İş süreçleri, ana kriter olarak ne alınacağına bağlı olarak farklı şekillerde sınıflandırılabilir. Çoğu zaman, şirketin organizasyon yapısı açısından süreçlerden bahseder. Bu gibi durumlarda, ana kriter fonksiyonel yüktür. Bu ilkeye dayanarak, iş süreçlerinin en yaygın sınıflandırması aşağıdaki gibidir:
1. Temel - Şirketin ana ürünlerinin (mal veya hizmetlerin) üretimi ile ilişkilidir:
- ürüne değer katma;
- bir ürün yaratmak;
- gelir getirici;
- Müşterinin ödemeye istekli olduğunu
2. Yardımcı veya dahili - idari ve ekonomik destek:
- İK yönetimi
- finansal yönetim;
- lojistik yönetimi, vb.
3. Yöneticiler - İK, kurumsal yönetim, kalite yönetimi, vb.
- politika;
- planlama süreçleri;
- kontrolü.
Bazı kaynaklar bu sınıflandırmayı söyler ve yapısal iş süreçleri olarak tanımlar. Ön planda kurumsal yapıdır.
Diğer iş süreci sınıflamaları
İşlemler karmaşıklıklarına göre gruplandırılabilir:
- Monoproses, monosillab tekrar eden eylemlerdir.
- İç içe geçmiş işlemler, monoproseslerden oluşturulan eylem zincirleridir.
- İlgili işlemler, algoritmalar çerçevesinde monoproseslerin sıralı zincirleridir.
Hiyerarşi ilkesine göre iş süreçleri türleri:
- Bireysel yatay süreçler, bireysel çalışanların eylemleridir.
- Çapraz fonksiyonel yatay süreçler - "komşu" departmanların çalışanları arasındaki sınır çizgisi etkileşimleri.
- Yatay işlemler - yatay etkileşim.
- Dikey işlemler - dikey etkileşim (saf hiyerarşi).
- Entegre süreçler - aynı anda hem yatay hem de dikey olarak çalışanların faaliyet zinciri.
İşlevsel iş süreçleri, şirket birimlerine ve işlevlerine göre gruplandırılır: bunlar depo, lojistik, finansal ve yönetsel süreçler olabilir. Bu sınıflandırmada, en önemli noktalardan biri, bölümler arasındaki “eklemlerin” koordinasyonu ve tanımlanmasıdır - işlem zincirlerinin bölümleridir. Çoğu zaman, bir bölümün işleminin çıktısı bir sonraki bölümün işlemine giriştir. “Alıcı” tarafa girişin nasıl görüldüğü konusunda “kıyıda” hemfikir olmak ve bu vizyonu “bırakma” departmanı ile koordine etmek, “komşular” sürecinin etkin etkileşimi için gerekli ve vazgeçilmez bir şarttır.
İş süreci nedir?
Kaynaklarda bir iş süreci kavramıyla ilgili basit bir sorun var: evrensel ve net bir ifade yok. Pek çok yazarın bu açıklamalardan kaçındığı ve her şeyin zaten açık olduğunu iddia ettiği - varsayılan olarak olduğu gibi. Bu taktik kötü bir seçenek değildir, çünkü “işletme varlığı” gibi kendi alternatif formülasyonlarınızı icat etmek, zor bir süreç yaklaşımına ve onunla ilgili her şeye kaos ve karışıklık getirebilir. Yukarıda belirtilenlere dayanarak, bir iş sürecinin temellerinin tanımları aşağıdaki gibidir:
Süreç - ilerleme, kurs, olayların seyri. Bu "giriş" in "çıkış" dönüşümüdür.
Bir iş süreci, analiz, düzenleme ve optimizasyon için bir ortama sabitlenmiş bir ekipteki insanların eylem dizisidir.
