Развој система бонуса компаније је важна фаза у процесу управљања. Правилан приступ вам омогућава да постигнете добар резултат, а да не трошите буџет компаније за ништа. Као што се може видети из бројних студија посвећених овом питању, успешан приступ успостављању бонуса омогућава постизање скоро трећине повећања продуктивности радног дана особља. То присиљава да посвети посебну пажњу аспектима монетарне мотивације.
Почињемо од самог почетка: ко би требао бити?
На кога треба применити систем плаћања бонусом? Мишљења се по овом питању значајно разликују, али најправеднији приступ укључује укључивање цијелог особља предузећа. Ако анализирамо тренутну праксу многих предузећа, можемо приметити да често руководиоци радије примењују бонусе искључиво од топ менаџера. Нешто шира опција је укључивање целог особља укљученог у кључни пословни процес, односно спровођења продаје, одговорне за производњу, пружање услуга клијенту. Постоје предузећа у којима само средњи и виши менаџери могу рачунати на подстицаје. Најопсежнији приступ је додељивање бонуса свим или готово свим запосленима у компанији.
Примери бонус система искључиво за врхунске менаџере могу се видети у великом броју у западним компанијама, јер је ова метода шире дистрибуирана него у било којој другој држави. Неки стручњаци сматрају да приступ нема смисла, празан је, јер укључује подстицаје онима који им стварно нису потребни, па се тако не примећује подстицај. Обично је врхунски менаџер мотивисан одговорношћу, посвећеношћу. Најбољи бонуси за привлачење таквог запосленог су раст каријере, подизање социјалног статуса. Али особље на таквој позицији, које тежи висини само уз финансијску премију, оцењује се као неквалитетно и захтева замену.
Шта ово значи?
Систем награђивања и бонуса, који укључује примену посебних подстицаја само на највишим руководиоцима, како многи стручњаци за развој кадрова и финансијско унапређење предузећа, не оправдава се, и сама улога стимулисања запослених на таквим позицијама је преувеличана. Тачно, то не значи да финансијски фактор уопште не игра никакву улогу. Наравно, новчани подстицаји су важни, али су само секундарни, стога увођење система награђивања не би требало да буде ограничено на оваква радна места. Компанија која има за циљ добре развојне изгледе требало би да примени разумнији, обимнији, ефикаснији приступ, у супротном ће новац вероватно бити изгубљен.
Шта пробати?
Ако тренутно у компанији не постоје бонус праксе, многи препоручују да се започне са увођењем система награђивања за запослене са програмом који утиче на све учеснике у главном пословном процесу. Управо они имају најјачи утицај на финансијске резултате компаније. У ствари, приход и маржу стварају снаге одговорне за продају, док квалитет и трошкови зависе од оних који су укључени у производњу и услуге. Увођење успешног, ефикасног мотивацијског система омогућава вам да повећате мерила, а резултати се примећују прилично брзо.
Ако је активност средња или заиста велика, можете применити систем награђивања у предузећу, који утиче на шефове одељења, филијала, одељења, пошто су они одговорни за рад подређених и могу да га стимулишу, заинтересовани за добар резултат.
Доста за све!
Систем бонуса у организацијама, који укључује укључивање готово читавог особља компаније, не тако давно многима се чинило бесперспективним, спроводе се искључиво у малом предузећу, јер је превише ограничења повезано са његовом имплементацијом у пракси, а то кошта превише, резултат не оправдава сам себе. Као што је пракса показала, у овом тренутку, када менаџмент добије приступ најновијим технологијама, многа су ограничења ствар прошлости. Ово се такође односи на аутоматизацију платних спискова. Користећи специјализоване производе, можете лако пребројати бонусе хиљадама запослених, трошећи на њих минимални напор.
Ако анализирамо недавну праксу увођења система награђивања за запослене у предузећима, постаје приметно да руководство све чешће и чешће доноси одлуку управо у корист могућности укључивања свих запослених у такав програм. Аналитика доказује да у овом случају продуктивност процеса рада даје највише стопе раста.
