Sự phát triển của hệ thống thưởng công ty là một giai đoạn quan trọng trong quy trình quản lý. Cách tiếp cận phù hợp cho phép bạn đạt được kết quả tốt, trong khi không lãng phí ngân sách của công ty cho việc gì. Có thể thấy từ rất nhiều nghiên cứu dành cho vấn đề này, một cách tiếp cận thành công để thiết lập tiền thưởng giúp có thể đạt được sự gia tăng gần như một phần ba năng suất của ngày làm việc của nhân viên. Điều này buộc phải chú ý đặc biệt đến các khía cạnh của động lực tiền tệ.
Chúng ta bắt đầu từ đầu: nên là ai?
Hệ thống thanh toán tiền thưởng nên áp dụng cho ai? Ý kiến khác nhau đáng kể về điểm số này, nhưng cách tiếp cận công bằng nhất liên quan đến việc bao gồm tất cả các nhân viên doanh nghiệp. Nếu chúng ta phân tích thực tiễn hiện tại của nhiều doanh nghiệp, chúng ta có thể thấy rằng thường các nhà quản lý thích áp dụng tiền thưởng dành riêng cho các nhà quản lý hàng đầu. Một lựa chọn rộng hơn một chút là bao gồm toàn bộ nhân viên tham gia vào quy trình kinh doanh chính, nghĩa là thực hiện bán hàng, chịu trách nhiệm sản xuất, cung cấp dịch vụ cho khách hàng. Có những doanh nghiệp chỉ có các nhà quản lý cấp trung và cấp cao mới có thể tin tưởng vào các ưu đãi. Cách tiếp cận rộng rãi nhất là gán tiền thưởng cho tất cả hoặc gần như tất cả nhân viên của công ty.
Ví dụ về các hệ thống thưởng dành riêng cho các nhà quản lý hàng đầu có thể được nhìn thấy trong rất nhiều công ty phương Tây, vì đây là nơi phương pháp này được phân phối rộng rãi hơn bất kỳ tiểu bang nào khác. Một số chuyên gia tin rằng cách tiếp cận này không có ý nghĩa gì, nó trống rỗng, vì nó liên quan đến việc khuyến khích những người không thực sự cần chúng, do đó, khuyến khích như vậy không được quan sát. Thông thường, một người quản lý hàng đầu được thúc đẩy bởi trách nhiệm, cam kết. Phần thưởng tốt nhất để thu hút một nhân viên như vậy là sự phát triển nghề nghiệp, nâng cao vị thế xã hội. Nhưng các nhân viên ở vị trí như vậy, phấn đấu chỉ có chiều cao với phí bảo hiểm tài chính, được đánh giá là chất lượng thấp, yêu cầu thay thế.
Điều này có nghĩa là gì?
Hệ thống thù lao và tiền thưởng, bao gồm việc áp dụng các ưu đãi đặc biệt chỉ dành cho các nhà quản lý cấp cao, vì nhiều chuyên gia về phát triển nhân sự và cải thiện tài chính của doanh nghiệp, không biện minh cho mình và vai trò kích thích nhân viên ở các vị trí đó bị cường điệu. Đúng, điều này không có nghĩa là yếu tố tài chính hoàn toàn không đóng vai trò gì. Tất nhiên, các ưu đãi tiền tệ rất quan trọng, nhưng chúng chỉ là thứ yếu, do đó, việc giới thiệu một hệ thống thưởng không nên giới hạn trong các bài đăng như vậy. Một công ty nhắm đến triển vọng phát triển tốt nên thực hiện một cách tiếp cận hợp lý, sâu rộng, hiệu quả hơn, nếu không tiền có thể bị lãng phí.
Thử làm gì?
Nếu tại thời điểm hiện tại không có thực hành thưởng tại doanh nghiệp, nhiều người khuyên nên bắt đầu giới thiệu hệ thống thưởng cho nhân viên bằng một chương trình có ảnh hưởng đến tất cả những người tham gia vào quy trình kinh doanh chính. Chính họ là người có ảnh hưởng mạnh nhất đến kết quả tài chính của công ty. Trên thực tế, doanh thu và lợi nhuận được tạo ra bởi các lực lượng chịu trách nhiệm bán hàng, trong khi chất lượng và chi phí phụ thuộc vào những người tham gia vào sản xuất và dịch vụ. Việc giới thiệu một hệ thống tạo động lực thành công, hiệu quả cho phép bạn tăng điểm chuẩn và kết quả được quan sát khá nhanh.
