Các hệ thống lương hiện có trong các doanh nghiệp hiện đại rất đa dạng và đôi khi khác biệt đáng kể. Mục tiêu chính của bất kỳ hệ thống lương nào là để kích thích nhân viên làm việc tốt hơn và hiệu quả hơn. Để kết thúc này, các hệ thống và hình thức thù lao khác nhau đã được phát triển bởi cả các nhà kinh tế trong nước và nước ngoài. Trong khuôn khổ của bài viết này, chúng tôi sẽ xem xét một trong những hệ thống tiền lương phổ biến nhất ở thời điểm hiện tại - tiền lương dựa trên điểm số.
Tinh chất
Xem xét khái niệm điểm trong thù lao và những gì nó chi tiết hơn. Điều này sẽ được thảo luận trong bài viết dưới đây.
Việc sử dụng một hệ thống chấm điểm trong thù lao ngụ ý có tính đến kết quả cụ thể của hoạt động lao động của nhân viên, tùy thuộc vào nghề nghiệp của họ. Các yếu tố khác nhau liên quan đến một nhân viên cụ thể cũng được tính đến: thời gian phục vụ, hành vi và văn hóa giao tiếp, kỷ luật trong lực lượng lao động, tuân thủ các quy tắc và quy định, bằng cấp cuối cùng, thậm chí cả ngoại hình. Tất cả những yếu tố và khoảnh khắc này có thể ảnh hưởng đến việc tính toán tiền lương cuối cùng khi áp dụng một hệ thống dựa trên điểm số.
Điểm trong thù lao là gì? Đây là một từ xuất phát từ một cấp độ tiếng Anh, có nghĩa là lớp Class hay hoặc độ độ.
Hệ thống này có thể được biểu diễn dưới dạng một bảng xếp hạng được xây dựng, trong đó tất cả các nhân viên được sắp xếp theo thứ tự đặc biệt. Mỗi nhân viên được chỉ định một cấp bậc riêng, có ảnh hưởng trực tiếp nhất đến tiền lương vào cuối tháng báo cáo. Do đó, chính hệ thống này giúp cho việc hình thành hệ thống thanh toán và thù lao cho nhân viên một cách chính xác nhất. Hệ thống này thuận tiện cho nhân viên ở chỗ rõ ràng và đơn giản. Đó là minh bạch, vì mỗi nhân viên hiểu rõ chính xác những gì anh ta cần làm để tăng lương trong giai đoạn tiếp theo.
Khả năng ứng dụng
Vì hệ thống các mức thù lao này là sáng tạo, nên khả năng ứng dụng của nó chỉ bị đồng hóa ở nước ta. Tuy nhiên, lãnh đạo của nhiều công ty đã nhận ra tất cả những lợi thế của hệ thống này và đang tích cực giới thiệu nó trong nhân viên. Cô ngày càng trở nên nổi tiếng. Nhưng có một hạn chế trong việc triển khai hệ thống: chi phí cao, vì vậy các công ty nhỏ hầu như không bao giờ hoặc hiếm khi sử dụng nó. Nếu công ty có ít hơn 50 nhân viên, thì việc thực hiện một hệ thống là vô nghĩa.
Hệ thống phân loại phù hợp và tối ưu hơn cho các công ty vừa và lớn. Nó là đủ khó để thực hiện và ứng dụng, cần có nhân sự. Tuy nhiên, trong thực tế, nó tự biện minh, vì nó cung cấp các cơ hội tuyệt vời để tính toán chính xác mức thù lao lao động cho tất cả nhân viên mà không có lỗi và không chính xác.
Các mức thù lao, ưu điểm và nhược điểm sẽ được thảo luận dưới đây.