Son derece önemli detaylar, genel tanımın ayrılmaz bir parçasıdır, bir iş sürecinin temel özellikleri olarak adlandırılabilir:
- İnsanlar olmadan iş süreci olmaz. Otomatik makineler veya yazılımlar tarafından gerçekleştirilen eylemlerden bahsediyorsak, bu teknolojik bir zincir veya şartnamedir.Ek olarak, işlemin sonucu hiçbir seçenek olmadan daima değişmez. Bir evlilik varsa, o zaman teknoloji ihlalleri nedeniyle. Bir iş sürecinde, sonuç zincirde belirtilen belirli koşullara bağlı olarak değişebilir (seçeneklerin “çatalları”).
- Bir iş sürecine her zaman birden fazla kişi katılır. Eylemler bir (bireysel yatay süreç) için planlanmış olsa bile, süreçte her zaman gizli “iş arkadaşları” vardır - örneğin müşteriler.
- Bir açıklama olmadan, hiçbir iş süreci yoktur. Bazen süreçler "olduğu gibi", bazen de - olduğu gibi tanımlanır. Her iki durumda da, bu çok yaratıcı bir meseledir.
- Hiçbir iş süreci türü% 100 mükemmel olamaz. Her zaman optimizasyon olasılığı vardır - en azından hemen, en azından gelecekte. İnsan faktörü ve özellikle bilimsel ve teknolojik gelişmeler dikkate alınarak yapılan düzeltme ve iyileştirme, süreç yaklaşımının diğer tüm yönetim sistemlerine göre en önemli avantajlarından biridir.
- İş süreçlerini iyileştirmek sürekli ve sınırsızdır - bu slogan gibi bir şey süreç modellemesine ciddi şekilde dahil olan herkese uyacaktır.
Müşteri Değer Yaratma Süreçleri
Temel iş süreçlerinin ilk işareti, şirket için temel gelir elde ettikleridir. Dış müşteri için değer yaratırlar. Önceden, tek bir şirket ürün yaratma zinciri ana süreç olarak kabul edildi, ancak şimdi ana süreçlerin resmi çok daha geniş. Bu süreç grubu şimdi şunları içeriyor:
- tedarikçi ilişkileri yönetimi;
- ürünün doğrudan üretimi;
- müşteriye ürün teslimi;
- risk yönetimi;
- müşteri ilişkileri yönetimi;
- yeni ürün tasarımı.
İş süreçlerini desteklemek
Destekleyici veya dahili iş süreçleri genellikle destekleyici olarak adlandırılır. Önem derecesi olan “ikinci sınıfın” eylemlerinden bahsettiğimizi düşünmek yanlıştır. Bir şirkette tüm fonksiyonlar eşit ve değerlidir. Tek fark, bu tür işlemlerin dış müşteriye değer katmaması, onlar için ödeme yapmamasıdır. Örneğin, bir otelde yaşayan bir müşteri bu otelin insan kaynakları departmanının çalışmalarını umursamıyor. Ancak otel personelinin tamamının bir sorunu var: İyi personel memurları, personelin iş kalitesine ciddi değer katabilir. Başka bir deyişle, destekleyici iş süreçleri şirketin nihai ürününe değer katar, ancak buna değer katmaz.
Bazen bazı iş süreçlerinin ne tür bir sınıflandırmaya ait olduğuna karar vermek zor olabilir. Örneğin, insan kaynakları yönetimi birkaç karmaşık bileşen içerir. Yeni çalışanları işe alma süreci tamamen içseldir. Çalışanların eğitimi ve gelişimi ile ilgili olarak, bu süreçler doğrudan stratejik girişimlerin yönetilmesi ile ilgilidir. Süreçlerin yetkin bir şekilde farklılaşmasında başarının anahtarı, doğru ve ayrıntılı bir organizasyon yapısıdır.
Kontrol süreçleri
Kontrol işlemlerine girdi en sık iç ve dış raporların verileridir. Kendi iş süreçleri sınıflandırmasına sahiptirler. İki büyük gruba ayrılabilir:
- Şirketin gelişimine, rekabet edebilirliğine ve mevcut faaliyetlerine yönelik stratejik süreçler.
- Tamamen yönetim, şirketin faaliyetlerini yönetmeyi amaçlamaktadır.
