Stratēģiskās alternatīvas: kas tas ir?

Katrai organizācijai, kas domā par veiksmīgu ilgtermiņa attīstību, vajadzētu padomāt, kā to sasniegt. Šim nolūkam tiek izstrādāta uzņēmuma (uzņēmuma, iestādes) stratēģija, kurā ietverti galvenie punkti izvirzīto mērķu sasniegšanai.

Vispārīga informācija

Bet ne tik vienkārši. Nav vienkārša universāla plāna, pēc kura visi varētu strādāt. Praksē pastāv stratēģiskas alternatīvas, un ir jāizdara izvēle par labu vienai no tām. Tas, kas tieši jādara, ir atkarīgs no tā, kāda ir izveidojusies konkrēta organizācija. Par laimi, to izstrādei un formulēšanai ir vispārīgas pieejas:

1. Ierobežota izaugsmes stratēģija. Šai alternatīvai seko lielākā daļa esošo organizāciju. Viņai ir raksturīgi izvirzīt mērķus, pamatojoties uz jau sasniegto līmeni, veicot korekciju, ņemot vērā inflāciju. Kāpēc šī organizācijas attīstības stratēģija ir tik populāra? Fakts ir tāds, ka daudziem ir daudz vieglāk iet pa uzvarēto trasi, kas arī rada minimālu risku.
2. Izaugsmes stratēģija. Šīs pieejas būtība ir katru gadu palielināt īstermiņa un ilgtermiņa mērķu līmeni, salīdzinot ar iepriekšējo gadu. To parasti izmanto dinamiski attīstošās nozarēs, kur tehnoloģijas strauji mainās. Turklāt izaugsme var būt iekšēja vai ārēja. Kā pirmā gadījuma piemēru mēs varam minēt piedāvāto preču klāsta paplašināšanos. Otrajā gadījumā tie nozīmē vairāku organizāciju apvienošanos, viena uzņēmuma iegādi citā, utt.
3. Samazināšanas stratēģija. Viņa ir atstāta sliktākajā gadījumā. Tās būtība ir noteikt mērķus, kas ir zemāki par iepriekš sasniegto līmeni. Kā piemēru var minēt samazinājumus, pārorientāciju, liekā apjoma samazināšanu.
4. Kombinētā stratēģija. Tas sastāv no iepriekš minēto iespēju apvienošanas. Lieliem un finansiāli stabiliem uzņēmumiem, kas uzsākuši darbību vairākās nozarēs, patīk to izmantot.

Kā redzat, ir stratēģiskas alternatīvas, un to ir diezgan maz. Un šie ir tikai vispārīgākie noteikumi! Kā izdarīt izvēli par labu kādam konkrētam?

M. Portera pieeja

Par ko derēt? Varat atsaukties uz M. Portera, viena no vadošajiem šīs jomas teorētiķiem un speciālistiem, viedokli. Viņš apgalvo, ka jāņem vērā trīs galvenie punkti. Viņa piedāvātās sistēmas priekšrocības ietver diezgan augstu specifiskuma līmeni. Īsi sakot:

1. Ražošanas izmaksu samazināšanai ir jāieņem vadošā pozīcija. Uzņēmumiem, kas paļaujas uz šāda veida stratēģijas izstrādi, jābūt labai ražošanas un piegādes organizācijai, labi attīstītai tehnoloģijai un augstas kvalitātes inženiertehniskajai bāzei. Mums nevajadzētu aizmirst par efektīvu produktu izplatīšanas sistēmu.
2. Ražošanā jāpaļaujas uz specializāciju. Kādiem nosacījumiem vajadzētu būt, lai izvirzītu šādus stratēģiskos mērķus? Pirmkārt, uzņēmumam jāveic ļoti specializēta ražošana, neaizmirstot par reklāmu un produktu virzīšanu. Mērķis ir kļūt par līderi mūsu produktu ražošanā. Tas atmaksājas, jo bieži pircēji paļaujas uz kvalitatīvu zīmolu, pat ja tam ir diezgan augsta cena.
3. Ir nepieciešams noteikt noteiktu tirgus segmentu un koncentrēt uzņēmuma centienus uz to. Šajā gadījumā organizācija nemēģina sagūstīt visu un visus.Mērķis ir kļūt par līderi noteiktā tirgus segmentā, rūpīgi izdomājot noteikta veida produktu nepieciešamību. Šādā uzņēmuma stratēģijā var ietilpt izmaksu samazināšana, specializācijas politika vai pat abu apvienojums. Bet ir absolūti nepieciešams analizēt klientu pieprasījumus noteiktā tirgus segmentā.

