Chiến lược thay thế: nó là gì?

Mọi tổ chức đang nghĩ về sự phát triển lâu dài thành công nên nghĩ về cách đạt được nó. Đối với điều này, một chiến lược doanh nghiệp (công ty, tổ chức) được phát triển, trong đó có những điểm chính để đạt được các mục tiêu đã thiết lập.

Thông tin chung

Nhưng không đơn giản như vậy. Không có kế hoạch phổ quát đơn giản mà tất cả mọi người có thể làm việc. Trong thực tế, có những lựa chọn chiến lược và cần phải đưa ra lựa chọn có lợi cho một trong số họ. Chính xác những gì nên được thực hiện phụ thuộc vào tình huống cụ thể đã phát triển cho một tổ chức cụ thể. May mắn thay, có những cách tiếp cận chung để phát triển và xây dựng:

Chiến lược tăng trưởng hạn chế. Sự thay thế này được theo sau bởi hầu hết các tổ chức hiện có. Đó là đặc điểm để cô ấy đặt ra các mục tiêu trên cơ sở mức độ đã đạt được với việc thực hiện điều chỉnh có tính đến lạm phát. Tại sao chiến lược phát triển tổ chức này rất phổ biến? Thực tế là đối với nhiều người, việc đi dọc theo đường đua bị đánh bại sẽ dễ dàng hơn rất nhiều.
Chiến lược tăng trưởng. Bản chất của phương pháp này là hàng năm tăng mức độ của các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn so với năm ngoái. Nó được sử dụng, như một quy luật, trong các ngành công nghiệp đang phát triển năng động, nơi các công nghệ đang thay đổi nhanh chóng. Hơn nữa, tăng trưởng có thể là nội bộ hoặc bên ngoài. Như một ví dụ về trường hợp đầu tiên, chúng ta có thể trích dẫn việc mở rộng phạm vi hàng hóa được cung cấp. Trong trường hợp thứ hai, họ có nghĩa là liên minh của một số tổ chức, việc mua lại bởi một doanh nghiệp của một doanh nghiệp khác, v.v.
Chiến lược giảm. Cô ấy bị bỏ lại cho trường hợp xấu nhất. Bản chất của nó là đặt mục tiêu dưới mức đạt được trong quá khứ. Ví dụ, người ta có thể trích dẫn giảm, định hướng lại, cắt bỏ dư thừa.
Chiến lược kết hợp. Nó bao gồm trong việc kết hợp các tùy chọn trên. Các doanh nghiệp lớn và ổn định về tài chính đã đưa ra các hoạt động trong một số ngành công nghiệp muốn sử dụng nó.

Như bạn có thể thấy, có những lựa chọn chiến lược, và có khá nhiều trong số chúng. Và đây chỉ là những quy định chung nhất! Làm thế nào để đưa ra một lựa chọn có lợi cho một cái gì đó cụ thể?

Cách tiếp cận của M. Porter

Đặt cược vào cái gì? Bạn có thể tham khảo ý kiến của M. Porter, một trong những nhà lý luận và chuyên gia hàng đầu trong lĩnh vực này. Ông lập luận rằng có ba điểm chính để xem xét. Những ưu điểm của hệ thống do ông đề xuất bao gồm mức độ đặc hiệu khá cao. Tóm lại, sau đó:

Cần phải có một vị trí hàng đầu trong việc giảm thiểu chi phí sản xuất. Các công ty dựa vào sự phát triển của loại chiến lược này nên có một tổ chức sản xuất và cung ứng tốt, công nghệ phát triển tốt và cơ sở kỹ thuật chất lượng cao. Chúng ta không nên quên về hệ thống phân phối sản phẩm hiệu quả.
Cần phải dựa vào chuyên môn hóa trong sản xuất sản phẩm. Những điều kiện cần có để đặt ra các mục tiêu chiến lược như vậy? Trước hết, công ty nên thực hiện sản xuất chuyên môn cao, không quên quảng cáo và quảng bá sản phẩm. Mục đích là để trở thành một nhà lãnh đạo trong sản xuất các sản phẩm của chúng tôi. Điều này được đền đáp, bởi vì người mua thường dựa vào một thương hiệu chất lượng, ngay cả khi nó có giá khá cao.
Cần phải sửa chữa một phân khúc thị trường nhất định và tập trung nỗ lực của doanh nghiệp vào nó. Trong trường hợp này, tổ chức không tìm cách nắm bắt mọi thứ và mọi người.Mục tiêu là trở thành người dẫn đầu trong một phân khúc thị trường nhất định, tìm hiểu kỹ nhu cầu về các sản phẩm thuộc một loại nhất định. Một chiến lược doanh nghiệp như vậy có thể bao gồm giảm chi phí, chính sách chuyên môn hóa, hoặc thậm chí kết hợp cả hai. Nhưng nó là hoàn toàn cần thiết để phân tích các yêu cầu của khách hàng trong một phân khúc thị trường cụ thể.