Kontrol işlemleri, tipik bir yapının uygulanabileceği tek işlem türüdür. Süreç modeli aynıdır, ancak yönetim nesneleri farklıdır: personel yönetimi, finansal yönetim, planlama yönetimi vb. Olabilir. İş süreçlerini yönetmenin standart modelinde olduğu gibi, aşağıdaki gibidir:
- Planlama - bilginin toplanması ve analizi, bir eylem planının geliştirilmesi.
- İletişim - Çalışmaya başlamadan önce çalışanların açıklamaları, motivasyonu ve desteği.
- Eylem planının uygulanması.
- İşin planın şartlarına ve noktalarına göre izlenmesi.
- Kontrol - Planla yapılan eylemlerin karşılaştırılması ve analizi.
- Diğer eylemlerin planının ayarlanması, sonuçların değerlendirilmesi.
Neden bahçeye çit çekilsin, ya da süreç yönetiminin özü
Neden herkesin zaten iyi bildiklerini anlatıyorsun? Bu soru, ağır bir iç çekimle birleştirildiğinde, çoğu zaman süreç yaklaşımının başlangıcındaki bölümlerde görülür. Süreç yönetiminin uygulanmasındaki faydalar ve argümanlar bilinir ve oldukça somuttur. İş süreçlerinin aşağıdakiler için tanımlanması, analiz edilmesi ve optimize edilmesi gerekir:
- Etkili çalışma ve işin sürekli iyileştirilmesi (yönetim dahil).
- Dışarıdan insanlara her türlü işi ayrıntılı olarak anlamanıza yardımcı olacak görünürlük.
- Büroların en aza indirilmesi, departmanlar arasında "savaşların" yapılması, çünkü yatay işlemlerin tüm "popo" bölümlerini kaydetmek ve koordine etmek mümkün.
- Tüm çalışanlar için gerçek iş süreçlerinin netliği, anlaşılabilirliği ve görünürlüğü. Öngörülen iş süreçleri ile ne patronları ne de denetçileri veya meslektaşları “parçalamak” imkansızdır.
- Şirketin çalışanların, özellikle de yıldızların kişisel yeterliliğine olan bağımlılığını azaltmak. Standart süreçlerde isim yoktur, sadece pozisyon isimleri ve atfedilen eylemler vardır.
- Dallardaki işlemlerin çoğaltılması için.
Süreç yaklaşımının uygulanması ve desteklenmesi birçok çalışan ve şirket yöneticisine göründüğünden çok daha kolaydır. Bu klişe, ne yazık ki, piyasada kendilerine danışman olarak adlandırılan ve aslında süreçlerde zorlukların ve hataların teşhisi ile birlikte “şarlatanlar” olan çok sayıda insanın kendileri için danışman olarak adlandırdığı için oluşturulmuştur.
Süreç yönetimini uygulamak için en iyi seçenek kendiniz yapmaktır. Önemli olan gücünüze inanmak ve düşünceli ve yavaşça çalışmaktır, böyle şeylerde hız gerekmez.
Tipik işlemler hakkında
Her organizasyonda, profiline bakılmaksızın, birkaç düzine ardışık eylem zinciri sayılabilir. Bu nedenle iş süreçlerinin sınıflandırılmasını yapamaz. Diğer bir soru da organizasyonda yer alan eylem ve işlemlerin her şeyin mantıklı ve anlaşılır şekilde gruplandırılmasıdır. Tüm üretim ve idari sekansları tanımlamanın mümkün olacağı standart süreçlerin modelleri bu konuda yardımcı olacaktır.
Ancak, ne yazık ki (ve belki de neyse ki) standart işlem modelleri pratikte mevcut değildir. Aynı sektördeki benzer üretim döngüsüne sahip şirketler için bile, tipik iş süreçleri (bazen danışmanlık pazarında sunulmaktadır) hiçbir şekilde gerçek süreç görüntüsüne karşılık gelmeyecektir. Elbette, şirketin görevi gerçekten etkili bir süreç yaklaşımı sunmak değil, hissedarlara “hepimiz insan gibiyiz” resmi bir cevap değil.