Nếu hoạt động có quy mô vừa hoặc thực sự lớn, bạn có thể áp dụng hệ thống thưởng tại doanh nghiệp, ảnh hưởng đến người đứng đầu các phòng ban, chi nhánh, phòng ban, vì họ chịu trách nhiệm về công việc của cấp dưới và có thể kích thích nó, quan tâm đến kết quả tốt.
Đủ cho tất cả mọi người!
Hệ thống tiền thưởng trong các tổ chức, bao gồm gần như toàn bộ nhân sự của công ty, cách đây không lâu, nhiều người dường như không có gì đáng ngạc nhiên, chỉ thực hiện trong một công ty nhỏ, vì có quá nhiều hạn chế liên quan đến việc triển khai trong thực tế và kết quả này không quá chính đáng. Như thực tế đã chỉ ra, hiện tại, khi quản lý đạt được quyền truy cập vào các công nghệ mới nhất, nhiều hạn chế đã là quá khứ. Điều này cũng áp dụng cho tự động hóa biên chế. Sử dụng các sản phẩm chuyên dụng, bạn có thể dễ dàng đếm tiền thưởng cho hàng ngàn người có việc làm, dành tối thiểu nỗ lực cho việc này.
Nếu chúng tôi phân tích thực tiễn gần đây về việc giới thiệu các hệ thống thưởng cho nhân viên doanh nghiệp, điều đáng chú ý là ngày càng thường xuyên ban lãnh đạo đưa ra quyết định chính xác có lợi cho lựa chọn bao gồm tất cả nhân sự trong một chương trình như vậy. Analytics chứng minh rằng trong trường hợp này, năng suất của quá trình làm việc mang lại tốc độ tăng trưởng cao nhất.
Có một thời gian cho tất cả mọi thứ
Để hệ thống thưởng nhân viên hiển thị kết quả tốt, nên đưa dần vào công việc của công ty. Một cách tiếp cận khá phổ biến là trước tiên chỉ áp dụng các ưu đãi cho các nhà quản lý cấp cao và trưởng bộ phận, sau đó các nhà quản lý cấp trung chịu trách nhiệm về các chức năng phụ trợ được đưa vào chương trình. Dần dần mở rộng theo chu kỳ sớm hay muộn cho phép bạn bao quát toàn bộ nhân viên của doanh nghiệp. Từ số liệu thống kê tích lũy, được biết rằng các công ty đã từng đưa ra phí bảo hiểm cho toàn tiểu bang đã không đối phó với nhiệm vụ này vì quy mô của dự án. Những rủi ro đặc biệt lớn nếu công ty sử dụng hơn năm nghìn người.
Và nếu chi tiết hơn?
Một trong những khía cạnh quan trọng nhất đòi hỏi sự chú ý đặc biệt là thẻ điểm thưởng. Một phương pháp duy nhất để chọn các tham số như vậy chưa được phát triển, không có phương pháp quản lý khoa học hoặc thường được chấp nhận, trong đó áp đặt một số hạn chế nhất định. Ngẫu nhiên, những gì được thực hiện trong các doanh nghiệp hiện đại thường mâu thuẫn với nhau. Tuy nhiên, việc phân tích những mâu thuẫn như vậy có thể mang lại rất nhiều cho người quản lý quan tâm đến việc giới thiệu lựa chọn hiệu quả nhất trong công ty của mình.