Cita pieeja

Stratēģiskās alternatīvas pastāv daudz. Tātad, pamatojoties uz noteiktajiem prioritārajiem mērķiem, mēs varam atšķirt:

1. Reklāmas un veicināšanas stratēģija. Tas ietver elastīgu uzņēmuma pielāgošanu esošajiem tirgus apstākļiem, ņemot vērā produkta stāvokli tirgū, tā izpētes izmaksu līmeni, pārdošanas kompleksa ieviešanas pasākumu kopumu utt.
2. Inovācijas stratēģija (pazīstama arī kā jauninājumu politika). Tas ietver dažādu darbības aspektu apvienošanu, kas kopā ļauj ieviest jaunas tehnoloģijas un produktu veidus.
3. Investīciju stratēģija. Tas ietver ieguldījumu līmeņa noteikšanu, pamatojoties uz dažu produktu veidu ražošanas apjoma aprēķināšanu un / vai visa uzņēmuma darbībām kopumā.
4. Ārvalstu investīciju stratēģija. Tas nozīmē savu ražošanas uzņēmumu izveidi ārzemēs.
5. Attīstības stratēģija. Tas ir vērsts uz izvirzīto mērķu īstenošanu un sasniegšanu, kā arī uz stabilu attīstības tempu un veiksmīgu uzņēmuma darbību kopumā, kā arī tā meitas un filiāles.

Kā redzat, ja runa ir par stratēģiskām alternatīvām, tad ir daudz, no kurām izvēlēties. Galvenais nav kļūdīties.

Kā izdarīt izvēli?

Loģiski būtu pareizāk sākt apsvērt, izstrādājot savas alternatīvas, taču ir daži iemesli, kādēļ labāk mainīt materiāla noformējuma secību. Izveidojot organizācijas ilgtermiņa attīstības stratēģiju, tās veidošanā izšķiroša loma ir uzņēmuma augstākajai vadībai. Galu galā tieši viņa izdara izvēli par labu noteiktai iespējai, kuras mērķis ir palielināt organizācijas efektivitāti. Pieņemtajam lēmumam ir būtiska ietekme uz visu organizāciju. Tas ir jāatceras. Atlases process ietver iepriekš pieņemto stratēģiju analīzi, produktu portfeli un lēmumu pieņemšanu. Kas tie ir?

Iepriekšējo (un pašreizējo) stratēģiju analīze

Tas ir veidots uz ārējo un iekšējo faktoru novērtēšanas principa. Pirmais ietver:

1. Uzņēmuma darbības joma.
2. Produktu klāsts.
3. Organizācijas un tās pārdošanas raksturs un vispārīgais raksturs.
4. Uzņēmuma darbības joma un struktūra.
5. Attieksme pret ārējiem draudiem.

Iekšējie faktori:

1. Uzņēmuma mērķi.
2. Vadības attieksme pret finanšu risku.
3. Resursu sadales kritēriji un pastāvošā investīciju struktūra saražotajiem produktiem.
4. Darbības koncentrācijas pakāpe un līmenis pētniecības un attīstības jomā.
5. Atsevišķu funkcionālo jomu (ražošanas, finanšu, personāla) stratēģijas.