Mặt tích cực
Tất nhiên, hệ thống này có nhiều lợi thế. Các mức thù lao, theo các nhà tuyển dụng, có những lợi thế sau:
- số lượng giải thưởng của mỗi nhân viên phụ thuộc trực tiếp vào hiệu quả công việc của anh ta tại nơi làm việc;
- thật dễ dàng để phát triển một chiến lược nhân sự để phát triển nhân sự của công ty và các chuyên gia cá nhân, cũng như cung cấp các cơ hội phát triển cho nhân viên công ty;
- sự tồn tại của mối quan hệ giữa mức độ trách nhiệm của một nhân viên của công ty và kết quả công việc của anh ta
- cơ cấu tổ chức của công ty ngày càng hợp lý hơn;
- hệ thống cung cấp hỗ trợ đáng kể trong việc quản lý bảng lương và tiền thưởng làm cho nó linh hoạt hơn;
- hiệu quả biên chế tăng lên tới 30%;
- sự mất cân bằng tiền lương trong công ty giảm đi, vì những nhân viên lười biếng và vô dụng bị loại bỏ trong quá trình nộp đơn, trong khi vai trò của những nhân viên thực sự đưa năng lượng của họ vào tổ chức được tăng lên và đánh giá;
- dễ dàng phân tích cơ cấu tiền lương theo cổ phiếu cố định và biến đổi;
- có một cơ hội để so sánh mức lương của công ty với mức trung bình của ngành;
- sự thiếu hiệu quả trong công ty bị giảm đi, vì sự trùng lặp chức năng và khả năng lãnh đạo kém bị loại bỏ;
- vấn đề tích lũy và tiền thưởng cho nhân viên được giải quyết dễ dàng.
Lập chỉ mục tiền lương cũng được đơn giản hóa. Theo đánh giá của phần lớn nhân viên công ty, các mức thù lao lao động cho phép họ thể hiện chuyên môn tốt nhất và nhận được mức thù lao phù hợp cho việc này.
Mặt tiêu cực
Bạn có thể làm nổi bật các khía cạnh tiêu cực của việc thực hiện hệ thống này:
- chi phí cao để tạo ra một hệ thống và đảm bảo chức năng của nó;
- sự cần thiết phải thu hút các chuyên gia để thiết lập một thang đánh giá;
- có nguy cơ chủ quan trong đánh giá ban đầu về việc giới thiệu chấm điểm.
Các quy tắc
Khi sử dụng hệ thống lương dựa trên chấm điểm, các quy tắc cơ bản sau sẽ được áp dụng:
- lập một bảng câu hỏi liệt kê tất cả các nhân viên của công ty là giai đoạn ban đầu;
- tùy thuộc vào vị trí và chuyên môn, các chỉ số cá nhân đặc biệt được thiết lập, sau này sẽ được sử dụng làm tiêu chí đánh giá trong việc tính toán thù lao của nhân viên trong khuôn khổ nghề nghiệp của anh ta;
- xác định kích thước của điểm tối đa và tối thiểu mà nhân viên này ghi được trong khuôn khổ nơi làm việc của anh ta;
- Các điểm thu được được nhóm lại và chia thành các khoảng nhất định và mỗi khoảng này đã được gắn với một loại cụ thể;
- ở giai đoạn cuối, bạn có thể thiết lập mức lương có tính đến dữ liệu và thông số được xác định ở trên.
Các tính năng và sự khác biệt của hệ thống
Đôi khi hệ thống phân loại được so sánh với thuế quan. Có thể có sự tương đồng, nhưng có sự khác biệt. Hãy xem xét những điểm này chi tiết hơn.
Đặc điểm chung là cả ở đó và có một cấu trúc phân cấp của các bài đăng, bên trong đó mức lương (điểm) được xây dựng theo nguyên tắc tăng.
Tuy nhiên, chúng tôi lưu ý một số khác biệt, được trình bày dưới dạng bảng dưới đây.
| Hệ thống thuế quan | Hệ thống điểm thưởng |
| Nó dựa trên sự đánh giá về kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm chuyên môn hiện có | Một loạt các tiêu chí bao gồm các tham số như: giao tiếp, độ phức tạp của công việc, tính độc lập, lỗi, v.v. |
| Nguyên tắc tăng trưởng trong xây dựng bài | Có lẽ giao điểm của các bộ phận của lớp gần |
| Cấu trúc của lưới thuế quan có tính phân cấp, nó dựa trên mức lương tối thiểu, được nhân lên thêm bởi các hệ số phát triển | Cấu trúc lớp dựa trên trọng lượng của vị trí, được tính bằng điểm |
| Sự gia tăng trong bài viết là dọc | Đăng bài có liên quan đến nguyên tắc quan trọng trong công ty |
Số lượng điểm tối đa được đặt là 10.
