Alternatif strategik: apakah itu?

Setiap organisasi yang berfikir tentang pembangunan jangka panjang yang berjaya harus berfikir tentang bagaimana untuk mencapainya. Untuk ini, strategi syarikat (syarikat, institusi) dibangunkan, yang mengandungi perkara utama untuk mencapai matlamat yang telah ditetapkan.

Maklumat am

Tetapi tidak begitu mudah. Tidak ada pelan sejagat yang mudah untuk digunakan oleh semua orang. Dalam amalan, terdapat alternatif strategik dan perlu membuat pilihan memihak kepada salah seorang daripada mereka. Apa yang sepatutnya dilakukan bergantung pada situasi tertentu yang telah dibangunkan untuk organisasi tertentu. Nasib baik, terdapat pendekatan umum untuk pembangunan dan perumusan mereka:

Strategi pertumbuhan terhad. Alternatif ini diikuti oleh kebanyakan organisasi yang sedia ada. Ia adalah ciri untuk dia menetapkan matlamat berdasarkan tahap yang telah dicapai dengan pelaksanaan pembetulan dengan mengambil kira inflasi. Mengapa strategi pembangunan organisasi begitu popular? Hakikatnya, bagi kebanyakan orang, lebih mudah untuk mengikuti jejak yang dipukul, yang juga membawa risiko yang minimum.
Strategi Pertumbuhan. Intipati pendekatan ini adalah untuk meningkatkan tahap matlamat jangka pendek dan jangka panjang berbanding tahun lepas. Ia digunakan, sebagai peraturan, dalam pembangunan industri yang dinamik di mana teknologi berubah dengan pesat. Selain itu, pertumbuhan boleh menjadi dalaman atau luaran. Sebagai contoh kes pertama, kita boleh memetik pengembangan pelbagai barangan yang ditawarkan. Dalam kes kedua, mereka bermaksud kesatuan beberapa organisasi, pengambilalihan oleh satu perusahaan yang lain, dan sebagainya.
Strategi pengurangan. Dia ditinggalkan untuk kes yang paling teruk. Intinya adalah untuk menetapkan matlamat di bawah tahap yang dicapai pada masa lalu. Sebagai contoh, seseorang boleh mengutip pengurangan, mengorientasikan semula, memotong lebihan.
Strategi gabungan. Ia terdiri daripada menggabungkan pilihan di atas. Perusahaan besar dan kewangan yang stabil yang telah melancarkan aktiviti di beberapa industri seperti menggunakannya.

Seperti yang anda lihat, terdapat alternatif strategik, dan terdapat beberapa dari mereka. Dan ini hanya peruntukan yang paling umum! Bagaimana untuk membuat pilihan memihak kepada sesuatu yang khusus?

Pendekatan M. Porter

Apa yang patut dipertimbangkan? Anda boleh merujuk pendapat M. Porter, salah seorang ahli teori dan pakar terkemuka dalam bidang ini. Beliau berhujah bahawa terdapat tiga perkara penting untuk dipertimbangkan. Kelebihan sistem yang dicadangkan olehnya termasuk tahap kekhususan yang agak tinggi. Pendek kata, kemudian:

Adalah perlu untuk mengambil kedudukan utama dalam meminimumkan kos pengeluaran. Firma yang bergantung kepada perkembangan strategi jenis ini harus mempunyai organisasi pengeluaran dan pembekalan yang baik, teknologi yang terbukti dan asas kejuruteraan berkualiti tinggi. Kita tidak sepatutnya melupakan sistem pengedaran produk yang berkesan.
Ia perlu bergantung kepada pengkhususan dalam pengeluaran produk. Apakah syarat-syarat yang perlu untuk menetapkan matlamat strategik tersebut? Pertama sekali, syarikat itu harus menjalankan pengeluaran khusus, tidak melupakan promosi dan promosi produk. Tujuannya adalah untuk menjadi pemimpin dalam pengeluaran produk kami. Ini berbaloi, kerana sering pembeli bergantung pada jenama berkualiti, walaupun ia mempunyai harga yang cukup tinggi.
Adalah perlu untuk menetapkan segmen tertentu pasaran dan menumpukan usaha-usaha perusahaan di atasnya. Dalam kes ini, organisasi tidak berusaha untuk menangkap segala-galanya dan semua orang.Matlamatnya adalah untuk menjadi pemimpin dalam segmen pasaran tertentu, dengan teliti memikirkan keperluan untuk produk jenis tertentu. Strategi perusahaan sedemikian mungkin termasuk pengurangan kos, dasar pengkhususan, atau gabungan kedua-duanya. Tetapi adalah mutlak diperlukan untuk menganalisis permintaan pelanggan dalam segmen pasaran tertentu.

Pendekatan lain

Alternatif strategik ada dalam bilangan besar. Oleh itu, berdasarkan matlamat utama yang ditetapkan, kita boleh membezakan:

Strategi pengiklanan dan promosi. Ia melibatkan penyesuaian fleksibel perusahaan kepada keadaan pasaran yang sedia ada, yang mengambil kira kedudukan produk di pasaran, tahap kos untuk penyelidikan, satu set langkah untuk pelaksanaan jualan dan sebagainya.
Strategi Inovasi (juga dikenali sebagai dasar inovasi). Ia melibatkan gabungan pelbagai aspek aktiviti, yang bersama-sama membolehkan pengenalan teknologi baru dan jenis produk.
Strategi pelaburan. Ia melibatkan penentuan tahap pelaburan berdasarkan pengiraan skala pengeluaran jenis produk dan / atau aktiviti keseluruhan perusahaan secara keseluruhannya.
Strategi pelaburan asing. Ia melibatkan penciptaan perusahaan pembuatan mereka sendiri di luar negara.
Strategi pembangunan. Ia bertujuan untuk pelaksanaan dan pencapaian matlamat yang telah ditetapkan, serta kadar pembangunan yang mantap dan keberhasilan fungsi syarikat secara keseluruhan, serta anak-anak syarikat dan cawangannya.

Seperti yang anda dapat lihat, jika ia datang kepada alternatif strategik, terdapat banyak pilihan. Perkara utama bukan untuk membuat kesilapan.

Bagaimana hendak membuat pilihan?

Akan lebih logik lagi untuk memulakan pertimbangan dengan membangunkan alternatif anda sendiri, tetapi ada sebab-sebab tertentu yang mana ia lebih baik untuk mengubah susunan pembentangan bahan. Apabila mencipta strategi pembangunan jangka panjang untuk organisasi, pengurusan atasan syarikat memainkan peranan penting dalam pembentukannya. Lagipun, dia yang membuat pilihan memihak kepada pilihan tertentu, yang direka untuk meningkatkan keberkesanan organisasi. Keputusan yang dibuat mempunyai kesan yang signifikan terhadap keseluruhan organisasi. Ini mesti diingati. Proses pemilihan termasuk analisis strategi yang telah diadopsi, portfolio produk dan membuat keputusan. Apakah mereka?

Analisis strategi masa lalu (dan semasa)

Ia dibina berdasarkan prinsip menilai faktor luaran dan dalaman. Yang pertama termasuk:

Skop perusahaan.
Pelbagai produk.
Sifat dan sifat umum organisasi dan jualannya.
Tumpuan dan struktur syarikat.
Sikap terhadap ancaman luaran.

Faktor dalaman:

Matlamat perusahaan.
Sikap terhadap risiko kewangan daripada pengurusan.
Kriteria untuk pengagihan sumber dan struktur pelaburan yang sedia ada untuk produk perkilangan.
Tahap dan tahap tumpuan usaha dalam bidang penyelidikan dan pembangunan.
Strategi bidang fungsian individu (pengeluaran, kewangan, kakitangan).