Tas viss ir jāņem vērā ne tikai uzņēmumiem, kuri noteiktu laiku jau ir veiksmīgi darbojušies tirgū, bet arī tām organizācijām, kuras tikai iegūst savu vietu. Tiesa, otrajā gadījumā dati būs hipotētiski un nebūs balstīti uz iepriekšējo gadu pieredzi. Bet realitātes un iespējamības stratēģisko alternatīvu analīzi nevajadzētu mest atpakaļ. Galu galā, pat ja nav reālu datu, jādomā par to, kas un kā būs lieks.

Produktu portfeļa analīze

Ļauj vizuāli novērtēt, kā ir savienotas atsevišķas biznesa daļas. Turklāt portfelis uzņēmumam ir svarīgāks nekā tā atsevišķās daļas. Pateicoties viņa analīzei, var līdzsvarot vairākus svarīgus biznesa faktorus: risku, atjaunošanu, naudas plūsmu utt.Šajā gadījumā vienmēr tiek pieņemts salīdzināt uzņēmuma (kā izvēles iespēju - tā produktu) daļu tirgū ar ekonomiskās aktivitātes pieauguma tempu.

Kā gadījuma izpēti mēs varam atgādināt Boston Consulting Group matricu. Tas sastāv no dažādu stratēģijas, investīciju un produktu dzīves cikla kombināciju izvēles. Kāpēc šī matrica ir nepieciešama? Tās nozīme ir palīdzēt izvēlēties labāko stratēģiju. Piemēram, ir kāds uzņēmuma produkts (pakalpojums), kas ieņem lielu tirgus daļu un ko raksturo augsts izaugsmes līmenis. Šajā gadījumā, izmantojot matricu, ir viegli secināt, ka visoptimālākā ir izaugsmes stratēģija. Vai arī, ja produkts (pakalpojums) aizņem pārāk mazu daļu un tā pieaugums vai nu neatmaksājas, vai arī tam ir zema prioritāte, varat izvēlēties nogriezt lieko.

Mūsdienu apstākļos pieeja stratēģijas veidošanai mainās. Tā, piemēram, ja agrāk tika uzskatīts, ka tas jāzina tikai šauram līderu lokam, tagad tā veidošanās process, kā likums, ir atvērts. Turklāt aizvien izplatītāka kļūst pozīcija, saskaņā ar kuru stratēģijai vajadzētu būt ne tikai vadītājiem, bet arī tiešiem izpildītājiem.

Kā izskatās alternatīvais attīstības process?

Bet, lai izvēlētos, ir nepieciešams noteikts komplekts, no kura ir iespējams izgatavot. Un tas ir nepieciešams, lai tiktu īstenotas stratēģiskās alternatīvas. Faktiski šis process ir viņu izveide, novērtēšana un atlase. Panākumu atslēga ir plašas un daudzveidīgas izvēles pieejamība, kas progresīvu kritēriju ietekmē pakāpeniski sašaurinās. Un pēdējais punkts ir pamatstratēģijas galīgā izvēle. Pirms procesa uzsākšanas ir jānosaka robežvietas iespējamo risinājumu meklēšanai. To nosaka divi komponenti:

1. Kritēriji alternatīvu novērtēšanai.
2. Lēmumu izpildes ierobežojumi.

To kombinācija ļauj mums noteikt turpmāko lēmumu lauku. Šī pieeja veicina izstrādāto alternatīvu mērķtiecību. Bet tajā pašā laikā, ja tiek izvēlēti kļūdaini vērtēšanas kritēriji, tiks izveidots tikai pareizais lēmums. Tāpēc, izstrādājot stratēģiju, ir nepieciešams uzmanīgi un nopietni uztvert šo procesu.