Trong số các tiêu chí có thể được sử dụng để đánh giá nhân viên, người ta có thể đưa ra như kinh nghiệm, kỹ năng, kiến thức, kỹ năng làm việc, thái độ có trách nhiệm với công việc, đạt được kết quả, sự chu đáo, v.v.
Số tiền thù lao có thể được xác định theo các quy tắc sau:
- 1-10 điểm được giao 1 lớp;
- 11-20 điểm được giao 2 lớp;
- 21-30 điểm được giao 3 lớp;
Tuy nhiên, cần lưu ý rằng chỉ tiêu và mức thù lao của các nhân viên khác nhau (ví dụ, một người nạp và một trưởng bộ phận) là khác nhau. Điều này có nghĩa là số tiền thù lao nhận được cho các lớp cũng khác nhau, nó được thiết lập phù hợp với thực tế thị trường.
Ví dụ, nếu chúng ta đang nói về nhân viên kỹ thuật, thì kích thước này thay đổi từ 10 nghìn rúp. lên tới 12 nghìn rúp.Và nếu chúng ta đang nói về người đứng đầu bộ phận, thì phạm vi sẽ là 25-30 nghìn rúp.
Bằng cách xếp hạng như vậy, một số nhóm nhân viên công ty có thể được phân biệt:
- Nhóm A - những nhân viên chuyên nghiệp được đánh giá rất cao trong công ty do kỹ năng của họ. Đây là, như một quy luật, các nhà quản lý, công nhân sáng tạo, nhà đổi mới và người tạo ra ý tưởng và đổi mới.
- Nhóm B - bao gồm các chuyên gia khá có kinh nghiệm, những người ở mức trung bình. Đây thường là những người bán hàng của người Viking, người quản lý, nhân viên đối tác, nhà quảng cáo, v.v.
- Nhóm C chiếm phần lớn nhân viên, đây là những người lao động bình thường. Tuy nhiên, trong số đó, theo quy định, có nhiều nhân viên có tiềm năng cao, có khả năng phát triển trong lĩnh vực chuyên môn của họ, do đó họ luôn có các lựa chọn để tăng và tăng lương.
- Hạng D gắn liền với mức trách nhiệm tối thiểu. Đây là một quy tắc, nhân viên bảo trì không yêu cầu bất kỳ kiến thức và kỹ năng đặc biệt nào.
Sự phân loại này là phổ biến nhất. Dựa vào loại nhân viên nào thì nhân viên phụ thuộc vào quy mô thanh toán của anh ta.
Phương pháp hình thành tiền lương bằng cách sử dụng điểm
Dưới đây chúng tôi trình bày tài liệu về sự hình thành các mức thù lao bằng ví dụ về tính toán của một công ty cụ thể.
Giai đoạn 1: xác định các yếu tố chính.
Lấy 6 tiêu chí:
- quản lý cấp dưới và số lượng của họ;
- Liệu vị trí có ảnh hưởng đến kết quả tài chính cuối cùng của công ty, nghĩa là lợi nhuận;
- khả năng ra quyết định độc lập;
- nhu cầu kinh nghiệm làm việc;
- trình độ chuyên môn cho vị trí tổ chức;
- sự hiện diện của các kết nối từ bên ngoài.
