Uzņēmuma prēmiju sistēmas izstrāde ir svarīgs vadības procesa posms. Pareiza pieeja ļauj sasniegt labu rezultātu, vienlaikus velti netērējot uzņēmuma budžetu. Kā redzams no daudzajiem šim jautājumam veltītajiem pētījumiem, veiksmīga pieeja prēmiju noteikšanai ļauj sasniegt gandrīz trešdaļu darbinieku darba dienas produktivitātes pieaugumu. Tas liek pievērst īpašu uzmanību monetārās motivācijas aspektiem.
Mēs sākam no paša sākuma: kam vajadzētu būt?
Kam būtu jāpiemēro prēmiju izmaksas sistēma? Par šo punktu viedokļi ievērojami atšķiras, bet taisnīgākā pieeja ir saistīta ar visa uzņēmuma personāla iekļaušanu. Ja analizējam daudzu uzņēmumu pašreizējo praksi, mēs redzam, ka bieži vadītāji dod priekšroku piemaksām tikai un vienīgi augstākā līmeņa vadītājiem. Nedaudz plašāka iespēja ir visa personāla, kas iesaistīts galvenajā biznesa procesā, iekļaušana, tas ir, pārdošanas ieviešana, kas ir atbildīgs par ražošanu, pakalpojumu sniegšana klientam. Ir uzņēmumi, kuros tikai vidējā un augstākā līmeņa vadītāji var paļauties uz stimuliem. Plašākā pieeja ir prēmiju piešķiršana visiem vai gandrīz visiem uzņēmuma darbiniekiem.
Prēmiju sistēmu, kas paredzētas tikai augstākā līmeņa vadītājiem, piemēri ir redzami visdažādākajos Rietumu uzņēmumos, jo tieši šajā gadījumā šī metode tiek izplatīta daudz plašāk nekā jebkurā citā valstī. Daži eksperti uzskata, ka šai pieejai nav jēgas, tā ir tukša, jo tā ietver stimulu piešķiršanu tiem, kam tie patiesībā nav vajadzīgi, tāpēc stimuls kā tāds netiek ievērots. Parasti augstākā līmeņa vadītāju motivē atbildība, apņemšanās. Labākās prēmijas, ar kurām piesaistīt šādu darbinieku, ir karjeras izaugsme, sociālā statusa paaugstināšana. Bet darbinieki šādā amatā, cenšoties sasniegt augstumu tikai ar finansiālu piemaksu, tiek novērtēti kā zemas kvalitātes, ir jāmaina.
Ko tas nozīmē?
Atalgojuma un prēmiju sistēma, kas paredz īpašu stimulu piemērošanu tikai augstākajiem vadītājiem, kā to apliecina daudzi personāla attīstības un uzņēmuma finanšu uzlabošanas speciālisti, sevi neattaisno, un pati darbinieku stimulēšanas loma šādos amatos ir pārspīlēta. Tiesa, tas nenozīmē, ka finanšu faktoram vispār nav nekādas nozīmes. Protams, svarīgi ir monetārie stimuli, taču tie ir tikai sekundāri, tāpēc prēmiju sistēmas ieviešanai nevajadzētu aprobežoties tikai ar šādiem amatiem. Uzņēmumam, kura mērķis ir labas attīstības perspektīvas, būtu jāīsteno saprātīgāka, plašāka un efektīvāka pieeja, pretējā gadījumā, iespējams, nauda tiks tērēta.
Ko izmēģināt?
Ja pašlaik uzņēmumā vispār nav bonusu prakses, daudzi iesaka sākt ieviest prēmiju sistēmu darbiniekiem ar programmu, kas ietekmē visus galvenā biznesa procesa dalībniekus. Tieši viņiem ir visspēcīgākā ietekme uz uzņēmuma finanšu rezultātiem. Faktiski ieņēmumus un peļņu rada spēki, kas ir atbildīgi par pārdošanu, savukārt kvalitāte un izmaksas ir atkarīgas no ražošanā un pakalpojumos iesaistītajiem. Veiksmīgas, efektīvas motivācijas sistēmas ieviešana ļauj palielināt etalonus, un rezultāti tiek novēroti diezgan ātri.
Ja aktivitāte ir vidēja vai patiešām liela, uzņēmumā varat piemērot prēmiju sistēmu, ietekmējot nodaļu, filiāļu, nodaļu vadītājus, jo viņi ir atbildīgi par padoto darbu un var to stimulēt, interesējoties par labu rezultātu.
Pietiek visiem!