Par pieeju atšķirību

Stratēģiskās alternatīvas piedāvā dažādus instrumentus un iespējas. Tā kā izvirzītie mērķi vienā vai otrā pakāpē ietver organizācijas attīstību, balstoties uz izvēlēto pieeju, mēs varam izdalīt šādas grupas:

1. Alternatīvas pakāpeniskai uzlabošanai. Tās ir iespējas iepriekš pieņemto stratēģiju turpināšanai un / vai pielāgošanai. Lielākā daļa notikumu pieder šai grupai.
2. Alternatīvas atjauninājumiem. Balstoties uz pašreizējo organizācijas stratēģiju. Bet tajā pašā laikā tie ievērojami maina darbības virzienu, nodrošinot nozīmīgu izmaiņu ieviešanu stratēģijas mērķos, izskatā un mērogā. Turklāt var ieviest kritisku pārskatu par dominējošajām tirgus idejām un esošajiem uzņēmējdarbības veidiem.
3. Inovatīvas alternatīvas. Šīs grupas pārstāvji izceļas ar radikālām izmaiņām pieņemtajā organizācijas stratēģijā, attiecībā uz kurām viņi izmanto jaunus izrāvienu produktus (vai nepieredzētus konkurences veidus). Viņu attīstībai nepieciešama jauna pieeja domāšanai un analīzei.

Jāatzīmē, ka praksē atjauninājumu alternatīvas bieži tiek nepamatoti ignorētas. Bet tie pilnīgi negaidīti var radīt jaunas domāšanas līnijas, parādīt organizācijas darbību no citas perspektīvas un dot ieguldījumu attīstībā.

Par lēmumu pieņemšanu

Kāda būs stratēģija? Stratēģiskās alternatīvas piedāvā dažādas iespējas, bet tas, kas tieši tiks pieņemts un izmantots, ir atkarīgs no cilvēkiem.Tas izskatās apmēram šādi:

1. Augstākā vadība izstrādā lielu skaitu iespējamo alternatīvu ar vidējā līmeņa vadītājiem. Šāda pieeja samazina iespēju pamest potenciāli labāku variantu.
2. Stratēģiskās norises tiek pabeigtas un pilnveidotas, ņemot vērā ārējās vides ietekmi un iespējamās izmaiņas pašā organizācijā. Rezultāts ir katras ligzdas “ligzdošanas struktūra”. Turklāt tam ir vairāki hierarhijas līmeņi.
3. Tiek izvērtētas ierosinātās stratēģiskās alternatīvas. Uzmanība tiek pievērsta mērķu un uzdevumu sasniegšanai. Kā arī ierobežojumi ceļā uz stratēģisko mērķu sasniegšanu.
4. Tiek izdarīta izvēle, kas vislabāk atbilst pašreizējai situācijai.

Daži vārdi jāteic atsevišķi par “ligzdošanas struktūru”. Tas pārstāv noteiktu iespējamo risinājumu kombināciju. Vēl viens apzīmējums viņiem ir stratēģiju portfelis. Parasti šeit izšķir:

1. Korporatīvais līmenis. Tas satur ieguldījumu vai portfeļa stratēģijas uzņēmumiem, kas specializējas daudzos produktos.
2. Atsevišķu uzņēmumu līmenis. Tā ir atsevišķu uzņēmumu attīstības stratēģija.
3. Funkcionālais līmenis. Šeit ir organizācijas galveno apakšsistēmu stratēģijas, kā arī atsevišķas specializētās jomas.

Lai gūtu panākumus, visi trīs līmeņi ir jāsaskaņo un cieši jāsadarbojas.

Kā veidošanas sistēma tiek veidota?

Kopīgu stratēģiju var izveidot, izmantojot šādas pieejas:

1. Augšup uz leju. Šajā gadījumā augstākā vadība sāk stratēģijas veidošanas procesu un pilnvaro funkcionālās vienības ierosināt savu labāko praksi.
2. No apakšas uz augšu. Šajā gadījumā veidošanas process sākas ar funkcionālo un biznesa vienību priekšlikumiem.