Một cách tiếp cận khác

Chiến lược thay thế tồn tại với số lượng lớn. Vì vậy, dựa trên các mục tiêu ưu tiên đã thiết lập, chúng ta có thể phân biệt:

Chiến lược quảng cáo và khuyến mãi. Nó liên quan đến sự thích ứng linh hoạt của doanh nghiệp với các điều kiện thị trường hiện có, có tính đến vị trí của sản phẩm trên thị trường, mức chi phí cho nghiên cứu của nó, một bộ các biện pháp để thực hiện bán hàng, v.v.
Chiến lược đổi mới (còn được gọi là chính sách đổi mới). Nó liên quan đến sự kết hợp của các khía cạnh khác nhau của hoạt động, cùng nhau cho phép giới thiệu các công nghệ và loại sản phẩm mới.
Chiến lược đầu tư. Nó liên quan đến việc xác định mức đầu tư dựa trên việc tính toán quy mô sản xuất của một số loại sản phẩm và / hoặc hoạt động của toàn bộ doanh nghiệp nói chung.
Chiến lược đầu tư nước ngoài. Nó liên quan đến việc tạo ra các doanh nghiệp sản xuất riêng của họ ở nước ngoài.
Chiến lược phát triển. Nó nhằm mục đích thực hiện và đạt được các mục tiêu đã thiết lập, cũng như tốc độ phát triển ổn định và hoạt động thành công của toàn bộ công ty, cũng như các công ty con và chi nhánh.

Như bạn có thể thấy, nếu nói đến các lựa chọn thay thế chiến lược, có rất nhiều lựa chọn. Điều chính là không phạm sai lầm.

Làm thế nào để đưa ra lựa chọn?

Sẽ hợp lý hơn nếu bắt đầu xem xét bằng cách phát triển các lựa chọn thay thế của riêng bạn, nhưng có một số lý do nhất định theo đó tốt hơn là thay đổi thứ tự trình bày của tài liệu. Khi tạo ra một chiến lược phát triển dài hạn cho một tổ chức, ban lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp đóng một vai trò quan trọng trong sự hình thành của nó. Rốt cuộc, chính cô là người đưa ra lựa chọn có lợi cho một lựa chọn nhất định, được thiết kế để tăng hiệu quả của tổ chức. Quyết định đưa ra có tác động đáng kể đến toàn bộ tổ chức. Điều này phải được ghi nhớ. Quá trình lựa chọn bao gồm phân tích các chiến lược được thông qua trước đó, danh mục sản phẩm và ra quyết định. Họ là gì?

Phân tích các chiến lược trong quá khứ (và hiện tại)

Nó được xây dựng trên nguyên tắc đánh giá các yếu tố bên ngoài và bên trong. Đầu tiên bao gồm:

Phạm vi của doanh nghiệp.
Một loạt các sản phẩm.
Bản chất và bản chất chung của tổ chức và bán hàng của nó.
Trọng tâm và cấu trúc của công ty.
Thái độ đối với các mối đe dọa bên ngoài.

Yếu tố bên trong:

Mục tiêu của doanh nghiệp.
Thái độ đối với rủi ro tài chính từ quản lý.
Tiêu chí phân phối nguồn lực và cơ cấu đầu tư hiện có cho các sản phẩm được sản xuất.
Mức độ và mức độ tập trung của những nỗ lực trong lĩnh vực nghiên cứu và phát triển.
Chiến lược của các khu vực chức năng cá nhân (sản xuất, tài chính, nhân sự).