Semua ini mesti diambil kira bukan sahaja untuk perusahaan yang telah berjaya bekerja di pasaran untuk masa yang tertentu, tetapi juga untuk organisasi-organisasi yang hanya mendapat tempat mereka. Benar, dalam kes kedua, data akan menjadi hipotesis, dan tidak berdasarkan pengalaman tahun-tahun yang lalu. Tetapi analisis alternatif strategik untuk realiti dan kemungkinan tidak boleh dibuang balik. Lagipun, walaupun tidak ada data sebenar, untuk berfikir tentang apa dan bagaimana akan berlebihan.

Analisis Portfolio Produk

Membolehkan anda untuk menilai secara visual bagaimana bahagian individu perniagaan disambungkan. Lebih-lebih lagi, portfolio adalah lebih penting bagi perusahaan daripada bahagian individunya. Terima kasih kepada analisisnya, beberapa faktor perniagaan penting boleh seimbang: risiko, pembaharuan, aliran tunai, dan sebagainya.Dalam kes ini, ia sentiasa diandaikan untuk membandingkan bahagian syarikat (sebagai pilihan - produknya) di pasaran dengan kadar pertumbuhan aktiviti ekonomi.

Sebagai kajian kes, kita dapat menarik semula matriks dari Boston Consulting Group. Ia terdiri daripada pilihan pelbagai kombinasi strategi, pelaburan dan kitaran hayat produk. Kenapa matriks ini diperlukan? Maksudnya adalah untuk membantu anda memilih strategi terbaik. Sebagai contoh, terdapat produk (perkhidmatan) sebuah syarikat yang menduduki bahagian pasaran yang besar dan dicirikan oleh kadar pertumbuhan yang tinggi. Dalam kes ini, menggunakan matriks, mudah untuk menyimpulkan bahawa yang paling optimum adalah strategi pertumbuhan. Atau jika produk (perkhidmatan) mengambil bahagian yang terlalu kecil, dan kenaikannya sama ada tidak membayar, atau mempunyai keutamaan yang rendah, maka anda boleh memilih untuk memotong lebihannya.

Dalam keadaan moden, pendekatan untuk mencipta strategi berubah. Contohnya, jika sebelum ini dipercayai bahawa ia hanya perlu diketahui oleh kalangan pemimpin yang sempit, kini proses pembentukannya, sebagai peraturan, terbuka. Lebih-lebih lagi, kedudukan mengikut strategi yang seharusnya menduduki bukan sahaja pengurus, tetapi juga pelaksana langsung, menjadi semakin meluas.

Apakah proses pembangunan alternatif seperti?

Tetapi untuk memilih, ia perlu mempunyai set tertentu dari mana ia mungkin dibuat. Dan untuk ini diperlukan pengembangan alternatif strategik. Malah, proses ini adalah penciptaan, penilaian dan pemilihan mereka. Kunci kejayaan adalah adanya pilihan yang luas dan bervariasi, yang secara beransur-ansur mengecil di bawah pengaruh kriteria lanjut. Dan titik akhir adalah pemilihan terakhir strategi asas. Sebelum memulakan proses, kawasan sempadan untuk mencari penyelesaian yang mungkin perlu diwujudkan. Ini ditentukan oleh dua komponen:

Kriteria untuk menilai alternatif.
Batasan pelaksanaan keputusan.

Gabungan mereka membolehkan kita menentukan bidang keputusan masa depan. Pendekatan ini meningkatkan penargetan alternatif yang dibangunkan. Tetapi pada masa yang sama, jika kriteria penilaian yang salah dipilih, maka hanya keputusan yang tepat akan dibuat. Oleh itu, apabila strategi sedang dibangunkan, perlu dilakukan dengan berhati-hati dan serius mengambil proses ini.