Giai đoạn 2: chọn các mục con riêng lẻ cho từng yếu tố.
| Quản lý nhân viên | |
| Một | thiếu cấp dưới |
| B | cấp dưới vắng mặt, nhưng thỉnh thoảng cần tham khảo ý kiến |
| C | giữa cấp dưới 2-3 người |
| D | giữa các cấp dưới: nhóm |
| E | trực thuộc toàn bộ |
| F | trực thuộc một số phòng ban hoặc chi nhánh |
| Mức độ trách nhiệm | |
| Một | chỉ hoàn thành nhiệm vụ của mình |
| B | công việc ảnh hưởng đến lợi nhuận của công ty, nhưng người quản lý luôn kiểm soát quá trình này |
| C | công việc liên quan trực tiếp đến kết quả của công ty |
| D | quyết định đưa ra ảnh hưởng đến doanh thu công ty |
| E | trách nhiệm về kết quả của một nhóm cấp dưới |
| F | trách nhiệm về kết quả của một số bộ phận |
| Độc lập công việc | |
| Một | thiếu quyết định |
| B | hướng dẫn bởi hướng dẫn |
| C | chuẩn bị quyết định phê duyệt của cấp trên |
| D | nhân viên nhận được mục tiêu và tự quyết định |
| E | nhân viên tự đặt ra mục tiêu và tự quyết định |
| F | nhân viên thiết lập chiến lược của công ty nói chung |
| Kinh nghiệm đặc biệt | |
| Một | mất tích |
| B | hiện tại nhưng ở một khu vực khác |
| C | 1-2 năm |
| D | hơn 3 năm |
| E | Hơn 3 năm, kinh nghiệm trong các lĩnh vực khác cũng vậy |
| F | có cả kinh nghiệm và kỹ năng theo nghề |
| Giáo dục và bằng cấp | |
| Một | trung bình |
| B | cao hơn, bạn không thể hồ sơ |
| C | cao hơn trong hồ sơ, nhưng không có thực hành |
| D | hồ sơ cao hơn, kiến thức bổ sung |
| E | bằng cấp học thuật |
| F | hai hoặc nhiều giáo dục trên một hồ sơ, kỹ năng thực tế |
| Quan hệ đối ngoại | |
| Một | vắng mặt |
| B | cho công việc |
| C | đàm phán với các đối tác |
| D | giao tiếp với quản lý của các công ty khác |
| E | kết nối sâu sắc với quản lý của các công ty khác |
| F | với chức sắc |
Bước 3. Bây giờ bạn cần gán điểm cho từng vị trí. Vì chúng tôi có 6 chữ cái trong mỗi danh mục, chúng tôi sẽ cho điểm từ 1 đến 6.
Lớp
- A-1.
- B-2.
- C-3.
- D-4.
- E-5.
- F-6.
Giai đoạn 4: hơn nữa chúng tôi thực hiện đánh giá bằng các bài đăng và ghi điểm cho từng mục theo thang điểm 5.
| Yếu tố | Một | B | C | D | E | F | Giá trị của từng tiêu chí | Tổng số điểm |
| Quản lý nhân viên | 3 điểm | 4 | 12 điểm | |||||
| Mức độ trách nhiệm | 4 điểm | 5 | 20 điểm | |||||
| Độc lập công việc | 3 điểm | 5 | 15 điểm | |||||
| Kinh nghiệm đặc biệt | 4 điểm | 5 | 20 điểm | |||||
| Giáo dục và bằng cấp | 4 điểm | 5 | 20 điểm | |||||
| Quan hệ đối ngoại | 2 điểm | 2 | 4 điểm |
Tổng số điểm là 91 điểm.
| Yếu tố | Một | B | D | E | F | Giá trị của từng tiêu chí | Tổng số điểm | |
| Quản lý nhân viên | 5 điểm | 5 | 25 điểm | |||||
| Mức độ trách nhiệm | 5 điểm | 5 | 25 điểm | |||||
| Độc lập công việc | 4 điểm | 5 | 20 điểm | |||||
| Kinh nghiệm đặc biệt | 6 điểm | 5 | 30 điểm | |||||
| Giáo dục và bằng cấp | 6 điểm | 5 | 30 điểm | |||||
| Quan hệ đối ngoại | 5 điểm | 5 | 25 điểm |
Tổng số điểm bài viết là 155 điểm.