Tất cả điều này phải được tính đến không chỉ đối với các doanh nghiệp đã hoạt động thành công trên thị trường trong một thời gian nhất định, mà còn cho các tổ chức chỉ giành được vị trí của họ. Đúng, trong trường hợp thứ hai, dữ liệu sẽ là giả thuyết, và không dựa trên kinh nghiệm của những năm qua. Nhưng việc phân tích các giải pháp thay thế chiến lược cho thực tế và tính khả thi không nên bị bỏ lại. Rốt cuộc, ngay cả khi không có dữ liệu thực sự, để suy nghĩ về những gì và làm thế nào sẽ là thừa.

Phân tích danh mục đầu tư sản phẩm

Cho phép bạn đánh giá trực quan cách các bộ phận riêng lẻ của doanh nghiệp được kết nối. Hơn nữa, danh mục đầu tư quan trọng đối với doanh nghiệp hơn các bộ phận riêng lẻ. Nhờ phân tích của ông, một số yếu tố kinh doanh quan trọng có thể được cân bằng: rủi ro, đổi mới, dòng tiền, v.v.Trong trường hợp này, nó luôn được giả định để so sánh thị phần của công ty (như một lựa chọn - sản phẩm của nó) trên thị trường với tốc độ tăng trưởng của hoạt động kinh tế.

Như một trường hợp nghiên cứu, chúng ta có thể nhớ lại ma trận của Tập đoàn tư vấn Boston. Nó bao gồm một sự lựa chọn của sự kết hợp khác nhau của vòng đời chiến lược, đầu tư và sản phẩm. Tại sao ma trận này là cần thiết? Ý nghĩa của nó là giúp bạn chọn chiến lược tốt nhất. Ví dụ, có một sản phẩm (dịch vụ) của một công ty chiếm thị phần lớn và được đặc trưng bởi tốc độ tăng trưởng cao. Trong trường hợp này, sử dụng ma trận, thật dễ dàng để kết luận rằng tối ưu nhất là một chiến lược tăng trưởng. Hoặc nếu một sản phẩm (dịch vụ) chiếm một phần quá nhỏ và mức tăng của sản phẩm đó không được đền đáp, hoặc có mức độ ưu tiên thấp, thì bạn có thể chọn cắt bỏ phần thừa.

Trong điều kiện hiện đại, cách tiếp cận để tạo ra một chiến lược đang thay đổi. Vì vậy, ví dụ, nếu trước đây người ta tin rằng nó chỉ nên được biết đến với một nhóm các nhà lãnh đạo hẹp, thì bây giờ quá trình hình thành của nó, như một quy luật, là mở. Hơn nữa, vị trí theo đó chiến lược sẽ chiếm không chỉ các nhà quản lý, mà cả các nhà điều hành trực tiếp, đang ngày càng trở nên phổ biến.

Quá trình phát triển thay thế trông như thế nào?

Nhưng để lựa chọn, cần phải có một bộ nhất định mà từ đó có thể thực hiện. Và đối với điều này, điều cần thiết là sự phát triển của các giải pháp thay thế chiến lược phải được thực hiện. Trong thực tế, quá trình này là sáng tạo, đánh giá và lựa chọn của họ. Chìa khóa thành công là sự sẵn có của một sự lựa chọn rộng rãi và đa dạng, dần dần thu hẹp dưới ảnh hưởng của các tiêu chí tiên tiến. Và điểm cuối cùng là lựa chọn cuối cùng của chiến lược cơ bản. Trước khi bắt đầu quá trình, các khu vực ranh giới để tìm kiếm các giải pháp có thể nên được thiết lập. Điều này được xác định bởi hai thành phần:

Tiêu chí đánh giá các lựa chọn thay thế.
Hạn chế của việc thực hiện các quyết định.

Sự kết hợp của họ cho phép chúng tôi xác định lĩnh vực của các quyết định trong tương lai. Cách tiếp cận này tăng cường nhắm mục tiêu của các lựa chọn thay thế được phát triển. Nhưng đồng thời, nếu tiêu chí đánh giá sai lầm được chọn, thì chỉ có sự xuất hiện của quyết định đúng sẽ được tạo ra. Do đó, khi một chiến lược đang được phát triển, cần phải cẩn thận và nghiêm túc thực hiện quy trình này.