Mengenai perbezaan pendekatan

Alternatif strategik menawarkan pelbagai alat dan peluang. Oleh kerana matlamat-matlamat yang diikuti termasuk, satu darjah atau yang lain, pembangunan organisasi, berdasarkan pendekatan yang dipilih, kita dapat membezakan kumpulan-kumpulan berikut:

Alternatif untuk peningkatan secara beransur-ansur. Mereka adalah pilihan untuk meneruskan dan / atau menyesuaikan strategi yang telah digunakan sebelumnya. Sebilangan besar perkembangan tergolong dalam kumpulan ini.
Alternatif untuk kemas kini. Berdasarkan strategi organisasi yang sedia ada. Tetapi pada masa yang sama, mereka secara signifikan mengubah arah aktiviti, menyediakan pelaksanaan perubahan besar dalam matlamat, penampilan dan skala strategi. Di samping itu, semakan kritikal idea pasaran dominan dan cara perniagaan yang sedia ada boleh diperkenalkan.
Alternatif inovatif. Wakil-wakil dari kumpulan ini dibezakan oleh perubahan radikal dalam strategi pakai organisasi, yang mana mereka menggunakan produk terobosan baru (atau cara yang belum pernah berlaku untuk bersaing). Pembangunan mereka memerlukan pendekatan baru untuk berfikir dan analisis.

Perlu diingatkan bahawa dalam praktiknya, alternatif untuk kemas kini sering diabaikan secara tidak wajar. Tetapi mereka secara tidak sengaja boleh menimbulkan garis pemikiran baru, menunjukkan aktiviti organisasi dari perspektif yang berbeza, dan menyumbang kepada pembangunan.

Mengenai membuat keputusan

Apa yang akan menjadi strategi? Alternatif strategik menyediakan pelbagai pilihan, tetapi apa yang akan diterima dan digunakan adalah terpulang kepada orang untuk membuat keputusan.Ia kelihatan seperti ini:

Pengurusan atasan sedang membangunkan sejumlah besar kemungkinan alternatif dengan pengurus pertengahan. Pendekatan ini meminimumkan kemungkinan kehilangan pilihan yang berpotensi lebih baik.
Perkembangan strategik sedang dimuktamadkan dan diperhalus dari segi pengaruh persekitaran luar dan kemungkinan perubahan dalam organisasi itu sendiri. Hasilnya adalah "struktur bersarang" untuk setiap alternatif. Selain itu, ia mempunyai beberapa peringkat hierarki.
Alternatif strategik yang dicadangkan untuk dipertimbangkan sedang dinilai. Perhatian dibayar untuk mencapai matlamat dan objektif. Serta sekatan ke atas laluan untuk mencapai matlamat strategik.
Pilihan dibuat yang sesuai dengan keadaan semasa.

Beberapa perkataan harus dikatakan secara berasingan mengenai "struktur bersarang." Ia mewakili kombinasi penyelesaian yang mungkin. Satu lagi jawatan bagi mereka adalah portfolio strategi. Secara konvensional, mereka membezakan di sini:

Tahap korporat. Ia mengandungi strategi pelaburan atau portfolio syarikat yang mengkhususkan diri dalam sebilangan besar produk.
Tahap perniagaan individu. Ia adalah strategi pembangunan untuk perusahaan individu.
Tahap fungsian. Inilah strategi subsistem utama organisasi, serta bidang khusus individu.

Untuk berjaya, ketiga-tiga peringkat mesti diselaraskan dan bekerja rapat.

Bagaimanakah sistem pembentukannya dibina?

Strategi biasa boleh dibuat menggunakan pendekatan berikut:

Atas ke bawah. Dalam kes ini, pengurusan kanan memulakan proses membentuk strategi dan memberi kuasa unit berfungsi untuk mencadangkan amalan terbaik mereka.
Dari bawah ke atas. Dalam kes ini, proses pembentukan bermula dengan cadangan unit fungsian dan perniagaan.