Bonusu sistēma organizācijās, kas ietver gandrīz visa uzņēmuma personāla iekļaušanu, ne tik sen daudziem likās bezkompromisa, ieviesta tikai mazā uzņēmumā, jo ar tās ieviešanu praksē tiek saistīts pārāk daudz ierobežojumu, un tas maksā pārāk dārgi, rezultāts sevi neattaisno. Kā parādīja prakse, šobrīd, kad vadība iegūst piekļuvi jaunākajām tehnoloģijām, daudzi ierobežojumi ir pagātne. Tas attiecas arī uz algas automatizāciju. Izmantojot specializētus produktus, jūs varat viegli saskaitīt prēmijas tūkstošiem nodarbinātu cilvēku, veltot tam minimālu piepūli.
Ja mēs analizējam neseno praksi ieviest prēmiju sistēmas uzņēmuma darbiniekiem, kļūst pamanāms, ka arvien biežāk vadība pieņem lēmumu tieši par labu iekļaušanai šādā programmā visu personālu. Analytics pierāda, ka tieši šajā gadījumā darba procesa produktivitāte dod visaugstākos pieauguma tempus.
Visam ir laiks
Lai darbinieku prēmiju sistēma uzrādītu labus rezultātus, tā pakāpeniski jāiekļauj uzņēmuma darbā. Diezgan izplatīta pieeja ir stimulu piemērošana vispirms tikai augstākajiem vadītājiem un nodaļu vadītājiem, pēc tam vidējā līmeņa vadītāji, kas ir atbildīgi par palīgfunkcijām, tiek iekļauti programmā. Pakāpeniska cikliska paplašināšanās agrāk vai vēlāk ļauj aptvert visu uzņēmuma personālu. No uzkrātās statistikas ir zināms, ka uzņēmumi, kas savulaik ieviesa prēmijas visai valstij, netika galā ar uzdevumu projekta mēroga dēļ. Riski ir īpaši lieli, ja uzņēmumā strādā vairāk nekā pieci tūkstoši cilvēku.
Un ja sīkāk?
Viens no vissvarīgākajiem aspektiem, kam jāpievērš īpaša uzmanība, ir bonusa punktu karte. Vēl nav izstrādāta vienota metode šādu parametru izvēlei; nav zinātnisku vai vispārpieņemtu vadības pieeju, kas uzliek noteiktus ierobežojumus. Starp citu, tas, kas tiek praktizēts mūsdienu uzņēmumos, bieži ir pretrunā viens ar otru. Tomēr šādu pretrunu analīze var dot daudz vadītāja, kurš ir ieinteresēts ieviest visefektīvāko variantu savā uzņēmumā.
Starp galvenajām neatbilstībām, pirmkārt, ir vērts atzīmēt finanšu faktora novērtējumu. Kā parasti tiek uzskatīts, jebkura mūsdienīga uzņēmuma panākumu galvenais rādītājs ir naudas rezultāts. Tajā pašā laikā vienkārši prēmiju sistēma personālam neļaus novērtēt, kāds ir atsevišķa darbinieka ieguldījums uzņēmuma situācijas uzlabošanā, tas ir, motivācija ar finansiālo aspektu zaudē savu nozīmi un aktualitāti. Vienlaikus ar to saistītās funkcijas ir sarežģītas. Uzņēmumam kopumā patiesībā ir svarīgi tikai tie kopsummas, kas raksturo uzņēmumu kā vienu vienību, savukārt viens darbinieks var uzlabot tikai savus personiskos rezultātus, kas kopumā ietekmē netieši, bieži vien ļoti vāji. Lai prēmijām izmantotie darbības rādītāji dotu labus rezultātus, tiem jābūt izmērāmiem un objektīviem, tajā pašā laikā subjektīvie, kvalitatīvie rādītāji var labāk atspoguļot indivīda ieguldījumu. Objektīvos, saprotot sava darba būtību, var maldināt - tas, kā rāda prakse, prasa nedaudz laika.
Daudz vai maz?
Ieviešot prēmiju sistēmu personālam, ir svarīgi formulēt kopēju pieeju maksājamās naudas vērtības noteikšanai.Lielākajā daļā uzņēmumu tiek izvēlēts noteikts procents, kas tiek aprēķināts no darbinieka algas. Alternatīva pieeja ir darbinieka kopējās algas daļa. Kā saka profesionāļi, ir jāuzsver plānotie, faktiskie maksājumi. Pirmais ir tas, kas tiek ņemts vērā, veidojot budžetu, ja katrs darbinieks 100% pilda visus viņam uzticētos uzdevumus. Faktiski - tas faktiski tiks samaksāts valstij, ņemot vērā izstrādāto. Faktiskās prēmijas lielums ir ārkārtīgi reti sastopams, salīdzinot ar plānoto, taču nav iespējams paredzēt tās vērtību katram atsevišķam laika periodam, pat ja tās rīcībā ir statistikas kopsavilkums par vairākiem periodiem.
