Các quy trình kinh doanh có thể được phân loại theo các cách khác nhau, tùy thuộc vào những gì được coi là tiêu chí chính. Hầu hết họ thường nói về các quy trình về cơ cấu tổ chức của công ty. Trong những trường hợp như vậy, tiêu chí chính là tải trọng chức năng. Dựa trên nguyên tắc này, việc phân loại các quy trình kinh doanh phổ biến nhất như sau:
1. Cơ bản - gắn liền với việc sản xuất các sản phẩm chính của công ty (hàng hóa hoặc dịch vụ):
- tăng thêm giá trị cho sản phẩm;
- tạo ra một sản phẩm;
- tạo doanh thu;
- những người mà khách hàng sẵn sàng trả.
2. Hỗ trợ phụ trợ hoặc nội bộ - hành chính và kinh tế:
- Quản lý nhân sự
- quản lý tài chính;
- quản lý hậu cần, vv
3. Người quản lý - Nhân sự, quản trị doanh nghiệp, quản lý chất lượng, v.v .:
- chiến lược;
- quy trình lập kế hoạch;
- kiểm soát.
Một số nguồn gọi phân loại này và mô tả nó như là các quy trình kinh doanh cấu trúc. Đi đầu là cơ cấu doanh nghiệp.
Phân loại quy trình kinh doanh khác
Các quy trình có thể được nhóm theo độ phức tạp của chúng:
- Monoprocesses là hành động lặp lại đơn âm tiết.
- Các quy trình lồng nhau là các chuỗi hành động được xây dựng từ các đơn cực.
- Các quy trình liên quan là các chuỗi đơn phân tuần tự trong khuôn khổ các thuật toán.
Các loại quy trình kinh doanh theo nguyên tắc phân cấp:
- Các quy trình ngang cá nhân là hành động của từng nhân viên.
- Các quy trình ngang chức năng - tương tác biên giới giữa các nhân viên của các bộ phận "lân cận".
- Các quá trình ngang - tương tác ngang.
- Các quy trình dọc - tương tác dọc (phân cấp thuần túy).
- Các quy trình tích hợp - chuỗi hành động của nhân viên theo chiều dọc và chiều ngang cùng một lúc.
Các quy trình kinh doanh chức năng được nhóm theo các đơn vị doanh nghiệp và chức năng của chúng: đây có thể là các quy trình kho, hậu cần, tài chính và quản lý. Trong phân loại này, một trong những điểm quan trọng nhất là sự phối hợp và mô tả các mối nối trên đường giữa các bộ phận - các bộ phận của chuỗi quy trình. Thông thường, đầu ra của quy trình của một bộ phận là lối vào quy trình của bộ phận tiếp theo. Để đồng ý với những người khác trên bờ về cách nhìn thấy lối vào bên nhận và nhìn thấy sự kết hợp tầm nhìn này với bộ phận của Let let go là một điều kiện cần thiết và không thể thiếu đối với sự tương tác hiệu quả của quy trình hàng xóm.
Một quy trình kinh doanh là gì?
Đơn giản là có rắc rối với khái niệm quy trình kinh doanh trong các nguồn: không có từ ngữ phổ quát và rõ ràng. Nó đã đến mức nhiều tác giả chỉ cần tránh những giải thích như vậy và giả vờ rằng mọi thứ đã rõ ràng - theo mặc định. Chiến thuật này không phải là một lựa chọn tồi, bởi vì phát minh ra các công thức thay thế của riêng bạn như thực thể kinh doanh, có thể mang lại sự hỗn loạn và nhầm lẫn cho một cách tiếp cận quá trình khó khăn và mọi thứ liên quan đến nó. Dựa trên những điều đã nói ở trên, các định nghĩa về những điều cơ bản của một quy trình kinh doanh như sau:
Quá trình - tiến bộ, khóa học, khóa học của sự kiện. Đây là sự chuyển đổi của "mục nhập" thành "lối ra."
Một quy trình kinh doanh là một chuỗi các hành động của mọi người trong một nhóm được cố định trên một phương tiện để phân tích, quy định và tối ưu hóa.
