties mainīgajiem apstākļiem.
Lai intervija būtu veiksmīga un no tās izdarītie secinājumi būtu precīzi, ir svarīgi piemērot kompetences modeli. Krievijā Kibanovs nodarbojās ar tā izstrādi un piemērošanu mūsu darba tirgus realitātei. Novērtējuma pamatā ir:
- intervijas rezultāti;
- profesionālie standarti un to ievērošana;
- 360 grādu metode.
Kā notiek intervija?
Praksē uz kompetencēm balstītas pieejas būtība personāla vadībā ir saistīta ar vairākām komunikācijas ar kandidātu īpašībām. Pirmie soļi:
- Sagatavošana, ieskaitot visu to personu saraksta izveidošanu, kuri jānovērtē. Šajā sarakstā būs jāiekļauj visi, kas aizpildīja anketu, iepriekš saskaņojot ar uzņēmuma vadītāju.
- Atbildīga pārstāvja klātbūtne, kurš organizācijā nosūta potenciālo kandidātu sarakstus, kā arī pārbauda pateicības klātbūtni, sūdzības par šiem cilvēkiem.
- Veidlapu sagatavošana potenciālā darbinieka novērtēšanai.
Pats vērtējums sastāv no šādiem posmiem:
- Uzņēmuma vadītāji aizpilda 360 grādu veidlapas.
- Intervijas veikšana, kas novērtēs lojalitāti pēc Haid metodes. Šajā gadījumā tiek piemērota forma ar jautājumiem un gatavām atbildēm, no kuras jums jāizvēlas pareizā.Tas ļauj noteikt potenciālā darbinieka motivāciju, motivāciju, viņa vēlmes.
- Biļetenu demonstrēšana, kurā kandidātam jāpiezīmē, kuras līnijas pārkāpj profesionālos standartus. Šāds materiāls tiek sagatavots iepriekš, un novērtējuma rezultāti jāiekļauj tam sagatavotajā dokumentā.
- Darba situācijas modelēšana un kandidātu kompetenču izpausmju analīze, ņemot vērā profesionālos standartus.
Pēdējais posms, kuru iesaka labākie personāla speciālisti, izstrādājot personāla vadības pamatus:
- skaitot rezultātu;
- ģenerēt pārskatu vadītājam, izveidojot mēneša konsolidētu grafiku.
Ja tiek izvēlēta uz kompetenci balstīta pieeja, metodes ļauj šādus kandidāta novērtējumus:
- nav piemērots noteiktam amatam;
- atbilst amatam;
- pilnīgi konsekvents;
- būtu jāiekļauj uzņēmuma rezervē.
Par grūtībām darbā
Prakse rāda, ka šajās dienās vislielākās problēmas ar darbiniekiem ir tajās firmās, kas darbinieku atlasei izmanto novecojušas metodikas. Sarežģītas situācijas novēršanu veicina personāla vadībā uz kompetencēm balstīta pieeja. Ja iespējams, jāizvairās no novecojušas pieejas: darbiniekam patīk vai nepatīk. Tieši viņš noved pie tā, ka personāls ir neefektīvs.
Atcerieties, ka arī uzņēmuma direktors ir neobjektīvs, viņš ne vienmēr var pareizi novērtēt profesionālu darbinieku šaurā jomā, un tā sekas var būt visnopietnākās - līdz pat bankrotam. Kas attiecas uz personāla vadītājiem, arī katram šādam darbiniekam individuāli nevar piederēt visu jomu specifika, kas ierobežo iespējas pareizi novērtēt potenciālo darbinieku.
Jāatceras, ka dažos uzņēmumos ir izveidojusies netipiska korporatīvā kultūra, un tas ierobežo personāla atlasi. Tāpat sarežģī kandidāta uzdevumu un personisko netipiskumu. Atcerieties, ka produktīva sadarbība nav iespējama, ja uzņēmums un darbinieks nav piemēroti viens otram. Izvairīšanās no šādas personas pieņemšanas darbā ir uz kompetenci balstītas pieejas galvenais mērķis.
Labi izvēlēta modeļa izmantošana ļauj mums ne tikai izveidot veiksmīgu darbplūsmu, bet arī pārdomāt, kā arī ieviest programmas personāla apmācībai un katra darbinieka pilnveidošanai individuāli. Labi izstrādāta modeļa klātbūtnē cilvēkresursu vadītājiem būs pietiekami daudz informācijas, lai noteiktu, kuras apmācības jomas ir aktuālas šobrīd.