Về sự khác biệt của phương pháp

Chiến lược thay thế cung cấp một loạt các công cụ và cơ hội. Vì các mục tiêu theo đuổi bao gồm, ở mức độ này hay mức độ khác, sự phát triển của tổ chức, dựa trên phương pháp đã chọn, chúng tôi có thể phân biệt các nhóm sau:

Các lựa chọn thay thế để cải thiện dần dần. Chúng là các lựa chọn để tiếp tục và / hoặc điều chỉnh các chiến lược được thông qua trước đó. Phần lớn các phát triển thuộc về nhóm này.
Các lựa chọn thay thế để cập nhật. Dựa trên chiến lược hiện có của tổ chức. Nhưng đồng thời, họ thay đổi đáng kể hướng hoạt động, cung cấp cho việc thực hiện các thay đổi lớn trong mục tiêu, diện mạo và quy mô của chiến lược. Ngoài ra, một đánh giá quan trọng về ý tưởng thị trường thống trị và cách thức kinh doanh hiện có có thể được giới thiệu.
Lựa chọn thay thế sáng tạo. Đại diện của nhóm này được phân biệt bởi một sự thay đổi căn bản trong chiến lược được thông qua của tổ chức, họ sử dụng các sản phẩm đột phá mới (hoặc cách chưa từng có để cạnh tranh). Sự phát triển của họ đòi hỏi một cách tiếp cận mới để suy nghĩ và phân tích.

Cần lưu ý rằng trong thực tế, các lựa chọn thay thế cho các bản cập nhật thường hoàn toàn bị bỏ qua một cách vô lý. Nhưng họ hoàn toàn có thể bất ngờ đưa ra những dòng suy nghĩ mới, cho thấy các hoạt động tổ chức LỚN từ một góc nhìn khác và đóng góp cho sự phát triển.

Về việc ra quyết định

Chiến lược sẽ là gì? Các lựa chọn chiến lược cung cấp các tùy chọn khác nhau, nhưng chính xác những gì sẽ được chấp nhận và sử dụng là do mọi người quyết định.Nó trông giống như thế này:

Quản lý hàng đầu đang phát triển một số lượng lớn các lựa chọn thay thế có thể với các nhà quản lý cấp trung. Cách tiếp cận này giảm thiểu khả năng bỏ lỡ một lựa chọn có khả năng tốt hơn.
Các phát triển chiến lược đang được hoàn thiện và hoàn thiện về mặt ảnh hưởng của môi trường bên ngoài và những thay đổi có thể có trong chính tổ chức. Kết quả là một cấu trúc lồng nhau của người Viking cho mỗi phương án. Hơn nữa, nó có một số cấp bậc.
Các lựa chọn chiến lược được đề xuất để xem xét đang được đánh giá. Chú ý được trả tiền để đạt được các mục tiêu và mục tiêu. Cũng như những hạn chế trên con đường đạt được mục tiêu chiến lược.
Sự lựa chọn được thực hiện phù hợp nhất với tình hình hiện tại.

Một vài từ nên được nói riêng về "cấu trúc lồng". Nó đại diện cho một sự kết hợp nhất định của các giải pháp có thể. Một chỉ định khác cho họ là một danh mục các chiến lược. Thông thường, họ phân biệt ở đây:

Cấp độ doanh nghiệp. Nó chứa các chiến lược đầu tư hoặc danh mục đầu tư của các công ty chuyên về một số lượng lớn sản phẩm.
Mức độ của các doanh nghiệp cá nhân. Đó là một chiến lược phát triển cho các doanh nghiệp cá nhân.
Cấp chức năng. Dưới đây là các chiến lược của các hệ thống con chính của tổ chức, cũng như các lĩnh vực chuyên môn riêng lẻ.

Để thành công, cả ba cấp độ phải được phối hợp và phối hợp chặt chẽ với nhau.

Hệ thống hình thành được xây dựng như thế nào?

Một chiến lược chung có thể được tạo ra bằng cách sử dụng các phương pháp sau:

Từ trên xuống dưới. Trong trường hợp này, quản lý cấp cao bắt đầu quá trình hình thành chiến lược và ủy quyền cho các đơn vị chức năng đề xuất các thực tiễn tốt nhất của họ.
Từ dưới lên trên. Trong trường hợp này, quá trình hình thành bắt đầu với các đề xuất của các đơn vị chức năng và kinh doanh.

