Hovedansvaret for toppledelsen i selskapet er å lage en strategi, bestemme mål og mål for bedriften. Realisering av disse målene ligger på skuldrene til ansatte fra strukturelle avdelinger. Bedriftsutvikling kan være i faresonen hvis utvekslingen av informasjon mellom ansatte og ledelse er dårlig. Dette skyldes hovedsakelig informasjonsoverbelastning av ledelse og manglende evne til å rasjonelt vurdere situasjonen på arbeidsstillinger. Dette påvirker igjen kvaliteten på kontrollen over personalaksjoner og implementeringen av strategien.
KPI-effektene på et selskap
Hvis personalet ikke har spesifikke strategiske mål, og det også er utilstrekkelig motivasjon, fører dette til at ansatte ikke er i stand til å bestemme riktig kurs og ikke er i stand til å handle til fordel for selskapet. Denne inkonsekvensen fører ofte til sløsing med selskapets ressurser på oppgaver som er av sekundær betydning. Slike problemer oppstår ganske ofte, og mange bedrifter rundt om i verden lider under dem.
Det er vanskelig å navngi en selvforsynt strategi for bedriften. Ledelsens ambisjoner er å oppnå mål gjennom å sette mål for personalet, samt kvalitetskontroll over kvaliteten på utført arbeid. I kjeden av elementer som er nødvendige for å nå disse målene, som er en kontrollsyklus, er det to elementer:
- Ledelse er ansatte. På dette stadiet definerer ledelsen oppgavene, bringer dem til personalet i form av spesifikke innstillinger, og kontrollerer denne prosessen ved hjelp av informasjonen de ansatte gir. Deretter justeres oppgaven, og om nødvendig, medarbeidernes oppmerksomhet.
- Personalet er en guide. Ansatte får en spesifikk oppgave som er nødvendig for selskapet, begynner implementeringen og informerer ledelsen om hvor vellykket det blir implementert. Videre mottar ansatte informasjon fra ledelsen om korrektheten i sine handlinger og om nødvendig retter dem.
Det er grunnen til at mange moderne gründere er interessert i KPI (viktige resultatindikatorer), hva det er og hvordan det kan hjelpe i ledelsen. Tross alt er den svake lenken i kjeden som er vist ovenfor, faktisk forbindelsen mellom ledelse og stab. Hvis det oppstår feil i hennes arbeid, vil beslutninger bli tatt under hensyntagen til underordnet informasjon. Ifølge noen ledere er garantien for riktigheten av beslutningene deres avhengig av mengden informasjon som er samlet inn. Men i dette tilfellet er dette en feil oppfatning, siden tiden for å evaluere informasjon øker, og mengden ikke i det hele tatt er ansvarlig for kvaliteten.
Styringsverktøy
Ethvert lederskap trenger et verktøy for å få høy kvalitet og tilstrekkelig informasjon for beslutninger. Vestlige selskaper har lenge brukt viktige resultatindikatorer for dette selskapet og balansert målkort.
Under KPIer vurderes et system av indikatorer (økonomiske og ikke-økonomiske) som har innvirkning på den kvalitative og kvantitative endringen i resultatet av personalets arbeid eller det forventede resultatet. Den inkluderer koeffisientene til hvert kontrollert objekt, samt metodikken for vurdering av dem. Dette lar deg fokusere på å oppnå strategiske mål, basert på en vurdering av organisasjonens effektivitet.
Nøkkelvurdering ytelsesindikatorer Det er nettopp det verktøyet som kan vise hvor godt ledelse utføres i forhold til resultatene med hensyn til de mål som er satt, under hensyntagen til selskapets verdi og posisjon i markedet. Det må huskes at dette verktøyet er i stand til å lette beslutningsprosessen av ledelsen takket være fullstendig og høy kvalitet på informasjonen, men det kan ikke løse alvorlige systematiske problemer i organisasjonen. Denne teknikken gir ikke ferdige løsninger, den avslører bare området der problemet oppstår.
Overgangen til nye metoder for progressiv bedriftsstyring begrunnes med at de gamle metodene, som inkluderer å øke omfanget og tempoet i produksjonen, samt forbedre produktkvaliteten, ikke skaper den nødvendige konkurranseevnen. Takket være moderne styringsverktøy kan organisasjonen raskt svare på enhver endring i markedet.
Hovedoppgaven som blir fulgt av systemet med viktige resultatindikatorer sammen med balanserte indikatorer, er å overføre selskapet til et omfattende sett med nødvendige indikatorer som kan fremheve hovedelementene i styring og måling. Takket være dette settet dannes organisasjonens strategi, som er i stand til å inkludere alle nødvendige kvalitative og kvantitative egenskaper for å informere arbeidstakere om faktorer som påvirker nåtid og fremtidig suksess. Etter å ha formulert resultatene som bør oppnås, bestemmer organisasjonen ikke bare målet, men arbeider også på forholdene som gjør at bedre og raskere kan komme til implementering.