Các chi tiết cực kỳ quan trọng là một phần không thể thiếu của định nghĩa chung, chúng có thể được gọi là các đặc điểm chính của quy trình kinh doanh:
- Không có người, không có quy trình kinh doanh. Nếu chúng ta đang nói về các hành động được thực hiện bởi máy móc hoặc phần mềm tự động, thì đây là một chuỗi công nghệ hoặc đặc điểm kỹ thuật.Ngoài ra, kết quả cuối cùng của quá trình luôn không thay đổi, không có tùy chọn. Nếu có một cuộc hôn nhân, thì do vi phạm trong công nghệ. Trong một quy trình kinh doanh, kết quả có thể khác nhau tùy thuộc vào một số điều kiện nhất định được chỉ định trong chuỗi (Dịch vụ chuyển đổi tùy chọn).
- Nhiều hơn một người luôn tham gia vào một quá trình kinh doanh. Ngay cả khi các hành động được lên lịch cho một (quy trình ngang riêng lẻ), vẫn luôn có các đồng nghiệp ngầm ẩn trong quy trình - ví dụ: khách hàng.
- Không có mô tả, không có quy trình kinh doanh. Đôi khi các quy trình được mô tả "như hiện tại", đôi khi - "như nó phải vậy." Trong cả hai trường hợp, đây là một vấn đề rất sáng tạo.
- Không có loại quy trình kinh doanh có thể hoàn hảo 100%. Luôn có khả năng tối ưu hóa - ít nhất là ngay lập tức, ít nhất là trong tương lai. Sửa chữa và cải tiến, có tính đến yếu tố con người và đặc biệt là tiến bộ khoa học và công nghệ, là một trong những lợi thế chính của phương pháp tiếp cận quá trình so với bất kỳ hệ thống quản lý nào khác.
- Cải thiện quy trình kinh doanh là liên tục và vô tận - một cái gì đó giống như khẩu hiệu này sẽ phù hợp với tất cả những người tham gia nghiêm túc vào mô hình hóa quy trình.
Quy trình tạo giá trị khách hàng
Dấu hiệu đầu tiên của quy trình kinh doanh cốt lõi là họ tạo ra doanh thu cốt lõi cho công ty. Họ tạo ra giá trị cho một khách hàng bên ngoài. Trước đây, một chuỗi tạo sản phẩm của công ty được coi là quy trình chính, nhưng bây giờ bức tranh về các quy trình chính rộng hơn nhiều. Nhóm quy trình này hiện bao gồm:
- quản lý quan hệ nhà cung cấp;
- sản xuất trực tiếp sản phẩm;
- giao sản phẩm cho khách hàng;
- quản lý rủi ro;
- quản lý quan hệ khách hàng;
- thiết kế sản phẩm mới.
Hỗ trợ quy trình kinh doanh
Hỗ trợ hoặc quy trình kinh doanh nội bộ thường được gọi là hỗ trợ. Thật sai lầm khi nghĩ rằng chúng ta đang nói về những hành động có tầm quan trọng của "lớp hai". Trong một công ty, tất cả các chức năng đều bình đẳng và có giá trị. Sự khác biệt duy nhất là các quy trình như vậy không mang lại giá trị cho khách hàng bên ngoài, anh ta sẽ không trả tiền cho họ. Ví dụ, một khách hàng sống trong khách sạn không quan tâm đến công việc của bộ phận nhân sự của khách sạn này. Nhưng toàn bộ nhân viên khách sạn có một vấn đề: nhân viên giỏi có thể tăng thêm giá trị nghiêm trọng cho chất lượng công việc của nhân viên. Nói cách khác, các quy trình kinh doanh hỗ trợ làm tăng giá trị cho sản phẩm cuối cùng của công ty, nhưng không thêm giá trị cho sản phẩm đó.
Đôi khi rất khó để quyết định loại phân loại một số quy trình kinh doanh thuộc về. Ví dụ, quản lý nguồn nhân lực bao gồm một số thành phần phức tạp. Quá trình tuyển dụng nhân viên mới hoàn toàn là nội bộ. Đối với việc đào tạo và phát triển nhân viên, các quy trình này liên quan trực tiếp đến việc quản lý các sáng kiến chiến lược. Chìa khóa để thành công trong sự khác biệt có thẩm quyền của các quy trình là cơ cấu tổ chức chính xác và chi tiết.
Kiểm soát quá trình
Đầu vào cho các quy trình kiểm soát thường là dữ liệu của các báo cáo nội bộ và bên ngoài. Họ có phân loại riêng của quá trình kinh doanh. Chúng có thể được chia thành hai nhóm lớn:
- Các quy trình chiến lược nhằm phát triển công ty, khả năng cạnh tranh và các hoạt động hiện tại.
- Quản lý thuần túy, nhằm mục đích quản lý các hoạt động của công ty.