Trong số những khác biệt chính, trước hết, đáng chú ý là đánh giá các yếu tố tài chính. Như thường được tin, một kết quả tiền tệ là chỉ số chính cho sự thành công của bất kỳ doanh nghiệp hiện đại nào. Đồng thời, chỉ đơn giản là một hệ thống thưởng cho nhân sự sẽ không cho phép đánh giá đóng góp của một nhân viên để cải thiện tình hình của doanh nghiệp là gì, nghĩa là động lực với khía cạnh tài chính mất đi tầm quan trọng và mức độ phù hợp. Cùng với điều này, các tính năng liên quan đến quan điểm rất phức tạp. Đối với toàn bộ công ty, chỉ có các tổng số đặc trưng cho công ty là một thực thể duy nhất là thực sự quan trọng, trong khi một nhân viên chỉ có thể cải thiện kết quả cá nhân của mình, điều này ảnh hưởng đến tổng thể một cách gián tiếp, thường rất yếu. Để các chỉ số hiệu suất được sử dụng cho tiền thưởng mang lại kết quả tốt, chúng phải có thể đo lường được và khách quan, đồng thời, những người chủ quan, định tính có thể phản ánh tốt hơn sự đóng góp của một cá nhân. Những người khách quan, đã hiểu được bản chất công việc của họ, có thể bị lừa dối - điều này, như các chương trình thực hành, mất một ít thời gian.
Nhiều hay ít?
Giới thiệu một hệ thống thưởng cho nhân sự, điều quan trọng là hình thành các cách tiếp cận phổ biến để xác định các giá trị tiền tệ phải trả.Tại hầu hết các doanh nghiệp, một tỷ lệ nhất định được chọn được tính trên mức lương của nhân viên. Một cách tiếp cận khác là chia sẻ tổng lương của nhân viên. Như các chuyên gia nói, kế hoạch, thanh toán thực tế nên được làm nổi bật. Đầu tiên là những gì được tính đến khi xây dựng ngân sách nếu mỗi nhân viên hoàn thành tất cả các nhiệm vụ được giao cho anh ta 100%. Thực tế - đó sẽ thực sự được trả cho nhà nước, có tính đến công việc. Phí bảo hiểm thực tế có kích thước cực kỳ hiếm so với kế hoạch, nhưng không thể dự đoán giá trị của nó cho từng khoảng thời gian riêng lẻ, thậm chí có thể sử dụng bản tóm tắt thống kê trong nhiều giai đoạn.
Khi quyết định phương pháp nào để tính toán quy mô kế hoạch cho hệ thống thưởng lao động, bạn cần nghĩ về sự khác biệt cho một nhân viên đã đủ tốt để trở thành động lực thực sự để đối phó tốt hơn với nhiệm vụ của mình. Có thể thấy từ rất nhiều nghiên cứu dành cho vấn đề này, với mức thưởng dưới 15%, mức tăng này không đáng kể đến mức nó khiến nhân viên nhận thức tiêu cực nhiều hơn là tích cực. Kết quả tốt được quan sát với tiền thưởng từ 20% so với tiền lương trở lên.
Luôn có hai mặt của một đồng xu
Hình thành hệ thống thưởng lao động, đáng để hiểu rằng bất kỳ nhân viên nào của công ty đều muốn có mức lương tối thiểu, anh ta sẽ không nghi ngờ gì: số tiền này sẽ được nhận trong mọi tình huống, bất kể trong hoàn cảnh nào. Nếu bạn đặt mức lương quá thấp và tiền thưởng cao, điều này sẽ dẫn đến vi phạm kỷ luật tại nơi làm việc. Nhiều người sẽ cố gắng đánh lừa hệ thống đánh giá để đạt được lợi ích cá nhân với lao động và thời gian tối thiểu.
Các chuyên gia xem xét việc hình thành một hệ thống thưởng cho công nhân đồng ý rằng không cần thiết phải chỉ định một phần thưởng lớn hơn 100% so với tiền lương, nghĩa là phân bổ hơn một nửa tổng số tiền lương cho nó. Nếu chúng tôi đánh giá kinh nghiệm của các công ty hiện đang hoạt động trên thị trường, hiệu suất của họ sẽ xác nhận những phát hiện này. Trên thực tế, phí bảo hiểm phải đạt ít nhất 15%, nhưng không quá 100% số tiền lương theo thỏa thuận hợp đồng lao động.