Izlemjot, ar kādu metodi aprēķināt plānoto lielumu darba piemaksu sistēmai, jums ir jādomā par atšķirību atsevišķam darbiniekam, kas jau būs pietiekami pieklājīga, lai būtu reāls stimuls labāk tikt galā ar viņa uzdevumiem. Kā redzams no daudzajiem šim jautājumam veltītajiem pētījumiem, kuru prēmija ir mazāka par 15%, pieaugums ir tik nenozīmīgs, ka tas personālam rada vairāk negatīvu uztveri nekā pozitīvu. Labi rezultāti tiek novēroti, ja prēmijas svārstās no 20% attiecībā pret algu un uz augšu.
Monētai vienmēr ir divas puses
Veidojot darba prēmiju sistēmu, ir vērts saprast, ka jebkurš uzņēmuma darbinieks vēlas saņemt minimālo algu, par kuru viņam nebūs šaubu: šī nauda tiks saņemta jebkurā situācijā neatkarīgi no apstākļiem. Ja jūs iestatāt pārāk mazu algu un lielu piemaksu, tas novedīs pie disciplīnas pārkāpumiem darba vietā. Daudzi mēģinās viltot vērtēšanas sistēmu, lai sasniegtu personiskos labumus ar minimālu darba un laika patēriņu.
Speciālisti, apsverot prēmiju sistēmas izveidošanu darbiniekiem, ir vienisprātis, ka nav jāpiešķir prēmija, kas pārsniedz 100% attiecībā pret algu, tas ir, tai jāpiešķir vairāk nekā puse no kopējās algas. Ja mēs novērtēsim to uzņēmumu pieredzi, kuri šobrīd darbojas tirgū, to darbība apstiprinās šos secinājumus. Faktiski piemaksai vajadzētu būt vismaz 15%, bet ne vairāk kā 100% no algas summas, par kuru panākta vienošanās darba līgumā.
Amati un stimuli
Efektīvā darbinieku prēmiju sistēmā vienmēr tiek ņemtas vērā to amatu īpatnības, kurām paredzētas piemaksas. Nosakot, ko izvēlēties konkrētam darbiniekam, jums jāpievērš uzmanība viņa darba iezīmēm, jānovērtē, kādi parametri ļauj radīt iespaidu par darba kvalitāti. Ja konkrētā gadījumā precīzu ainu veido objektīvi rādītāji, tad piemaksu var noteikt nedaudz augstāku par vidējo uzņēmumam. Ja novērtējums balstās uz subjektīviem rādītājiem, uzņēmuma vispārējiem parametriem, tad prēmija jāpiešķir nedaudz mazākā apjomā. Ja nav iespējams novērtēt konkrētas personas darba rezultātus, iespaidīgās balvas iecelšanai nav jēgas un tā neradīs uzlabojumus visa uzņēmuma rezultātos.
Ja analizējam vietējos uzņēmumos ieviestās prēmiju sistēmas, kļūst pamanāms, ka visas pozīcijas ir sadalītas divās lielās grupās: tirdzniecība, netirgošana. Tie ir pirmie, kas tieši nodarbojas ar darījumiem, tāpēc svarīga ir motivācijas sastāvdaļa. Daudzas firmas piešķir šādu personāla prēmiju 40% no algas. Tas attiecas uz kvalificētiem speciālistiem, uzraugiem. Par amatiem, kas nav saistīti ar tirdzniecību, jo augstāka ir prēmija, jo labāks ir personas stāvoklis uzņēmuma iekšējā hierarhijā, jo augstākā līmeņa amatiem ir lielāka ietekme uz uzņēmuma rezultātiem. Šādu darbinieku pamudināšana parasti balstās uz uzņēmuma rezultātu pieauguma tempiem.
Metodes un pieejas: dažādas iespējas
Jūs varat pamanīt, ka prēmiju sistēmas lielpilsētās nedaudz atšķiras no perifērijas. Maskavā algas ir augstākas, un plānotās prēmijas ir nedaudz zemākas nekā valstī kopumā, savukārt uzņēmumi, kas ir spiesti strādāt citās vietās, lai sasniegtu maksimālu rezultātu, piemēro visstingrākās personāla stimulēšanas shēmas. Viens no instrumentiem ir zema alga, ko papildina liels bonuss. Plānojot izmantot citu organizāciju pieredzi sava uzņēmuma ietvaros, jums jāsalīdzina daudzi faktori - un jo īpaši darba gaita, hierarhija, atrašanās vieta un darbības joma, kā arī uzņēmuma darbības joma. Konkurenta veiksmīgas pieejas kopēšana var novest pie zaudējumiem, ne mazāko pieaugumu.