| Yếu tố | Một | B | C | D | E | F | Giá trị tiêu chí | Tổng số điểm |
| Quản lý nhân viên | 2 điểm | 5 | 10 điểm | |||||
| Mức độ trách nhiệm | 3 điểm | 4 | 12 điểm | |||||
| Độc lập công việc | 3 điểm | 5 | 15 điểm | |||||
| Kinh nghiệm đặc biệt | 4 điểm | 4 | 16 điểm | |||||
| Giáo dục và bằng cấp | 3 điểm | 5 | 15 điểm | |||||
| Quan hệ đối ngoại | 5 điểm | 5 | 15 điểm |
Tổng số điểm cho bài viết là 83 điểm.
| Yếu tố | Một | Trong | Với | D | E | F | Giá trị của từng tiêu chí | Tổng số điểm |
| Quản lý nhân viên | 4 điểm | 4 | 16 điểm | |||||
| Mức độ trách nhiệm | 4 điểm | 4 | 16 điểm | |||||
| Độc lập | 4 điểm | 5 | 16 điểm | |||||
| Kinh nghiệm đặc biệt | 4 điểm | 4 | 16 điểm | |||||
| Giáo dục và bằng cấp | 4 điểm | 5 | 16 điểm | |||||
| Quan hệ đối ngoại | 4 điểm | 5 | 16 điểm |
Tổng số điểm bài viết là 96 điểm.
| Yếu tố nghiên cứu | Một | Trong | Với | D | E | F | Giá trị của từng tiêu chí | Tổng số điểm |
| Quản lý nhân viên | 2 điểm | 3 | 6 điểm | |||||
| Mức độ trách nhiệm | 3 điểm | 3 | 9 điểm | |||||
| Độc lập | 3 điểm | 4 | 12 điểm | |||||
| Kinh nghiệm làm việc | 4 điểm | 3 | 12 điểm | |||||
| Giáo dục | 3 điểm | 3 | 15 điểm | |||||
| Quan hệ đối ngoại | 2 điểm | 3 | 8 điểm |
Tổng số điểm cho vị trí là 62 điểm.
Bước 5. Tiếp theo, bạn cần phân phối điểm theo cấp. Thường phát ra 10 lớp.
| Lớp | Điểm số |
| 1 | 8-25 |
| 2 | 26-40 |
| 3 | 41-65 |
| 4 | 66-85 |
| 5 | 86-100 |
| 6 | 101-125 |
| 7 | 126-160 |
| 8 | 161-180 |
| 9 | 181-200 |
| 10 | hơn 200 |
Giai đoạn 6. Phân loại bài viết.
| Bộ phận | Nhân viên | Chức danh công việc |
| Quản trị | Quản lý | Giám đốc điều hành |
| Sổ sách kế toán | Nhân viên | Kế toán trưởng |
| Phòng Hậu cần | Chuyên gia | Hậu cần |
| Phòng kinh doanh | Mua sắm | Quản lý bán hàng |
| Bộ phận dịch vụ | Tiếp viên | Nhân viên phục vụ |
Giai đoạn 7. Thiết lập mức lương và dĩa chính thức.
Bảng các mức thù lao và một ví dụ về các tính toán được trình bày dưới đây.
| Lớp số | Số điểm | Bộ phận | Chức danh công việc | Thể loại | Lương tối thiểu, nghìn rúp | Lương trung bình, ngàn rúp | Lương tối đa, nghìn rúp | Phí bảo hiểm,% |
| 1 | từ 8 đến 25 | |||||||
| 2 | từ 26 đến 40 | |||||||
| 3 | từ 41 đến 65 | bộ phận dịch vụ | nhân viên phục vụ | phục vụ | 19 | 20 | 21 | 20 |
| 4 | từ 66 đến 85 | bộ phận bán hàng | quản lý bán hàng | kinh doanh | 29 | 30 | 32 | 25 |
| 5 | từ 86 đến 100 | kế toán | kế toán trưởng | nhân viên | 38 | 40 | 42 | 35 |
| bộ phận hậu cần | hậu cần | nhân viên | 33 | 35 | 37 | 35 | ||
| 6 | từ 101 đến 125 | |||||||
| 7 | từ 126 đến 160 | hành chính | Giám đốc điều hành | người quản lý | 48 | 50 | 53 | 40 |
| 8 | từ 161 đến 180 | |||||||
| 9 | từ 181 đến 200 | |||||||
| 10 | từ 201 trở lên |
Do đó, một hệ thống phân loại đã được phát triển cho công ty.