Untuk kedua-dua pendekatan, adalah penting bagaimana interaksi antara tahap yang berbeza adalah berkesan. Lagipun, jika proses kelulusan gagal, maka ini penuh dengan masalah besar. Dan dalam keadaan sedemikian, dapat dikatakan bahawa fungsi pengurusan tidak dilakukan. Perlu diingat bahawa matlamat utama adalah untuk mendapatkan hasil yang diinginkan. Dan selain itu, kita tidak boleh lupa tentang kehadiran faktor luar dan dalaman yang berterusan. Lagipun, mereka boleh menjejaskan pengurusan perniagaan dengan ketara. Dalam kes ini, adalah perlu bukan sahaja untuk menentukan keadaan semasa mereka, tetapi juga untuk meramalkan perubahan untuk tempoh perancangan. Pertimbangkan contoh kecil. Apabila mempertimbangkan apa-apa faktor sebagai "teknologi", seseorang bukan sahaja harus menganalisis perkembangan yang ada, tetapi juga cuba menentukan apa perkara baru boleh muncul pada masa hadapan, yang mana perkembangannya akan berjalan. Satu lagi contoh ialah faktor pengawalseliaan negeri. Dalam kes ini, anda boleh cuba meramalkan kemungkinan tindakan pihak berkuasa, serta akibatnya untuk organisasi. Dan di sini peranan besar dimainkan oleh peramalan.

Bagaimana untuk meramalkan masa depan?

Malangnya, ini mustahil. Tetapi untuk mewujudkan satu senario yang realistik, yang dengan kebarangkalian yang tinggi akan direalisasikan, bukan dari alam fantasi. Untuk menjalankan bantuan peramalan:

Kaedah isyarat lemah dan kuat. Tumpuan di sini adalah mengenai isu-isu. Sekiranya tidak terdapat maklumat yang agak lengkap dan / atau dipercayai tentangnya, maka ia dipanggil isyarat lemah. Tetapi apabila masalah itu sudah jelas dan difahami, ia bermakna anda harus berurusan dengan yang kuat. Adalah dinasihatkan untuk bertindak balas terhadap panggilan apabila mereka masih dalam status isyarat lemah.
Kaedah ekstrapolasi. Sesuai untuk penyelidikan saintifik, yang mana kesimpulan yang diperoleh dengan memerhati bahagian tertentu proses akan diperluaskan kepada seluruh penduduk. Dengan kata lain, kaedah ini adalah berdasarkan kepada andaian bahawa peristiwa masa depan bergantung sepenuhnya kepada masa lalu.Sekiranya keadaan luaran stabil dan boleh diramal, maka ini cukup baik untuk mengurus perniagaan. Tetapi dalam keadaan ketidakpastian dan ketidakstabilan, ekstrapolasi tidak berfungsi dengan baik. Ia digunakan untuk menentukan arah aliran dan turun naik bermusim.
Kaedah penyebabnya. Berdasarkan mengenal pasti hubungan. Itulah sebabnya. Aplikasi praktikal mereka melibatkan penggunaan kaedah matematik regresif, rangkaian saraf, dan alat rumit yang lain.
Kaedah subjektif. Sebagai asasnya, mereka menggunakan anggaran dan pendapat pakar, pakar dan orang lain yang serupa yang menggunakan algoritma khas.

Kesimpulannya

Melaksanakan fungsi pengurusan, pengurusan atasan organisasi sentiasa berurusan dengan situasi di mana pelbagai keputusan mesti dibuat. Proses menyelesaikannya akan sangat mudah jika terdapat strategi yang direka dengan baik dan disusun dengan teliti. Dan ini hanya mungkin jika maklumat yang benar dan tepat dikumpulkan, data yang diperlukan telah diekstrak dari itu, dan pemprosesan yang boleh dipercayai telah dijalankan. Dan sudah berdasarkan penanda aras penunjuk yang ada, pilihan alternatif strategik boleh dibentuk (ini tidak mungkin untuk organisasi yang wujud untuk masa yang cukup, untuk struktur yang baru diwujudkan).