Vakar, šodien, rīt
Izstrādājot prēmiju sistēmu, ir vērts padomāt par to, cik bieži darbiniekiem tiek izsniegtas solītās atlīdzības. Dažos uzņēmumos tos maksā mēnesī, citos - ik pēc trim mēnešiem, reizi sešos mēnešos vai pat reizi gadā. Protams, ir iespējams maksāt prēmijas ik pēc četriem mēnešiem vai diviem - vārdu sakot, kā vadītājs to uzskatīs par nepieciešamu, pareizu, daudzsološu. Šajā valstī vispārpieņemtā pieeja mūsu valstī un ārvalstīs ievērojami atšķiras. Krievijas uzņēmumi galvenokārt tiek veidoti pēc stimulu ikmēneša uzkrāšanas shēmas, nedaudz retāks variants ir reizi ceturksnī. Izmantojot šo opciju, jūs uzreiz varat redzēt prēmiju pozitīvos rezultātus. Metode ir diezgan ērta, jo tā ļauj iekļaut darbiniekus, kas iesaistīti zemu atalgojuma uzdevumos.
Ārvalstu firmas, ieskaitot tās, kurām ir filiāles Krievijā, biežāk izmanto prēmiju sistēmu, kas paredz prēmiju uzkrāšanu tikai reizi gadā. Plāns attiecas uz augstākā, vidējā līmeņa darbiniekiem. Izņēmuma pieeja ir prēmijas, kas uzkrātas tirdzniecības vietām reizi mēnesī vai ceturksnī, bet tas drīzāk ir piekāpšanās praksei, kas izveidojusies valstī.
Kura ir labāka?
Tas nenozīmē, ka piemaksu sistēmas uzlabošanu ir iespējams organizēt, retāk aprēķinot prēmijas: abām aprakstītajām pieejām ir savas īpašās stiprās un vājās puses. Lielais pārtraukums starp prēmiju uzkrāšanu parāda pastāvīgus darbinieku spēju rādītājus. Jūs varat novērtēt, ko katrs darbinieks spēj, izlases veida svārstību koeficients tiek samazināts līdz minimumam. Bieži vien uzņēmuma finanšu rādītājus nevar aprēķināt, pamatojoties uz vērtībām, kas uzkrātas viena mēneša laikā.
Starp citu, tieši pēc šīs loģikas grāmatveži aprēķina peļņu par ceturksni un katru mēnesi nedara aprēķinus - šādiem rādītājiem vienkārši nebūtu jēgas, būtu kļūdains attēls, tie kļūtu par pamatu nepareizu vadības lēmumu pieņemšanai.
Parametri un periodi
Pieņemot lēmumu par labu konkrētai iespējai, ir jāanalizē, kāda veida rādītāji pašlaik tiek izmantoti. Ja tie ir subjektīvi vērtējumi, prēmijas tiek izmaksātas reizi ceturksnī, reizi mēnesī. Ja galvenā rādītāju daļa ir objektīva, varat koncentrēties uz prēmiju gada vai ceturkšņa uzkrāšanu. Tikpat nozīmīgs aspekts ir biznesa cikla ilgums, tas ir, periods, kurā izpaužas cilvēku darbības rezultāti. Darbiniekiem, kas iesaistīti ražošanas un pārdošanas uzdevumos, darbības rādītājus var redzēt pēc pāris nedēļām, bet vadības komandai tas ir mēnesis, un dažreiz arī vairāk. Attiecīgi ir saprātīgi ieviest prēmijas ne biežāk, nekā tas ir iespējams, lai novērtētu darbinieka rezultātus. Augstākie vadītāji ir īpašs stāsts, jo viņu biznesa aktivitātes rezultātu dažreiz ir grūti novērtēt pat analizējot ceturkšņa periodu, kas padara optimālu prēmiju sistēmas izmantošanu katru gadu.
Ir vērts pievērst uzmanību kopējai algai, cik liela ir algas un bonusa attiecība, cik daudz jāmaksā kopumā. Bieži vien šāds ierobežojums šķiet mākslīgs, bet ir plaši izplatīts. Ja kopējie ienākumi ir pietiekami mazi un prēmija ir viena trešdaļa vai puse no šīs summas, vienīgā pamatotā pieeja ir prēmiju maksāšana katru mēnesi. Vadītājiem, vidēja līmeņa darbiniekiem un lineāriem darbiniekiem prēmijas aprēķināšanas sistēma katru ceturksni tiek uzskatīta par veiksmīgāko, bet darbiniekiem, kas ieņem augstākos amatus, ir saprātīgi prēmijas aprēķināt katru gadu vai nedaudz biežāk.