Det er viktig ikke mengden av informasjon, men dens objektivitet, nøyaktighet og relevans for å utføre alle nødvendige beregninger på riktig måte. Konseptet med balanserte indikatorer er at for å lykkes mangler strategien tradisjonell finansielle og økonomiske indikatorer. For å løse problemene er det nødvendig å balansere de viktigste resultatindikatorene bedre under hensyntagen til forskjellige plan for å kontrollere faktorene som har innvirkning på disse indikatorene. Ikke vær særlig oppmerksom på tidligere prestasjoner, det er verdt å evaluere fremtidige resultater. Hvis du fokuserer indikatorer på bare ett aktivitetsområde, men dette vil utvilsomt ha en dårlig effekt på det endelige resultatet.
Systemimplementering
For å introdusere systemet for bedriften, er det visse stadier som bør utføres sekvensielt. Brudd på denne sekvensen kan påvirke det endelige resultatet negativt.
Den første fasen er dannelsen av en strategi
En tydelig artikulert strategi skal beskrive hovedtrinnene for å oppnå de ønskede resultatene og målene. Det må deles inn i spesifikke tiltak, der oppgaver for individuelle avdelinger for ansatte blir fremhevet. Takket være dette blir det betydelige besparelser ikke bare i penger, men også i tid.
Det andre trinnet er identifisering av viktige faktorer
Her er det nødvendig å bestemme de viktigste faktorene, eller rettere sagt parametrene til aspektene ved økonomisk og økonomisk aktivitet som har innvirkning på implementeringen av oppgaver og implementeringen av strategien. Disse faktorene påvirker suksessen betydelig.
Fase Three - Key Performance Indicators
Den definerer tiltakene som er nødvendige for at strategien skal kunne implementeres. KPI brukes som et verktøy for deres bestemmelse. Det er verdt å fremheve bare de mest følsomme av dem, mens du ikke bruker sekundære indikatorer. De skal være utfordrende for personalet. Blant de viktigste kravene til systemet med viktige ytelsesindikatorer bør fremheves:
- Tydelige begrensninger i antall indikatorer.
- De må være enhetlige for hele selskapet.
- Muligheten for å skaffe et digitalt indikatorformat.
- Det skal være direkte relatert til faktorene som påvirker suksess.
- Indikatorer skal motivere ansatte til å oppfylle de målene som trengs for organisasjonen.
Viktige resultatindikatorer: eksempler
Ta som et eksempel verkstedet for overhaling av brønner (KRS). Det strategiske målet for denne organisasjonen vil være å øke produksjonen av produktet, noe som kommer til uttrykk i debet av brønnene og en nedgang i faktorene som provoserer tapet av produktet og reduserer kostnadene. I denne forbindelse bør KPI settes slik at den ikke bare reflekterer selskapets mål, men også berører spørsmål angående en spesifikk enhet. Hvis det utføres reparasjoner, slutter brønnen å fungere, det er derfor verdt å vurdere kostnadene forårsaket av avstengning.
Strukturen som viktige ytelsesindikatorer for denne enheten har, kan ha følgende struktur:
- Vel nedetid (tapte produksjonsmuligheter).
- Beregning av gjennomsnittlig varighet av reparasjonsarbeid (i forholdet mellom faktisk og planlagt).
- Beregning av hver enhetspris per tonn (i forhold til faktisk og planlagt).
- Beregning av hvor mange reparasjoner som utføres (i forholdet mellom faktisk og planlagt).
- Reparasjonskostnader (faktiske og planlagte).
Med KPI (viktige resultatindikatorer), hvis eksempler er omtalt ovenfor, oppfordres de ansatte til å redusere kostnadene og øke oljeproduksjonen. Dette oppfyller ikke bare de generelle målene for selskapet, men påvirker også kvaliteten på arbeidet til en bestemt enhet.
Det fjerde trinnet - arbeid med et balansert målkort
Denne fasen innebærer utvikling av et generalisert system, inkludert økonomiske og ikke-finansielle indikatorer. Dette tar hensyn til både kontrollobjektet og vurderingen av faktorer som påvirker helhetsbildet av virksomhetens effektivitet.
Det femte trinnet - valg av tekniske løsninger for implementering av verktøyet
På dette stadiet, bestemme datakilden som indikatorene skal fylles ut, den må tilfredsstille alle betingelsene for påliteligheten til den mottatte informasjonen. Du må først lage en strategi for å introdusere et nytt styringsverktøy. Bestem deg for målene, gitt hvor positivt de vil påvirke selskapets tilstand. Trenger også å konfigurere informasjonsflyt for å beregne alle indikatorene riktig. Det er fremdeles mange punkter som er nødvendige for å implementere hovedmålene og målene i organisasjonen, som viktige resultatindikatorer vil bidra til å takle.