За све је време
Да би систем награђивања запослених показао добре резултате, треба га постепено укључити у рад компаније. Доста распрострањен приступ је примјена подстицаја најприје само на највишим руководиоцима и шефовима одјела, након чега се у програм укључују средњи менаџери одговорни за помоћне функције. Постепено циклично ширење пре или касније омогућава вам да обухвате целокупно особље предузећа. Из нагомилане статистике познато је да се компаније које су једном увеле премије за целу државу нису бавиле задатком због обима пројекта. Ризици су посебно велики ако компанија запошљава више од пет хиљада људи.
А ако детаљније?
Један од најважнијих аспеката који захтева посебну пажњу је бонитетна карта. Још није развијена јединствена метода избора таквих параметара, не постоје научни или опште прихваћени менаџерски приступи, који намећу одређена ограничења. Успут, оно што се практикује у савременим предузећима често је у супротности једно са другим. Међутим, анализа таквих контрадикција може много дати менаџеру који је заинтересован да уведе најефикаснију опцију у својој компанији.
Међу главним одступањима, пре свега, ваља поменути процену финансијског фактора. Као што се обично сматра, новчани резултат је главни показатељ успеха било којег модерног предузећа. У исто време, једноставно систем награђивања за особље неће дозволити да се процени колики је допринос појединог запосленика побољшању стања у предузећу, односно да мотивација финансијским аспектом губи значај и значај. Упоредо са тим, карактеристике везане за гледиште су сложене. За компанију у целини заиста су важни само укупни износи који карактеришу предузеће као јединствен ентитет, док један запослени може побољшати само своје личне резултате, који утичу на укупни посредно, често врло слабо. Да би показатељи успјешности који се користе за бонусе дали добре резултате, морају бити мјерљиви и објективни, док истовремено субјективни, квалитативни могу боље одражавати допринос појединца. Објективни, разумејући суштину свог рада, могу се преварити - то, како показује пракса, захтева мало времена.
Много или мало?
Увођењем система награђивања за особље, важно је формулисати заједничке приступе одређивању новчаних вредности које ће се исплатити.У већини предузећа се бира одређени проценат који се обрачунава на плату запосленог. Алтернативни приступ је удео у укупној плати запосленог. Као што кажу професионалци, планиране стварне исплате би требале бити истакнуте. Прво је оно што се узима у обзир при изради буџета ако сваки од запослених испуњава све задатке који су му додељени за 100%. Заправо - то ће се заиста платити држави, узимајући у обзир израђено. Стварна премија је изузетно ретка по величини једнакој планираној, али немогуће је предвидети њену вредност за сваки појединачни временски период, чак и ако имате на располагању сажетак статистичких података за неколико периода.
Када одлучујете о томе која метода израчунавања планиране величине за систем додавања за рад, треба да размислите о разлици за појединог запосленог који ће већ бити довољно пристојан да буде прави подстицај да се лакше носи са својим задацима. Као што се може видети из бројних студија посвећених овом питању, са бонусом мањим од 15%, повећање је толико незнатно да запосленици изазивају више негативне перцепције него позитивне. Добри резултати се примећују са бонусима у распону од 20% у односу на плату и навише.
Кованица увек има две стране
Формирајући систем награђивања за рад, вриједно је схватити да сваки запослени у компанији жели да има минималну плату, у шта неће сумњати: овај новац ће бити примљен у било којој ситуацији, без обзира на околности. Ако поставите прениску плату и висок бонус, то ће довести до кршења дисциплине на радном месту. Многи ће покушати да преваре систем оцјењивања како би постигли личне користи са минималним радним временом и временом.
Стручњаци који разматрају формирање система награђивања радника слажу се да није потребно доделити бонус већи од 100% у односу на плату, односно издвојити више од половине укупне зараде за то. Ако проценимо искуства компанија које тренутно послују на тржишту, њихов учинак ће потврдити ова сазнања. У ствари, премија би требала бити најмање 15%, али не већа од 100% износа плата договореног уговором о раду.
