Chỉ trong vài thập kỷ, cạnh tranh trên thị trường thế giới đã đạt đến một tỷ lệ đáng kinh ngạc - ngày nay, bất kỳ doanh nghiệp nào, bất kể quy mô của nó, đang trong một "cuộc đấu tranh sinh tồn" liên tục. Đó là lý do tại sao rất nhiều sự chú ý được dành cho nghiên cứu về bản chất và đặc điểm của hiện tượng này. Đóng góp lớn nhất cho sự phát triển của lý thuyết cạnh tranh được thực hiện bởi nhà kinh tế học người Mỹ, giáo sư tại Trường Kinh doanh Harvard Michael Porter. Ông là người đầu tiên đưa ra và mô tả các chiến lược chính cho hành vi của các công ty trên thị trường, trong đó phổ biến nhất là tiếp thị khác biệt.
Mô tả chung
Chiến lược tiếp thị khác biệt cho phép khả năng cạnh tranh cao và tăng trưởng kinh doanh lâu dài. Trong trường hợp này, công ty không cố bán tất cả mọi thứ và mọi thứ, nhưng không giới hạn ở phân khúc khách hàng hẹp cạnh tranh, nhưng đồng thời phát triển một số chương trình cho các phân khúc thị trường khác nhau.
Tiếp thị khác biệt bắt đầu phát triển tương đối gần đây, vào những năm 60 của thế kỷ trước, khi khái niệm phân khúc nảy sinh trong lý thuyết tiếp thị. Hiện tại, chiến lược này được coi là phổ biến nhất. Nhiều công ty lớn tuân thủ nó. Vì vậy, General Motors tập trung vào thực tế là mối quan tâm sản xuất ô tô cho bất kỳ người nào và bất kỳ ngân sách nào, và IBM phát triển phần cứng và phần mềm cho các phân khúc khác nhau của thị trường máy tính.
Bản chất của chiến lược này là mở rộng phạm vi sản phẩm và sử dụng một số loại quảng cáo nhất định cho từng đối tượng mục tiêu.
Những lợi ích
Trong thực tế, chiến lược khác biệt hóa kết hợp các tính năng tốt nhất của tiếp thị đại chúng và tập trung. Với nhiều khách hàng tiềm năng, công ty có thể cung cấp cho mọi người chính xác những gì họ cần.
Giới thiệu dễ dàng về các phân khúc được chọn
Một nghiên cứu kỹ lưỡng về đối tượng mục tiêu cho phép bạn làm cho sản phẩm hấp dẫn nhất có thể đối với một nhóm người tiêu dùng cụ thể. Do những ưu điểm cụ thể của chính sản phẩm cũng như các phương thức quảng cáo được lựa chọn kỹ lưỡng, công ty đưa ra "đạt chính xác mục tiêu" và ngay lập tức khơi dậy sự quan tâm của khán giả.
Khả năng phục hồi trước những biến động của thị trường
Trái ngược với tập trung, tiếp thị khác biệt hóa sản phẩm cung cấp cho doanh nghiệp sự ổn định hơn. Ngay cả khi vì một lý do nào đó, nhu cầu về sản phẩm ở một trong các phân khúc giảm, công ty sẽ tiếp tục kiếm lợi nhuận bằng chi phí của người khác. Do đó, công ty có thêm không gian cho các cuộc điều động chiến lược (trong khi một công ty tập trung vào một phân khúc có thể phá hủy tình huống này).
Nhận diện thương hiệu
Một lợi thế quan trọng khác của chiến lược này là người tiêu dùng không thích một sản phẩm đơn lẻ mà là toàn bộ thương hiệu. Điều này cực kỳ quan trọng, bởi vì một cam kết như vậy đóng vai trò bảo vệ bổ sung chống lại các sản phẩm thay thế và hàng giả, và cũng làm giảm sự nhạy cảm của khách hàng đối với giá thấp hơn của các đối thủ cạnh tranh.
Khả năng cạnh tranh cao
Độc đáo và cao, từ quan điểm của Trung Á, chất lượng sản phẩm tạo thêm khó khăn cho các đối thủ cạnh tranh trong sự phát triển của thị trường này.
Khả năng đặt giá cao
Vì lý do tương tự, công ty có cơ hội đặt giá cao hơn mức trung bình của thị trường - người tiêu dùng sẵn sàng trả quá cao cho chất lượng và một thương hiệu đã được chứng minh.
Nhược điểm
Tuy nhiên, với tất cả các lợi thế của nó, tiếp thị khác biệt có những nhược điểm khá đáng kể so với các loại khác. Về họ - bên dưới
Chi phí cao
Vấn đề đầu tiên và nghiêm trọng nhất là cần đầu tư lớn. Công ty đã chọn chiến lược này, làm tăng chi phí sản xuất, vì số lượng hàng hóa sản xuất đang tăng lên. Ngoài ra, chi phí tiếp thị tăng lên, vì mỗi phân khúc cần hệ thống truyền thông riêng.
Nỗ lực đáng kể (ngoài tài chính)
Cơ sở của phương pháp này chủ yếu là công việc nghiêm túc nhất trong nghiên cứu thị trường mục tiêu và phát triển các đề xuất độc đáo. Điều này, đến lượt nó, đòi hỏi nhân viên có trình độ cao (nhà tiếp thị, nhà phát triển, v.v.), giới thiệu các công nghệ hiện đại và bảo vệ bằng sáng chế mạnh mẽ của sản phẩm.