Hệ thống chấm điểm tại Rosneft
Rosneft là một trong những công ty dầu khí lớn nhất của Nga hiện nay với khối lượng doanh thu và lợi nhuận khổng lồ. Khi xác định điểm trong tiền lương, Rosneft sẽ tính đến các yếu tố sau:
- trình độ chuyên môn;
- trình độ học vấn;
- số ca mỗi tháng;
- chất lượng công việc thực hiện;
- kỷ luật nhân viên
Các tính toán tiếp theo được thực hiện theo sơ đồ tiêu chuẩn được mô tả ở trên.
Một phân tích về khả năng sử dụng hệ thống phân loại tại Rosneft trong những năm gần đây đã tiết lộ những điểm sau:
- tăng trưởng số lượng nhân viên có phụ phí chuyên nghiệp;
- tăng mức lương trung bình cho các nhà quản lý, chuyên gia và nhân viên trung bình 2%;
- sự tăng trưởng của tiền công lao động trong các chuyên ngành làm việc lên tới 5% mỗi năm;
- giảm tỷ lệ phí bảo hiểm trong tiền lương của công nhân và kỹ sư từ 52% xuống 40% với sự gia tăng trong phần thuế quan.
Hệ thống chấm điểm theo ví dụ của Sberbank
Hệ thống các mức thù lao ở Sberbank đã được giới thiệu từ lâu thay vì hệ thống thuế quan cũ của Liên Xô. Trong một hệ thống như vậy, mỗi nhân viên, ngay cả khi không có sự thăng tiến trong nghề nghiệp, có thể nhận được mức tăng lương bằng cách tăng điểm. Nó chỉ ra rằng trong một vị trí của một nhân viên có thêm một số bước để phát triển.Theo hệ thống này, trong số các nhân viên, mức lương xấp xỉ 50% tiền lương. Mọi thứ khác là tiền thưởng nhân viên hàng quý, hàng tháng, hàng năm. Quy mô của mỗi phần thưởng này bị ảnh hưởng bởi đánh giá của người giám sát trực tiếp.
Hệ thống chấm điểm tại Rosatom
Điểm thanh toán tại Rosatom cũng đã được giới thiệu trong một thời gian dài và năng suất.
Các tiêu chí chính trong việc phát triển các lớp là: vai trò, vị trí, giá trị và nội dung của vị trí của nhân viên trong cơ cấu tổ chức. Việc đánh giá được thực hiện với sự tham gia của một ủy ban chuyên gia.
Công ty có 18 lớp, và lớp 1 là cao nhất và thuộc về CEO. Trong mỗi lớp cũng có phân phối theo khu A, B, C. Phân phối được thực hiện theo nguyên tắc ưu tiên của bài.
Từ cuối cùng
Trong điều kiện hiện đại, hệ thống chấm điểm là sáng tạo cho tiền công. Nó xuất hiện tương đối gần đây trong điều kiện của Nga. Tuy nhiên, nhiều công ty đã quản lý để đánh giá hiệu quả thực hiện của nó.
Một điểm cộng lớn của một hệ thống như vậy là khả năng tính toán chính xác và hợp lý và xác định thu nhập cho một nhân viên của một ngành nghề cụ thể. Việc chấm điểm cung cấp một mức độ động lực cao hơn cho nhân viên, kích thích họ phát triển cá nhân và chuyên nghiệp, và kết quả là - để đạt được tầm cao mới của chính tổ chức.