İşe yaramayacak diğer iş türlerini yazamayacaksınız. Daha doğrusu ortaya çıkacak, ancak sonunda sadece sıfır olmayacak, daha da kötüsü: hem süreç yaklaşımını hem de şirketin yönetimini “dinlenmeyen kötü bir kafa yüzünden düzenli aptalca şarlatanlarla” itibarsızlaştırmak (bir lojistikçiden gerçek bir alıntı) şirketler, tüm bölümün işlemlerini oluşturmak zorunda kaldıktan sonra). Hiç şüphe yok ki, organizasyondaki iş süreçleri bu sözleri haketmiyor.
Süreç yönetiminin temel özellikleri
Küçük bir soru ile başlayalım. Örneğin dışkı üretmeye karar verirseniz, renk seçimi, kesme ayakları vb. Dahil olmak üzere tüm işlemler bir iş sürecinin zincirine uyacaktır. Soru: Bu zincirin sonundaki sürecin sonucu ne olacak? Hazır tabure? Yüksek satış? Ama hayır. Orada, yeni taburenizde, düzenli olarak ilgilendiğinizden emin olmanız gereken memnun (ya da tatminsiz) bir tüketici görüşüne sahip.
İşte bu - süreç yaklaşımı ve diğer kontrol sistemleri arasındaki temel fark: bir dışkı değil, bu dışkıda oturan bir tüketici.Şirketin ofisini temizleme sürecinden bahsedersek, zincirin sonunda “temiz bir ofis” değil, bu ofiste temizlik ve düzenden memnun çalışanlar olacaktır. Odağı “çok iyi dışkı yapıyoruz” dan “tüketiciler ürünlerimizden memnun, övgü ve daha fazla satın alıyor” a kaydırıyor.
Başka bir deyişle, şirketin performansını her bakımdan değerlendirmenin temel kriterleri müşteri görüşüdür ve kendileri hakkındaki düşüncelerini değil (genellikle büyük ölçüde abartılmış). Mal veya hizmet tüketicileri dış ve iç.
Dış müşterilerle her şey açık - bunlar alıcı, ancak çalışanların iç müşteri görünümüne alışması bazen çok zor. Tipik bir örnek, muhasebe bölümlerinde görülebilen resimdir. Bu departmanların çalışanları, yalnızca baş ve mali denetim raporlamasına alışır.
İlk başta, çalışmalarının kalitesinin komşu departmanlardan gelen meslektaşları tarafından değerlendirilmelerine alışmaları zor: ilk başta fatura ya da fatura yayınlama hızı için bir düşüş sadece şok ve protestolara neden oluyor. Bu gibi durumlar için tek tedavi sabırla birleştirilen ayrıntılı açıklamalardır. Özellikle değerli açıklamalar şirket yönetiminden geliyor.
İşlem nasıl tanımlanır?
Yukarıda belirtildiği gibi, iş süreçleri oluşturmak ilginç bir iştir. Önemli bir koşul, çalışanlara bunun:
- Göründüğü kadar zor değil.
- Son derece heyecan verici ve ilginç.
Süreçte her bir katılımcının ayrıntılı bilgi ve işlem sırasını tam olarak toplayabilecek kadar önemli değildir - bir danışman, atanmış bir çalışan veya tüm süreç yürütücü ekibi (en iyi seçenek). Asıl mesele, onu grafiksel bir sunuma dönüştürmek için ayrıntılı ve azami derecede ayrıntılı bilgi toplamak ve aceleyle toplamak değildir. Metin sürümü de mümkündür, bu durumda kesin bir gereklilik yoktur, ancak resim metnin "duvarından" daha iyi çalışır. Bu, özellikle iş süreçleri çok sayıda insan için tanımlandığı zaman geçerlidir.
İş süreçlerini tanımlayan algoritma:
- Süreç katılımcılarını toplayın.
- İşlemin adını ve amacını tanımlayın.
- Sürecin başlangıcını ve sonunu düzeltmek için ilk ve son eylemdir.
- Girdi ve girmeniz gereken her şeyi (malzemeler, bilgiler, diğer kaynaklar) tanımlayın.