Bài viết và ưu đãi
Một hệ thống khen thưởng nhân viên hiệu quả luôn luôn tính đến các tính năng cụ thể của các bài đăng cụ thể mà phần thưởng được dự định. Xác định nên chọn gì cho một nhân viên cụ thể, bạn cần chú ý đến các tính năng trong công việc của anh ta, đánh giá những thông số nào có thể tạo ấn tượng về chất lượng công việc. Nếu trong một trường hợp cụ thể, bức tranh chính xác được tạo thành từ các chỉ số khách quan, thì phí bảo hiểm có thể được đặt cao hơn một chút so với mức trung bình của doanh nghiệp. Nếu đánh giá dựa trên các chỉ số chủ quan, thông số chung của công ty, thì phí bảo hiểm nên được chỉ định với số lượng nhỏ hơn một chút. Nếu không thể đánh giá kết quả của một người cụ thể, thì việc bổ nhiệm một giải thưởng ấn tượng sẽ không có ý nghĩa và sẽ không gây ra sự cải thiện trong toàn bộ kết quả của doanh nghiệp.
Nếu chúng tôi phân tích các hệ thống thưởng được giới thiệu tại các doanh nghiệp trong nước, có thể nhận thấy rằng tất cả các vị trí được chia thành hai nhóm lớn: giao dịch, phi giao dịch. Đây là những người đầu tiên giao dịch trực tiếp với các giao dịch, vì vậy thành phần tạo động lực rất quan trọng. Nhiều công ty thưởng thưởng nhân sự như vậy 40% tiền lương. Điều này áp dụng cho các chuyên gia, giám sát viên có trình độ. Đối với các bài đăng không giao dịch, phí bảo hiểm càng cao, vị trí của một người trong hệ thống phân cấp nội bộ của doanh nghiệp càng tốt, vì các bài đăng cấp cao nhất có ảnh hưởng lớn hơn đến kết quả của công ty. Sự khuyến khích của những nhân viên như vậy thường dựa trên tốc độ tăng trưởng của kết quả công ty.
Phương pháp và cách tiếp cận: các lựa chọn khác nhau
Bạn có thể nhận thấy rằng các hệ thống thưởng trong khu vực đô thị hơi khác so với ngoại vi. Mức lương ở Moscow cao hơn và tiền thưởng theo kế hoạch thấp hơn một chút so với toàn bang, trong khi các công ty buộc phải làm việc ở những nơi khác sử dụng các chương trình kích thích nhân viên nghiêm ngặt nhất để đạt được kết quả tối đa. Một trong những công cụ là mức lương thấp, được bổ sung bằng một khoản tiền thưởng lớn. Khi có kế hoạch áp dụng kinh nghiệm của các tổ chức khác trong khuôn khổ công ty của riêng bạn, bạn nên so sánh nhiều yếu tố - và đặc biệt là quy trình làm việc, phân cấp, địa điểm và khu vực hoạt động, cũng như phạm vi của công ty. Chỉ cần sao chép một cách tiếp cận thành công của đối thủ cạnh tranh có thể dẫn đến thua lỗ mà không tăng một chút nào.
Hôm qua, hôm nay, ngày mai
Khi phát triển hệ thống thưởng, cần cân nhắc mức độ thường xuyên phát hành phần thưởng hứa hẹn cho nhân viên. Ở một số doanh nghiệp, họ được trả tiền hàng tháng, ở các công ty khác cứ sau ba tháng, sáu tháng một lần, hoặc thậm chí mỗi năm một lần. Tất nhiên, có thể trả tiền thưởng cứ sau bốn hoặc hai tháng - nói một cách dễ hiểu, người quản lý sẽ tính nó cần thiết, chính xác, đầy hứa hẹn như thế nào. Các cách tiếp cận thường được chấp nhận ở nước ta và nước ngoài phân kỳ khá đáng kể về vấn đề này. Các doanh nghiệp Nga chủ yếu được xây dựng theo chương trình ưu đãi tích lũy hàng tháng, một lựa chọn hiếm hơn là một lần một quý. Sử dụng tùy chọn này, bạn có thể thấy ngay kết quả tích cực của tiền thưởng. Phương pháp này khá thuận tiện, vì nó cho phép bạn bao gồm các công nhân tham gia vào các nhiệm vụ được trả lương thấp.