Đối với cả hai phương pháp, điều quan trọng là sự tương tác của các cấp độ khác nhau có hiệu quả như thế nào. Rốt cuộc, nếu quá trình phê duyệt thất bại, thì điều này đầy rẫy những vấn đề quan trọng. Và trong tình huống như vậy, có thể lập luận rằng các chức năng quản lý không được thực hiện. Cần nhớ rằng mục tiêu chính là đạt được kết quả mong muốn. Và bên cạnh đó, người ta không nên quên về sự hiện diện liên tục của các yếu tố bên ngoài và bên trong. Rốt cuộc, họ có thể ảnh hưởng đáng kể đến quản lý kinh doanh. Trong trường hợp này, không chỉ cần xác định trạng thái hiện tại của họ, mà còn dự báo những thay đổi cho giai đoạn lập kế hoạch. Hãy xem xét một ví dụ nhỏ. Khi xem xét một yếu tố như công nghệ trực tuyến, người ta không chỉ phân tích những phát triển hiện có mà còn cố gắng xác định những điều mới có thể xuất hiện trong tương lai gần, hướng phát triển của họ sẽ đi theo hướng nào. Một ví dụ khác là yếu tố quy định nhà nước. Trong trường hợp này, bạn có thể cố gắng dự đoán các hành động có thể có của chính quyền, cũng như hậu quả của chúng đối với tổ chức. Và ở đây một vai trò lớn được chơi bằng dự báo.

Làm thế nào để dự đoán tương lai?

Than ôi, điều này là không thể. Nhưng để tạo ra một kịch bản thực tế, với mức độ xác suất cao sẽ được hiện thực hóa, không phải từ cõi tưởng tượng. Để thực hiện trợ giúp dự báo:

Phương pháp tín hiệu yếu và mạnh. Trọng tâm ở đây là về các vấn đề. Nếu không có thông tin tương đối đầy đủ và / hoặc đáng tin cậy về chúng, thì chúng được gọi là tín hiệu yếu. Nhưng khi vấn đề đã được biểu hiện rõ ràng và dễ hiểu, điều này có nghĩa là bạn phải đối phó với kẻ mạnh. Nên trả lời các cuộc gọi khi chúng vẫn ở trạng thái tín hiệu yếu.
Phương pháp ngoại suy. Thích hợp cho nghiên cứu khoa học, trong đó các kết luận thu được bằng cách quan sát một phần nhất định của quá trình sẽ được mở rộng cho toàn bộ dân số. Nói cách khác, các phương pháp này dựa trên giả định rằng các sự kiện trong tương lai hoàn toàn phụ thuộc vào quá khứ.Nếu tình hình bên ngoài ổn định và có thể dự đoán được thì điều này khá tốt cho việc quản lý một doanh nghiệp. Nhưng trong điều kiện không chắc chắn và không ổn định, phép ngoại suy không hoạt động tốt. Chúng được sử dụng để xác định xu hướng và biến động theo mùa.
Phương pháp nhân quả. Dựa trên việc xác định mối quan hệ. Cụ thể, nhân quả. Ứng dụng thực tế của họ liên quan đến việc sử dụng các phương pháp toán học hồi quy, mạng lưới thần kinh và các công cụ phức tạp khác.
Phương pháp chủ quan. Để làm cơ sở, họ sử dụng các ước tính và ý kiến của các chuyên gia, chuyên gia và những người tương tự khác thu được bằng các thuật toán đặc biệt.

Kết luận

Thực hiện các chức năng quản lý, quản lý cao nhất của tổ chức liên tục phải đối phó với các tình huống trong đó phải đưa ra các quyết định khác nhau. Quá trình giải quyết chúng sẽ được hỗ trợ rất nhiều nếu có một chiến lược được thiết kế và chuẩn bị kỹ lưỡng. Và điều này chỉ có thể nếu thông tin trung thực và chính xác được thu thập, dữ liệu cần thiết được trích xuất từ đó và việc xử lý đáng tin cậy của họ đã được thực hiện. Và trên cơ sở các mảng chỉ số có sẵn, một sự lựa chọn thay thế chiến lược nhất định có thể được hình thành (điều này là không thể đối với các tổ chức tồn tại trong một thời gian đáng kể, đối với các cấu trúc mới được tạo).