Balvas un punkti
Bonusu sistēma, kuras pamatā ir punktu uzkrāšana, ietver noteiktu parasto iekšējo vienību piešķiršanu, pamatojoties uz noteikta uzdevuma rezultātiem. Tajā pašā laikā atbildīgais personāls analizē vairākus kritērijus, lai izdarītu atbilstošu secinājumu. Lai rezultāts būtu objektīvs, jūs varat izveidot īpašu skalu, iekļaut tajā visus iespējamos kritērijus, aprakstīt, kādi sasniegumi nepieciešami, lai iegūtu jaunu līmeni.
Ja konkrētais darbinieks netiek galā ar saviem uzdevumiem, viņš saņem nulles atzīmi, bet maksimālais ir pieejams tam, kurš ir pilnībā izpildījis visu, kas viņam tika uzticēts. Starpposma punkti ļauj noteikt, kam un kādu prēmiju uzkrāt, ja personāls daļēji tika galā ar uzdevumiem. Visi punkti tiek reģistrēti, dokumentēti, tie ir pieejami darbiniekiem un tiek izmantoti galīgās algas aprēķināšanai.
Ko vēl izmēģināt?
Punktu piemērošanas sistēma tiek uzskatīta par diezgan ērtu, taču praksē to reti izmanto, jo tā prasa ievērojamas darbaspēka izmaksas, īpaši uzņēmumā, kur prēmijas jāpiešķir lielam skaitam darbinieku. Šādā situācijā tiek izmantotas vienkāršotas pieejas, ja gala rezultāts ir atkarīgs no visa uzņēmuma efektivitātes noteiktā laika posmā. Tajā pašā laikā ņemiet vērā, cik daudz bezmaksas līdzekļu uzņēmuma budžetā ir pieejami prēmiju maksāšanai. Izmantojot šo pieeju, atlīdzība bieži tiek maksāta fiksēti, par katru pozīciju - tās vērtība.
Personāls: cik maksāt?
Procedūra un noteikumi prēmiju uzkrāšanai vadītājiem ir grūts jautājums. Tiek apsvērta objektīvākā pieeja, kurā viņi analizē ražošanas apjomu pieaugumu, atbilstību laika ierobežojumiem noteiktā laika periodā, ieskaitot ziņojumu iesniegšanas periodu. Ja uzņēmums savlaicīgi izlaiž preces, ietaupa tērējamos resursus, izejvielas, tas viss ietekmē pārvaldības piemaksu, to palielinot.
Darbiniekiem un speciālistiem prēmija tiek aprēķināta, ņemot vērā to, cik plāns tika izpildīts vai izstrādāts, pārsniedzot noteikto limitu, vai tika izpildīti papildu pienākumi. Ir svarīgi novērtēt noraidīto procentuālo daudzumu, klientu bāzes darbības laiku noteiktā laika posmā, kā arī citus līdzīgus rādītājus, kas atspoguļo augsto darba kvalitāti.
Es gribu visu oficiāli!
Dažreiz vidusmēra cilvēkam rodas šaubas: kāpēc uzņēmumā tiek maksāta prēmija, bet šis fakts netiek ierakstīts darba grāmatā? Cilvēks strādā tik labi, cenšas - un tam nav oficiāla apstiprinājuma! Faktiski viss ir vienkārši: darba grāmata ir dokuments, kas paredzēts tikai amata, darba vietas, nodarbinātības, atlaišanas dokumentu un līdzīgu procedūru pieminēšanai. Prēmijas samaksas faktu tajā nevar norādīt, un neatļautu ierakstu izdarīšana ir nepieņemama, pretējā gadījumā dokuments kļūst nederīgs. Ja darbinieks vēlas iegūt pierādījumus par savu kvalitatīvo darbu, ir vērts pieprasīt aprakstu. Tieši tajā var atspoguļot visas personas īpašības, kā arī atlīdzību, kas viņam tiek maksāta viņa darba laikā. Neiespējamība ievadīt datus par regulārām piemaksām darba grāmatā ir publicēta valdības dekrētā, kas publicēts 2003. gadā. Dokuments tika publicēts ar numuru 225, un tajā apskatītas dažādas reģistrācijas un darba grāmatu uzturēšanas iespējas.