Các quy trình kiểm soát là loại quy trình duy nhất có thể áp dụng một cấu trúc điển hình. Mô hình quy trình là như nhau, nhưng các đối tượng quản lý thì khác nhau: đó có thể là quản lý nhân sự, quản lý tài chính, quản lý kế hoạch, v.v ... Đối với mô hình chuẩn của quản lý quy trình kinh doanh, nó như sau:
- Lập kế hoạch - thu thập và phân tích thông tin, xây dựng kế hoạch hành động.
- Truyền thông - giải thích, động viên và hỗ trợ của nhân viên trước khi bắt đầu công việc.
- Thực hiện kế hoạch hành động.
- Giám sát công việc theo các điều khoản và điểm của kế hoạch.
- Kiểm soát - so sánh và phân tích các hành động được thực hiện với kế hoạch.
- Điều chỉnh kế hoạch hành động tiếp theo, đánh giá kết quả.
Tại sao hàng rào vườn, hoặc bản chất của quản lý quá trình
Tại sao mô tả những gì mọi người đã biết rõ? Câu hỏi này, kết hợp với một tiếng thở dài nặng nề, thường là âm thanh trong các phòng ban khi bắt đầu thực hiện phương pháp tiếp cận quá trình. Những lợi ích và lập luận cho việc thực hiện quản lý quy trình được biết đến và rất hữu hình. Các quy trình kinh doanh cần được mô tả, phân tích và tối ưu hóa cho:
- Nghiên cứu hiệu quả và cải tiến liên tục của doanh nghiệp (bao gồm cả quản lý).
- Tầm nhìn, sẽ giúp hiểu chi tiết tất cả các loại công việc cho những người từ bên ngoài.
- Tối thiểu hóa các "cuộc chiến" văn phòng giữa các phòng ban, vì có thể đăng ký và phối hợp tất cả các phần "mông" của các quy trình ngang.
- Rõ ràng, dễ hiểu và khả năng hiển thị của các quy trình làm việc thực tế cho tất cả nhân viên. Với các quy trình kinh doanh được quy định, không thể nào không phải là ông trùm, cũng không phải là ông chủ hay kiểm toán viên hay đồng nghiệp.
- Giảm sự phụ thuộc của công ty vào năng lực cá nhân của nhân viên, đặc biệt là những người xuất sắc. Không có tên trong các quy trình được tiêu chuẩn hóa, chỉ có tên vị trí và hành động được quy cho.
- Để nhân rộng các quy trình trong các chi nhánh.
Việc thực hiện và hỗ trợ phương pháp tiếp cận quy trình đơn giản hơn nhiều so với nhiều nhân viên và giám đốc điều hành công ty. Thật không may, khuôn mẫu này được hình thành, thật không may, do số lượng đáng kể những người trên thị trường tự gọi mình là chuyên gia tư vấn, trong thực tế, họ đang xử lý những vấn đề khó khăn và lỗi trong quá trình xử lý.
Tùy chọn tốt nhất để thực hiện quản lý quy trình là tự làm. Điều chính là tin vào sức mạnh của bạn và làm việc chu đáo và chậm rãi, trong những điều như vậy, tốc độ là không cần thiết.
Về các quy trình điển hình
Trong mỗi tổ chức, bất kể hồ sơ của nó, vài chục chuỗi hành động liên tiếp có thể được tính. Do đó, việc phân loại các quy trình kinh doanh không thể làm được. Một câu hỏi khác là làm thế nào để nhóm các hành động và hoạt động diễn ra trong tổ chức sao cho mọi thứ đều hợp lý và dễ hiểu. Các mô hình của các quy trình tiêu chuẩn, với sự giúp đỡ trong đó có thể quy định tất cả các chuỗi sản xuất và quản trị, sẽ được trợ giúp tốt.
Nhưng, thật không may (và có lẽ, may mắn thay), các mô hình quy trình tiêu chuẩn thực tế không tồn tại. Ngay cả đối với các công ty trong cùng ngành có chu kỳ sản xuất tương tự, các quy trình kinh doanh điển hình (đôi khi được cung cấp trên thị trường tư vấn) sẽ không tương ứng với bức tranh quy trình thực. Tất nhiên, trừ khi, nhiệm vụ của công ty là giới thiệu một cách tiếp cận quy trình thực sự hiệu quả, và không phải là một câu trả lời chính thức cho các cổ đông, tất cả chúng ta đều giống như mọi người.