Постови и подстицаји
Ефикасан систем награђивања запослених увек узима у обзир посебне карактеристике одређених поступака за које су бонуси намењени. Одређујући шта одабрати за одређеног запосленог, потребно је обратити пажњу на карактеристике његовог рада, процијенити који параметри омогућавају да се створи утисак о квалитету рада. Ако се за одређени случај тачна слика састоји од објективних показатеља, тада се премија може поставити незнатно више од просека за предузеће. Ако се процена заснива на субјективним показатељима, општим параметрима компаније, тада би требало доделити премију у нешто мањем износу. Ако није могуће оценити резултате рада одређене особе, именовање импресивне награде нема смисла и неће узроковати побољшање резултата предузећа у целини.
Ако анализирамо бонитетне системе уведене у домаћим предузећима, постаје приметно да су све позиције подељене у две велике групе: трговање, нетрговање. Први су они који се директно баве трансакцијама, па је мотивацијска компонента важна. Многе фирме таквим кадровским бонусима додељују 40% од плате. Ово се односи на квалификоване професионалце, супервизоре. За некотрговачке постове премија је већа и бољи је положај особе у интерној хијерархији предузећа, јер постови на највишем нивоу имају већи утицај на резултате компаније. Охрабривање таквих запослених обично се заснива на стопама раста резултата компаније.
Методе и приступи: различите опције
Можда ћете приметити да су бонус системи у градском подручју нешто другачији од периферије. Плате су веће у Москви, а планирани додаци су нешто нижи него у држави у целини, док компаније присиљене да раде на другим местима користе најстроже шеме стимулисања особља да би постигле максималне резултате. Један од алата је ниска зарада, допуњена великим бонусом. Када планирате да примените искуства других организација у оквиру сопствене компаније, требало би да упоредите многе факторе - нарочито радни ток, хијерархију, локацију и подручје активности, као и опсег компаније. Једноставно копирање успешног приступа конкурента може довести до губитака без и најмањег повећања.
Јуче, данас, сутра
Приликом развијања система награђивања, вриједно је размотрити колико често ће запосленима бити обећане награде. У неким се предузећима плаћају месечно, у другим предузећима свака три месеца, једном у шест месеци, или чак једном годишње. Наравно, могуће је исплаћивати бонусе свака четири месеца или два - једном речју, како менаџер то сматра потребним, исправним, обећавајућим. Опште прихваћени приступи у нашој земљи и иностранству прилично се разликују по овом питању. Руска предузећа се углавном граде по шеми месечног прикупљања подстицаја, нешто ређа опција је једном тромесечно. Помоћу ове опције можете одмах видети позитивне резултате бонуса. Метода је прилично згодна, јер омогућава укључивање радника који су укључени у слабо плаћене задатке.
Стране фирме, укључујући и оне са подружницама у Русији, чешће користе систем награђивања који укључује обрачун бонуса само једном годишње. План се односи на запослене вишег, средњег нивоа. Изузетан приступ су бонуси који се приписују трговинским местима једном месечно или квартално, али ово је више уступак пракси која се развила у земљи.
Које је боље?
То не значи да је могуће организовати унапређење система награђивања раритетнијим израчунавањем бонуса: оба описана приступа имају своје специфичне снаге и слабости. Дуга пауза између прикупљања бонуса показује трајне показатеље способности за рад особља. Можете проценити на шта је сваки запослени способан, фактор случајних колебања је сведен на минимум. Често се финансијски резултати предузећа не могу израчунати на основу вредности акумулираних током једног месеца.
Успут, по тој логици рачуновође рачунају зараду за четвртину, а не раде калкулације сваки месец - такви показатељи једноставно не би имали смисла, дали би лажну слику, постали би основа за доношење погрешних одлука менаџмента.