Dažas funkcijas
Prakse rāda, ka kompetencēs balstītu pieeju personāla vadībai ne vienmēr ir viegli īstenot, daudz kas ir atkarīgs no konkrētās organizācijas specifikas. Ja dažās lietās iet raiti un nekavējoties, citās firmās tas ilgst vairākus gadus. Vienkāršākais risinājums ir ķerties pie palīdzības pie trešās puses speciālista, kuram ir pieredze līdzīgu problēmu risināšanā. Ja problēma tiek atrisināta pati par sevi, jums jābūt gatavam tam, ka process būs laikietilpīgs un prasīs lielas pūles. Jums, iespējams, būs jāapmāca personāla speciālisti jaunā pieejā, kā arī jāiegulda sistēmas attīstībā, kas atbilst konkrēta uzņēmuma prasībām.
Kad tiek ieviesta uz kompetencēm balstīta pieeja, cilvēkresursu speciālistu uzdevums ir profilēt visas pozīcijas organizācijā, tas ir, pilnībā aprakstīt katru no tām, ņemot vērā kompetences. Jūs varat aprakstīt:
- aktivitāte;
- kompetences attīstības līmenis.
Visbeidzot tiek izveidots un saskaņots projekts, saskaņā ar kuru jaunā metodika tiks tieši ieviesta.
Vājās puses
Kā liecina jaunākie pētījumi personāla atlases jomā, uz kompetenci balstītai personāla vadības pieejai ir dažas nepilnības.Lai visefektīvāk darbotos organizācija, ieviešot šādu paņēmienu, ir jāņem vērā visi trūkumi.
Kritiskākie punkti:
- Pārāk sarežģīta kompetences modeļa izveidošana, kuru praktiski nav iespējams ieviest praksē, jo uzņēmumā vienam darbiniekam tiek piešķirtas vairāku amatu funkcijas vienlaikus.
- Nespēja savienot kompetences un motivāciju. Pat ja viņam ir visas nepieciešamās prasmes, cilvēks tos praktiski nevar izmantot. Tajā pašā laikā stimulēšana tikai ar finansēm ir neefektīva.
- Kompetences modelis, kas saistīts ar darbinieka pašmotivāciju, tiek atzīts par visefektīvāko, taču tas ir sarežģīts un prasa daudz darba, lai to izstrādātu un piemērotu praksē.
Atcerieties, ka peļņa ir galvenais uzņēmuma panākumu rādītājs. Ja šis vai tas darbinieks nav peļņas avots, tam nevajadzētu būt uzņēmumā, pat ja pēc tā īpašībām cilvēks lieliski iekļaujas darba vietā. Rentabilitātes rādītājs ļauj jums spriest, vai darbinieks ir efektīvs, ja vērtība ir nulle vai negatīva, darbinieks ir jāatlaiž bez nožēlas. Atcerieties, ka izturība pret stresu un koncentrēšanās uz pozitīvu iznākumu nav uzņēmuma peļņa.
Ko vēl meklēt?
Nedaudz sarežģītāka situācija ir personāla atlase krīzes situācijā. Prakse rāda, ka šādos apstākļos kompetences modelis ir mazāk efektīvs nekā normālā situācijā darba tirgū. Tas ir saistīts ar faktu, ka vadītāji un personāla vadītāji reti var pienācīgi novērtēt, kādas īpašības ir nepieciešamas darbiniekam, lai nodrošinātu, ka uzņēmums gūst peļņu sarežģītā ekonomiskajā situācijā.
Vēl viena situācija, kad kompetences modelis parāda zemu efektivitāti, ir darbinieku izvēle radošiem amatiem. Ja jums ir nepieciešams ideju ģenerators, tad nav iespējams paredzēt, kādiem parametriem vajadzētu būt darbiniekam, it īpaši ilgtermiņā. Jūs varat izmēģināt metodiku, taču efektivitāte, iespējams, būs zema.
Atcerieties, ka izvēlētais kompetences modelis var nodrošināt uzņēmumam noturību. No vienas puses, tas ir labi - veiksmīgas darbinieku izvēles dēļ uzņēmums pastāvīgi darbosies. No otras puses, par izaugsmi nevar sapņot: tam ir nepieciešami citi darbinieki, kas nozīmē, ka viņi ir jāizvēlas pēc cita modeļa.