Abām pieejām ir svarīgi, cik efektīva ir dažādu līmeņu mijiedarbība. Galu galā, ja apstiprināšanas process neizdodas, tas ir pilns ar nopietnām problēmām. Un šādā situācijā var apgalvot, ka vadības funkcijas netiek veiktas. Jāatceras, ka galvenais mērķis ir iegūt vēlamo rezultātu. Un turklāt nevajadzētu aizmirst par pastāvīgu ārējo un iekšējo faktoru klātbūtni. Galu galā tie var ievērojami ietekmēt uzņēmējdarbības vadību. Šajā gadījumā ir nepieciešams ne tikai noteikt to pašreizējo stāvokli, bet arī prognozēt izmaiņas plānošanas periodā. Apsveriet nelielu piemēru. Apsverot tādu faktoru kā “tehnoloģija”, ne tikai jāanalizē esošie notikumi, bet arī jāmēģina noteikt, kas jauns pārskatāmā nākotnē var parādīties, kādā virzienā to attīstība notiks. Vēl viens piemērs ir valsts regulēšanas faktors. Šajā gadījumā varat mēģināt paredzēt iestāžu iespējamo rīcību, kā arī to sekas organizācijai. Un šeit lielu lomu spēlē prognozēšana.

Kā paredzēt nākotni?

Diemžēl tas nav iespējams. Bet reālistiska scenārija izveide, kas ar lielu varbūtības pakāpi tiks realizēta, nav no fantāzijas valstības. Lai veiktu prognozēšanas palīdzību:

1. Vāja un spēcīga signāla metode. Šeit galvenā uzmanība tiek pievērsta jautājumiem. Ja par tiem nav salīdzinoši pilnīgas un / vai ticamas informācijas, tad tos sauc par vājiem signāliem. Bet, kad problēma jau ir skaidri izteikta un saprotama, tas nozīmē, ka jums jātiek galā ar spēcīgajiem. Uz zvaniem ieteicams atbildēt, kad tie joprojām ir vāju signālu stāvoklī.
2. Ekstrapolācijas metodes. Piemērots zinātniskiem pētījumiem, attiecībā uz kuriem secinājumi, kas iegūti, novērojot noteiktu procesa daļu, tiks attiecināti uz visiem iedzīvotājiem. Citiem vārdiem sakot, šo metožu pamatā ir pieņēmums, ka nākotnes notikumi ir pilnībā atkarīgi no pagātnes.Ja ārējā situācija ir stabila un paredzama, tas ir diezgan labi, lai vadītu biznesu. Bet nenoteiktības un nestabilitātes apstākļos ekstrapolācija nedarbojas labi. Tos izmanto, lai noteiktu tendences un sezonālās svārstības.
3. Cēloņsakarības metodes. Balstās uz attiecību identificēšanu. Proti, cēloņsakarība. To praktiskā pielietošana ietver regresīvu matemātisko metožu, neironu tīklu un citu sarežģītu rīku izmantošanu.
4. Subjektīvās metodes. Par pamatu viņi izmanto ekspertu, speciālistu un citu līdzīgu personu aprēķinus un atzinumus, kas iegūti, izmantojot īpašus algoritmus.

Secinājums

Veicot vadības funkcijas, organizācijas augstākajai vadībai pastāvīgi jātiek galā ar situācijām, kurās jāpieņem dažādi lēmumi. To atrisināšanas procesu ievērojami atvieglos, ja būs rūpīgi izstrādāta un sagatavota stratēģija. Un tas ir iespējams tikai tad, ja tika savākta patiesa un precīza informācija, no tās tika iegūti nepieciešamie dati un veikta to uzticama apstrāde. Un jau, pamatojoties uz pieejamajiem rādītāju blokiem, var izveidot noteiktu stratēģisko alternatīvu izvēli (tas nav iespējams organizācijām, kuras pastāv ilgu laiku, jaunizveidotām struktūrām).