- Çıktıyı belirleyin (sonuç olarak elde edilmesi gereken her şey).
- İş süreçlerinin aşamalarını adlandırın.
- İşlem sahibine yetki ve sorumluluk verin.
- Doğru şekilde tanımlayın ve koordine edin (çok önemli!) Her aşamadaki sanatçı.
- Her aşamadaki zamanlamayı netleştirin, gerekli tüm destekleyici belgeleri ve formları listeleyin.
İş süreçlerinin detay derecesi değişebilir. Bu, tanımlandıkları okur kitlesine bağlıdır. En iyi seçenek, yeni bir yere gelen ve yeni sorumluluklara dalmış yeni başlayanlara açık olacak gibi görünmektedir. Bir iş sürecini ilgili sorularla ve bir danışmandan açıklamalarla öğrenmek, iş başında eğitim için ideal bir örnek olacaktır.
Anahtar süreçleri büyütülmüş bir versiyonda bir sayfada ayrı ayrı belirtmek yararlı olacaktır - tüm süreci görmek için “resmi yükselt”.
Mitler, hatalar ve ipuçları
- Ciddi ve yaygın bir yanılgı, iş süreçlerinin karlı olması gerektiğini düşünmektir. Süreç, örneğin doğrudan satışlarla ilişkiliyse bu durum geçerlidir. Diğer işlemlerde kar hakkında konuşamazsınız - raporlayan personelin oluşumu veya ara malların sevkiyatı. Değer katmak kar etmiyor.
- En ayrıntılı bilgileri içeren çok büyük sayfalar yazmaya gerek yok. Öğrenme ya da optimizasyondan bahsetmek yerine, bu tür “başyapıtlara” bakmak bile korkutucu. Laconicism ve basitlik iş süreçlerinin tasarımı için en önemli gereksinimlerdir.
- Adları hariç, birbirleriyle ortak hiçbir ortak noktası olmayan kurumsal iş süreçlerini ve BT süreçlerini karıştırmayın. BT süreçlerinin sadece tam adlar olduğunu düşünün, daha fazlası değil
- Kendi “telif hakkı” işlemlerini betimleme yollarını icat etmenin bir anlamı yoktur. BPMN2.0 veya IDEF3 gibi kullanıma hazır sistemleri kullanmak, hataları en aza indiren ve süreçlerinizi standart bir şekilde izleyerek geniş bir kullanıcı kitlesine göre anlaşılabilmesi için en iyisidir.
- Yaygın bir hata iş süreçlerini “olduğu gibi” tanımlamak ve bu konuda sakinleşmektir. Sonuç, "açıklama amacıyla" açıklamasıdır. Sanatçılar, grafik süreçleri yaratmanın asıl hedefe ulaşmak için sadece bir araç olduğunu unutuyorlar: iyileştirmeler, optimizasyonlar, düşük maliyetler, artan kârlılık, vb. İş süreçlerini yazmak sadece başlangıçtır. En ilginç olan daha sonra başlar.
- İş süreçlerini analiz ederken ve ayarlarken, hiçbir zaman, özellikle günümüzün hızla değişen dünyasında, dış bağlamı göz ardı etmemelisiniz. Karşı taraflar, rakipler, krizler, vergilerdeki değişiklikler - dış ortamda hiçbir öneme sahip değil.
- Yalın üretim, Toyota'daki üretim prensipleri, kaizen sistemi, vb. İle ilgili Japonca "efsaneler" ile ilgili klişeler . Yabancı şablonlar hiç kimseye, özellikle de kültür ve zihniyetin özelliklerine bağlı olan Japon gelişmelerine hiçbir zaman yardım etmedi.
- İkincil ayrıntılara çok fazla dikkat edilir: şirket öğle yemeği siparişi sürecinin ayrıntılı bir açıklaması, şirketin verimliliğinin arttırılmasında rol oynamaz. Tüm bölümlerdeki tüm eylemleri tanımlamak ve optimize etmek gereklidir, ancak öncelikler bilinmeli ve izlenmelidir.