Các công ty nước ngoài, bao gồm cả những người có chi nhánh ở Nga, thường sử dụng một hệ thống tiền thưởng liên quan đến việc tích lũy tiền thưởng chỉ một lần một năm. Kế hoạch áp dụng cho nhân viên cấp cao, cấp trung. Một cách tiếp cận đặc biệt là tiền thưởng tích lũy cho các bài đăng giao dịch mỗi tháng một lần hoặc quý, nhưng đây là một sự nhượng bộ nhiều hơn đối với thực tiễn đã phát triển ở nước này.
Cái nào tốt hơn?
Điều này không có nghĩa là có thể tổ chức cải tiến hệ thống tiền thưởng thông qua một phép tính hiếm hơn về tiền thưởng: cả hai cách tiếp cận được mô tả đều có điểm mạnh và điểm yếu riêng. Khoảng thời gian nghỉ dài giữa tiền thưởng tích lũy cho thấy các chỉ số liên tục về khả năng làm việc của nhân viên. Bạn có thể đánh giá mỗi nhân viên có khả năng gì, yếu tố biến động ngẫu nhiên được giảm thiểu. Thông thường, hiệu quả tài chính của một doanh nghiệp không thể được tính toán trên cơ sở các giá trị được tích lũy trong một tháng.
Nhân tiện, theo logic này, kế toán tính toán lợi nhuận trong một quý và không tính toán hàng tháng - những chỉ số như vậy đơn giản sẽ không có ý nghĩa, sẽ đưa ra một bức tranh sai, sẽ trở thành cơ sở để đưa ra quyết định quản lý sai.
Thông số và thời gian
Khi quyết định ủng hộ một lựa chọn cụ thể, cần phải phân tích loại chỉ số nào hiện đang được sử dụng. Nếu đây là những đánh giá chủ quan, tiền thưởng được trả mỗi quý một lần, mỗi tháng một lần. Nếu phần chính của các chỉ số là khách quan, bạn có thể tập trung vào tiền thưởng hàng năm hoặc hàng quý. Một khía cạnh quan trọng không kém là thời gian của chu kỳ kinh doanh, đó là khoảng thời gian mà kết quả hoạt động của con người được biểu hiện. Đối với nhân viên tham gia vào các nhiệm vụ sản xuất và bán hàng, các chỉ số hiệu suất có thể được nhìn thấy trong một vài tuần, nhưng đối với đội ngũ quản lý thì đây là một tháng, và đôi khi nhiều hơn. Theo đó, thật hợp lý khi giới thiệu tiền thưởng được trả không thường xuyên hơn khả năng đánh giá kết quả của nhân viên. Các nhà quản lý hàng đầu là một câu chuyện đặc biệt, vì kết quả của hoạt động kinh doanh của họ đôi khi rất khó đánh giá ngay cả khi phân tích thời gian hàng quý, điều này giúp tối ưu hóa việc sử dụng hệ thống thưởng hàng năm.
Điều đáng quan tâm là tổng tiền lương, tỷ lệ tiền lương trên tiền thưởng lớn như thế nào, nói chung phải trả bao nhiêu. Thông thường, một hạn chế như vậy có vẻ nhân tạo, nhưng là phổ biến. Nếu tổng thu nhập đủ thấp và phí bảo hiểm là một phần ba hoặc một nửa số tiền này, cách tiếp cận hợp lý duy nhất là trả tiền thưởng mỗi tháng. Đối với giám đốc điều hành, nhân viên cấp trung và công nhân tuyến tính, hệ thống tính toán tiền thưởng hàng quý, hàng tháng được coi là thành công nhất, nhưng đối với nhân viên ở các vị trí cấp cao, việc tính tiền thưởng hàng năm hoặc thường xuyên hơn một chút là hợp lý.
Giải thưởng và điểm
Hệ thống tiền thưởng, dựa trên số điểm tích lũy, liên quan đến việc chỉ định một số đơn vị nội bộ thông thường dựa trên kết quả của một nhiệm vụ cụ thể. Đồng thời, các nhân viên có trách nhiệm phân tích một số tiêu chí để đưa ra kết luận đầy đủ. Để kết quả được khách quan, bạn có thể phát triển thang đo đặc biệt, bao gồm tất cả các tiêu chí có thể có trong đó, mô tả những thành tựu nào là cần thiết để có được một cấp độ mới.