Viết ra các loại quy trình kinh doanh khác sẽ không hoạt động. Chính xác hơn, nó sẽ thành ra, nhưng cuối cùng, nó sẽ không chỉ là số không, mà còn tệ hơn nhiều: làm mất uy tín cả cách tiếp cận quy trình và công ty quản lý với các cuộc tấn công ngu ngốc thường xuyên của họ vì một cái đầu tồi tệ mà không phải là người đưa ra các công ty sau khi ông bị buộc phải soạn các quy trình của toàn bộ bộ phận). Không còn nghi ngờ gì nữa, quy trình kinh doanh trong tổ chức không xứng đáng với những lời như vậy.
Đặc điểm chính của quản lý quy trình
Hãy bắt đầu với một câu hỏi nhỏ. Nếu bạn quyết định sản xuất, ví dụ, phân, thì tất cả các thao tác, bao gồm chọn màu, cắt chân, v.v., sẽ phù hợp với chuỗi quy trình kinh doanh. Câu hỏi: kết quả của quá trình ở cuối chuỗi này là gì? Sẵn sàng phân? Doanh số cao? Nhưng không. Ở đó, trên chiếc ghế mới toanh của bạn, một người tiêu dùng hài lòng (hoặc không hài lòng) ngồi với ý kiến của anh ta, mà bạn nên chắc chắn quan tâm thường xuyên.
Đây là - sự khác biệt cơ bản giữa phương pháp tiếp cận quá trình và các hệ thống kiểm soát khác: không phải là phân, mà là người tiêu dùng ngồi trên ghế này.Nếu chúng ta nói về quá trình làm sạch văn phòng của công ty, thì ở cuối chuỗi sẽ không có một văn phòng sạch sẽ, mà là những nhân viên hài lòng với sự sạch sẽ và trật tự trong văn phòng này. Chuyển trọng tâm từ từ chúng tôi, chúng tôi tạo ra những chiếc ghế rất tốt, người tiêu dùng có thể hài lòng với các sản phẩm của chúng tôi, khen ngợi và mua thêm.
Nói cách khác, tiêu chí chính để đánh giá hiệu suất của công ty trên tất cả các khía cạnh là ý kiến của khách hàng và không phải là suy nghĩ của họ về bản thân họ (thường được nói quá đáng kể). Người tiêu dùng hàng hóa hoặc dịch vụ là bên ngoài và nội bộ.
Mọi thứ đều rõ ràng với các khách hàng bên ngoài - đây là những người mua, nhưng đôi khi, rất khó để nhân viên làm quen với sự xuất hiện của các khách hàng nội bộ. Một ví dụ điển hình là hình ảnh có thể nhìn thấy trong các phòng kế toán. Nhân viên của các bộ phận đó đã quen với việc chỉ báo cáo cho người đứng đầu và kiểm toán tài chính.
Lúc đầu, họ khó có thể quen với thực tế là chất lượng công việc của họ được đánh giá bởi các đồng nghiệp từ các bộ phận lân cận: việc giảm tốc độ phát hành hóa đơn hoặc hóa đơn lúc đầu chỉ gây sốc và phản đối. Điều trị duy nhất cho các tình huống như vậy là thông qua giải thích chi tiết kết hợp với sự kiên nhẫn. Giải thích đặc biệt có giá trị đến từ quản lý công ty.
Làm thế nào để mô tả quá trình
Như đã nói ở trên, tạo quy trình kinh doanh là một công việc thú vị. Một điều kiện quan trọng là cho nhân viên thấy rằng đó là:
- Không khó như nó có vẻ.
- Vô cùng thú vị và hấp dẫn.
Việc chính xác ai sẽ thu thập thông tin chi tiết và chuỗi hành động của từng người tham gia quy trình không quan trọng - một nhà tư vấn, một nhân viên được chỉ định hoặc toàn bộ đội ngũ thực thi quy trình (tùy chọn tốt nhất). Điều chính là không vội vàng và thu thập thông tin đầy đủ và chi tiết tối đa để dịch nó thành một bản trình bày đồ họa. Phiên bản văn bản cũng có thể, trong trường hợp này không có yêu cầu nghiêm ngặt, nhưng hình ảnh hoạt động tốt hơn "bức tường" của văn bản. Điều này đặc biệt đúng khi các quy trình kinh doanh được mô tả cho một số lượng lớn người.
Thuật toán mô tả quy trình kinh doanh:
- Tập hợp những người tham gia quá trình.
- Xác định tên và mục đích của quá trình.
- Để sửa lỗi bắt đầu và kết thúc quá trình là hành động đầu tiên và cuối cùng.