Mūsdienīgākās firmas cenšas izvēlēties darbiniekus, kuri spēj domāt ārpus kastes un uzvesties ārpus stereotipiem. Tas ir saprātīgi, jo šāds personāls novedīs organizāciju pie panākumiem. Bet atcerieties, ka kompetences metode ir standartizācijas sistēma, kas būtībā ir pretrunā ar to, kas pārsniedz. Tāpēc, ja jūs meklējat darbiniekus, kas uzņēmumam var dot jaunu dzīvību, standarta atlases sistēma jums nav piemērota.
Tomēr ieguvumi ir acīmredzami.
Neskatoties uz iepriekš aprakstītajiem sarežģītajiem punktiem, kompetences metodoloģija ir pielietojama praksē un uzrāda labus rezultātus. Statistika saka, ka, veiksmīgi ieviešot šādu metodiku, personāla mainība tiek samazināta par 70%, savukārt uzņēmumu peļņa ir aptuveni divkāršojusies, galvenokārt pieaug pārdošanas apjomi.
Tagad vadošie pasaules menedžmenta eksperti veic pētījumus un pilnveido uz kompetenci balstītu pieeju, lai metodoloģiju varētu izmantot netipiskos gadījumos un nestandarta jomās. Kad viņiem veiksies, šī darbinieku atlases metode neapšaubāmi kļūs par vispiemērotāko praksē. Tas lielā mērā ir saistīts ar faktu, ka tas ir piemērots informācijas ekonomikai un visveiksmīgāk atbilst postindustriālās sabiedrības prasībām.
Pareiza pieeja ir panākumu atslēga
Jēdziens "kompetence" dažādās valstīs ir nedaudz atšķirīgs. Personāla atlases kontekstā ir ierasts izcelt pieejas:
- Amerikāņu
- Eiropietis.
Pirmkārt, ir dabiski atšifrēt terminu kā potenciālā darbinieka izturēšanos. Šajā gadījumā kompetence kļūst par galveno darbinieka īpašību. Ja cilvēks prot uzvesties pareizi, tad viņš būs veiksmīgs uzņēmuma iegāde.
Runājot par Eiropas personāla atlases speciālistiem, viņi dod priekšroku kompetencēm kā funkcionalitātei gaidīto rezultātu kontekstā. Šajā gadījumā ar terminu saprot darbinieka spēju izturēties tā, lai nepārkāptu uzņēmumā piemērojamos standartus.
Vislabākos rezultātus parāda integrētā pieeja, kad modeļa izveidē vienlīdz tiek ņemta vērā funkcionalitāte un izturēšanās. Arī struktūrā jāietver izziņas kompetences, lai pilnībā atspoguļotu kandidāta īpašības.
Kognitīvās kompetences ir ne tikai oficiālas zināšanas, kas iegūtas apmācībā un iepriekšējā darbā, bet arī neoficiālas, dzīves laikā iegūtas dažādās situācijās. Ideāls darbinieks ir persona, kas zina informāciju un saprot, kāpēc sistēma darbojas šādā veidā, nevis citādi.
Funkcionālās kompetences ir potenciālajam darbiniekam raksturīgās prasmes. Viņi var būt kopā ar profesionāli vai pat pie iesācēju speciālista, ja viņš var izpildīt uzdevumu un intervijas laikā to var pierādīt, demonstrējot.
Sociālās kompetences ietekmē cilvēka ētiku un viņa personības specifiku.
Rezumējot
Kompetence ir vispārināta parādība, kuras mērķis ir atspoguļot, kā cilvēks izturēsies darba vietā. Kompetencē balstītā pieeja ņem vērā prasmes un zināšanas, prasmes un personības iezīmes, no kurām mēs varam secināt, cik noderīgs darbinieks būs organizācijai. Kompetenču klātbūtne nosaka, kā darbinieks izturēsies darba vietā un kādus rezultātus viņš sasniegs. Nosakot kompetences katram konkrētajam amatam, viņu saraksts intervijas laikā kļūst par neaizstājamu personāla atlases vadītāja palīgu.
Pēdējos dažus gadus mūsu valstī raksturo dramatiskas izmaiņas personāla politikā gan privātajos, gan valsts uzņēmumos. Tas lielā mērā ir saistīts ar ciešu sadarbību ar ārvalstu uzņēmumiem, kā arī inovāciju ieviešanu. Statistika rāda, ka pat valdības struktūrās pieeja uz kompetencēm ir atrasta kā kandidātu atlases veids. Pateicoties tam, cilvēkresursu vadības sistēma ir kļuvusi caurspīdīga un efektīva atbilstoši 21. gadsimta sabiedrības realitātei.