Sự hiện diện của cạnh tranh trong tất cả các phân khúc
Cũng đáng xem xét rằng khi khác biệt, một công ty chắc chắn phân tán lực lượng. Trong khi đó, ở mỗi phân khúc được chọn, công ty đều có đối thủ cạnh tranh, do đó gần như không thể đạt được lợi thế áp đảo.
Chênh lệch giá
Nếu nó trở nên quá lớn, nó có thể khiến khách hàng tiềm năng sợ hãi. Nghiên cứu và phát triển liên tục, cũng như nhu cầu sử dụng các công nghệ tiên tiến chắc chắn sẽ dẫn đến sự gia tăng chi phí sản xuất.
Rủi ro ưu tiên người tiêu dùng
Theo thời gian, các đặc tính của sản phẩm dựa trên sự khác biệt (ví dụ: thiết kế) có thể mất giá trị cho đối tượng mục tiêu, do đó công ty sẽ mất vị trí.
Tình hình chiến lược
Khi chọn tiếp thị không phân biệt / khác biệt / tập trung, một công ty nên tính đến cả các tính năng thị trường và khả năng của chính nó. Khi nào một chiến lược lãnh đạo sản phẩm là sự lựa chọn tốt nhất?
- Nếu công ty có đủ nguồn lực - vật chất, tài chính, lao động, v.v.
- Nếu công ty sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau về thiết kế và chức năng.
- Ở một số giai đoạn nhất định của vòng đời sản phẩm - sau khi đạt đến giai đoạn trưởng thành, khi mức lợi nhuận cho phép bạn nghĩ về việc mở rộng kinh doanh.
- Trong một tình huống mà các đối thủ cạnh tranh trực tiếp sử dụng tiếp thị không phân biệt.
- Nếu thị trường không đồng nhất, nhu cầu, thị hiếu và sở thích của người tiêu dùng rất khác nhau.
Do đó, chúng ta có thể kết luận rằng chiến lược khác biệt hóa là phù hợp nhất cho các công ty lớn có khả năng kinh tế và công nghệ phù hợp. Trước hết, cách tiếp cận này phù hợp với thị trường B2C (người tiêu dùng), trong đó hàng hóa và dịch vụ được bán cho các cá nhân được hướng dẫn theo sở thích và sở thích cá nhân của họ khi lựa chọn.
Marketing khác biệt: Nghiên cứu điển hình
Nhiều thương hiệu nổi tiếng sử dụng chiến lược này trong các hoạt động của họ, vì nó cho phép bạn có được thu nhập cao nhất.
Một ví dụ là Edison Brothers. Nó sở hữu tổng cộng hơn 900 cửa hàng, kết hợp thành 4 mạng, mỗi mạng hoạt động với một phân khúc thị trường riêng biệt. Vì vậy, mạng lưới Chandler cung cấp những đôi giày đắt tiền uy tín, Baker bán giày với giá cả hợp lý, Bert chuyên về phân khúc kinh tế và Wild Payer tập trung vào những người sành về những mẫu thời trang độc quyền.
Một ví dụ thậm chí còn sáng sủa hơn là tạp chí nông nghiệp Farm Magazine. Nhận thấy xu hướng chuyên môn hóa, các biên tập viên đã quyết định phát hành các ứng dụng riêng biệt cho 5 hồ sơ khác nhau - người trồng bông, người chăn nuôi bò thịt, người chăn nuôi, chủ trang trại thịt và người chăn nuôi lợn ở 26 vùng khác nhau của đất nước. Trên thực tế, 80% nội dung của mỗi số được xác định chính xác bởi chuyên môn và vị trí địa lý của trang trại của người đăng ký.Điều này cho phép Farm Journal tăng số lượng độc giả lên nhiều lần, bởi vì tất cả mọi người đều tìm thấy thông tin hữu ích trên các trang của tạp chí.
Nhiều công ty, khi họ phát triển, chuyển sang tiếp thị khác biệt. Không phân biệt chỉ có thể có hiệu quả trong các thị trường đồng nhất, nơi tất cả các khách hàng cần điều tương tự. Ví dụ, các nhà sản xuất kem đánh răng như Colgate hay Aquafresh hoạt động theo nguyên tắc này. Nhưng hầu như tất cả các nhà sản xuất điện thoại thông minh (đặc biệt là Samsung) buộc phải thích ứng với các phân khúc khác nhau cả về chính sách giá cả và liên quan đến sự đa dạng chức năng của các mẫu.
Tuy nhiên, không phải ai cũng chuyển từ đại chúng sang khác biệt. Tiếp thị tập trung là điểm khởi đầu cho thương hiệu Reebok nổi tiếng. Vào buổi bình minh của sự tồn tại của nó, công ty sản xuất giày thể thao dành riêng cho các chuyên gia, nhưng sau đó đã đi đến kết luận rằng một tỷ lệ đáng kể doanh số được thực hiện bởi những người yêu thích. Do đó, Reebok đã tạo ra hai dòng riêng biệt - giày dành cho vận động viên chuyên nghiệp và người bình thường, và sau đó trong mỗi dòng được phân bổ cho các môn thể thao. Điều này cho phép công ty đạt đến một cấp độ hoàn toàn mới, xây dựng một thương hiệu thực sự mạnh mẽ và tăng lợi nhuận lên gấp nhiều lần.