- Xác định đầu vào và mọi thứ bạn cần nhập (tài liệu, thông tin, các tài nguyên khác).
- Xác định đầu ra (tất cả mọi thứ nên có được như là kết quả).
- Kể tên các giai đoạn của quy trình kinh doanh.
- Đặt tên cho chủ sở hữu quá trình với thẩm quyền và trách nhiệm.
- Xác định và phối hợp chính xác (rất quan trọng!) Người biểu diễn của từng giai đoạn.
- Làm rõ thời gian của từng giai đoạn, liệt kê tất cả các tài liệu và biểu mẫu hỗ trợ cần thiết.
Mức độ chi tiết của các quy trình kinh doanh có thể khác nhau. Nó phụ thuộc vào độc giả mà họ đang được mô tả. Tùy chọn tốt nhất dường như là một lựa chọn rõ ràng cho người mới bắt đầu đến một nơi mới và đào sâu vào các trách nhiệm mới. Học một quy trình kinh doanh với các câu hỏi và giải thích liên quan từ một người cố vấn sẽ là một ví dụ lý tưởng về đào tạo tại chỗ.
Sẽ rất hữu ích khi nêu riêng các quy trình chính trong một phiên bản phóng to trên một trang - Nâng cao hình ảnh để xem toàn bộ quy trình.
Huyền thoại, sai lầm và lời khuyên
- Một quan niệm sai lầm nghiêm trọng và phổ biến là nghĩ rằng các quy trình kinh doanh phải có lợi nhuận. Điều này đúng nếu quá trình được liên kết, ví dụ, với bán hàng trực tiếp. Bạn có thể nói về lợi nhuận trong các quy trình khác - hình thành báo cáo nhân sự hoặc vận chuyển hàng hóa trung gian. Thêm giá trị không tạo ra lợi nhuận.
- Không cần phải viết các tờ lớn với các chi tiết chi tiết nhất. Nó thậm chí còn đáng sợ khi nhìn vào những kiệt tác như thế này, không đề cập đến việc học hay tối ưu hóa. Laconicism và đơn giản là những yêu cầu quan trọng nhất để thiết kế các quy trình kinh doanh.
- Đừng nhầm lẫn các quy trình kinh doanh của công ty và quy trình CNTT không có gì chung với nhau, ngoại trừ tên. Hãy nghĩ rằng các quy trình CNTT chỉ là tên đầy đủ, không có gì hơn.
- Thật vô nghĩa khi phát minh ra các cách mô tả "bản quyền" của riêng họ. Tốt nhất là sử dụng các hệ thống sẵn có, chẳng hạn như BPMN2.0 hoặc IDEF3, để giảm thiểu lỗi và giúp chuẩn hóa các quy trình của bạn để chúng dễ hiểu đối với nhiều đối tượng người dùng.
- Một sai lầm phổ biến là mô tả các quy trình kinh doanh, cũng như, và bình tĩnh về vấn đề này. Kết quả là một "mô tả vì lợi ích của mô tả." Các nghệ sĩ quên rằng việc tạo ra các quy trình đồ họa chỉ là một công cụ để đạt được mục tiêu chính: cải tiến, tối ưu hóa, chi phí thấp hơn, tăng lợi nhuận, v.v. Viết quy trình kinh doanh chỉ là khởi đầu. Thú vị nhất bắt đầu sau.
- Khi phân tích và điều chỉnh các quy trình kinh doanh, trong mọi trường hợp, không nên bỏ qua bối cảnh bên ngoài, đặc biệt là trong thế giới thay đổi nhanh chóng ngày nay. Đối tác, đối thủ cạnh tranh, khủng hoảng, thay đổi về thuế - không có chuyện vặt trong môi trường bên ngoài.
- Các định kiến liên quan đến "truyền thuyết" của Nhật Bản về sản xuất tinh gọn, nguyên tắc sản xuất ở Toyota, hệ thống kaizen, v.v. . Giấy nến nước ngoài chưa bao giờ giúp đỡ bất cứ ai, đặc biệt là sự phát triển của Nhật Bản, vốn liên quan chủ yếu đến đặc thù của văn hóa và tâm lý.
- Quá nhiều sự chú ý được trả cho các chi tiết thứ cấp: một mô tả chi tiết về quy trình đặt bữa ăn trưa của công ty dường như không có vai trò gì trong việc cải thiện hiệu quả của công ty. Cần phải mô tả và tối ưu hóa tất cả các hành động trong tất cả các bộ phận, nhưng các ưu tiên phải được biết và làm theo.