Параметри и периоди
Када се одлучује у корист одређене опције, потребно је анализирати које врсте индикатора се тренутно користе. Ако се ради о субјективним проценама, бонуси се исплаћују једном тромесечно, једном месечно. Ако је главни део показатеља објективан, можете се усредсредити на годишњи или квартални обрачун бонуса. Једнако значајан аспект је и трајање пословног циклуса, односно период за који се манифестују резултати људске активности. За запослене који су укључени у производне и продајне задатке, показатељи перформанси могу се видети за неколико недеља, али за тим менаџмента то је месец, а понекад и више. Сходно томе, разумно је увести бонусе исплаћене не чешће него што је могуће проценити резултате запосленог. Врхунски менаџери су посебна прича, јер је резултат њихове пословне активности понекад тешко оценити чак и када се анализира квартални период, што омогућава оптимално коришћење система бонуса годишње.
Вриједно је обратити пажњу на укупну плату, колики је однос зараде и бонуса, колико уопште треба платити. Често се такво ограничење чини вештачким, али је широко распрострањено. Ако је укупна зарада довољно ниска, а премија једна трећина или половина овог износа, једини разуман приступ је исплаћивање бонуса сваког месеца. За руководиоце, особље средњег нивоа и линеарне раднике, систем обрачуна бонуса на тромесечној, месечној основи сматра се најуспешнијим, али за особље на високим позицијама је разумно израчунати бонусе сваке године или мало чешће.
Награде и бодови
Бонусни систем, заснован на прикупљању бодова, укључује доделу одређених конвенционалних унутрашњих јединица на основу резултата одређеног задатка. Истовремено, одговорно особље анализира неколико критеријума како би створило адекватан закључак. Да би резултат био објективан, можете развити посебну скалу, у њу укључити све могуће критеријуме, описати која су достигнућа потребна да би се добио нови ниво.
Ако се одређени запослени не носи са својим задацима, он добија нулту оцену, али максимум је доступан ономе ко је у потпуности завршио све што му је додељено. Прелазни бодови вам омогућавају да одредите коме и који бонус треба да се прикупи ако се особље делимично носи са задацима. Сви бодови се евидентирају, документују, отворени су за запослене и користе се за израчун коначне зараде.
Шта још покушати?
Систем примењивања бодова сматра се прилично погодним, али се у пракси ретко користи, јер захтева значајне трошкове рада, посебно у предузећу у којем се велики број запослених мора доделити бонуси. У таквој ситуацији користе се поједностављени приступи када крајњи резултат зависи од ефикасности компаније у целини за одређени временски период. Истовремено, узмите у обзир колико је бесплатних средстава доступно у буџету предузећа за исплату бонуса. Овим приступом, награде се често исплаћују фиксно, за сваку позицију - своју вредност.
Особље: колико платити?
Поступак и правила прикупљања бонуса менаџерима је тешко питање. Разматра се најобјективнији приступ у којем се анализира раст обима производње, поштовање временских ограничења у датом временском периоду, укључујући период за подношење извештаја. Ако компанија благовремено пусти робу, уштеди на потрошеним ресурсима, сировинама, све то утиче на премију менаџмента, повећавајући је.
За запослене и специјалисте, бонус се израчунава узимајући у обзир колико је план довршен или разрађен преко утврђеног лимита, да ли су испуњене додатне одговорности. Важно је проценити проценат одбацивања, време рада купаца за одређени временски период, као и друге сличне показатеље који одражавају висок квалитет рада.
Све званично желим!
Понекад просечан човек има сумње: зашто се премија плаћа у предузећу, али та чињеница није записана у радној књижици? Особа тако добро ради, покушава - и за то нема званичне потврде! У ствари, све је једноставно: радна књижица је документ који је стриктно намијењен спомињању положаја, радног мјеста, докумената о запослењу, отпуштању и сличним поступцима. У њему се не може навести чињеница плаћања премије, а уношење неовлаштених уноса је неприхватљиво, у противном документ постаје неважећи. Ако запослени жели да има доказ о свом квалитетном раду, вреди затражити опис. У њему се могу одражавати све карактеристике особе, као и награде које су му исплаћене током рада. Немогућност уношења података о редовним бонусима у радну књижицу објављена је у владиној уредби објављеној 2003. године. Документ је објављен на броју 225 и разматра различите карактеристике регистрације, вођења радних књига.