Nếu một người được tuyển dụng cụ thể không đối phó với các nhiệm vụ của anh ta, anh ta sẽ nhận được điểm 0, nhưng mức tối đa có sẵn cho một người đã hoàn thành mọi thứ được giao cho anh ta. Điểm trung gian cho phép bạn xác định ai và phần thưởng nào để tích lũy nếu nhân viên đối phó với các nhiệm vụ một phần. Tất cả các điểm được ghi lại, ghi lại, chúng được mở cho nhân viên và được sử dụng để tính mức lương cuối cùng.
Còn gì để thử?
Hệ thống các điểm áp dụng được coi là khá thuận tiện, nhưng trong thực tế, nó hiếm khi được sử dụng, vì nó đòi hỏi chi phí lao động đáng kể, đặc biệt là trong một doanh nghiệp nơi tiền thưởng phải được trao cho một số lượng lớn nhân viên. Trong tình huống như vậy, các phương pháp đơn giản hóa được sử dụng khi kết quả cuối cùng phụ thuộc vào hiệu quả của toàn bộ công ty trong một khoảng thời gian nhất định. Đồng thời, hãy tính đến số tiền miễn phí có sẵn trong ngân sách doanh nghiệp để trả tiền thưởng. Với phương pháp này, thường phần thưởng được trả cố định, cho mỗi vị trí - giá trị riêng của nó.
Nhân viên: phải trả bao nhiêu?
Thủ tục và quy tắc để tích lũy tiền thưởng cho các nhà quản lý là một câu hỏi khó. Cách tiếp cận khách quan nhất được xem xét trong đó họ phân tích sự tăng trưởng của khối lượng sản xuất, tuân thủ các hạn chế về thời gian trong một khoảng thời gian nhất định, bao gồm cả khoảng thời gian để gửi báo cáo. Nếu công ty kịp thời giải phóng hàng hóa, tiết kiệm tài nguyên, chi phí nguyên liệu, tất cả những điều này ảnh hưởng đến phí quản lý, làm tăng nó.
Đối với nhân viên và chuyên gia, phần thưởng được tính toán có tính đến bao nhiêu kế hoạch đã được hoàn thành hoặc hoàn thành vượt quá giới hạn đã thiết lập, cho dù các trách nhiệm bổ sung đã được thực hiện. Điều quan trọng là phải đánh giá tỷ lệ phần trăm từ chối, thời gian hoạt động của cơ sở khách hàng trong khoảng thời gian được chỉ định, cũng như các chỉ số tương tự khác phản ánh chất lượng công việc cao.
Tôi muốn mọi thứ chính thức!
Đôi khi một người bình thường có nghi ngờ: tại sao phí bảo hiểm được trả tại doanh nghiệp, nhưng thực tế này không được ghi vào sổ làm việc? Một người làm việc rất tốt, cố gắng - và không có xác nhận chính thức về điều này! Trong thực tế, mọi thứ đều đơn giản: một cuốn sách công việc là một tài liệu dành riêng cho việc đề cập đến một vị trí, nơi làm việc, các tài liệu về việc làm, sa thải và các thủ tục tương tự. Thực tế thanh toán phí bảo hiểm không thể được chỉ ra trong đó và thực hiện các mục nhập trái phép là không thể chấp nhận, nếu không tài liệu trở nên không hợp lệ. Nếu một nhân viên muốn có bằng chứng về công việc chất lượng cao của mình, thì đáng để yêu cầu một mô tả. Chính trong đó, người ta có thể phản ánh tất cả các đặc điểm của một người, cũng như các phần thưởng được trả cho anh ta trong quá trình làm việc. Việc không thể nhập dữ liệu vào các khoản thưởng thường xuyên trong sổ làm việc được công bố trong một nghị định của chính phủ xuất bản năm 2003. Tài liệu được xuất bản ở số 225 và xem xét các tính năng khác nhau của việc đăng ký, bảo trì sổ làm việc.