Strategiske alternativer: hvad er det?

Enhver organisation, der tænker på succesrig langsigtet udvikling, bør tænke over, hvordan man kan nå det. Til dette udvikles en virksomheds (virksomhed, institution) strategi, der indeholder hovedpunkterne for at nå de fastlagte mål.

Generel information

Men ikke så simpelt. Der er ingen enkel universel plan, som alle kan arbejde på. I praksis er der strategiske alternativer, og det er nødvendigt at træffe et valg til fordel for et af dem. Hvad der nøjagtigt skal gøres afhænger af, hvilken specifik situation der har udviklet sig for en bestemt organisation. Heldigvis er der generelle tilgange til deres udvikling og formulering:

Begrænset vækststrategi. Dette alternativ følges af de fleste eksisterende organisationer. Det er karakteristisk for hende at sætte mål på grundlag af det allerede opnåede niveau med implementeringen af en korrektion under hensyntagen til inflation. Hvorfor er denne organisationsudviklingsstrategi så populær? Faktum er, at det for mange er meget lettere at gå langs alfarvej, som også bærer minimal risiko.
Vækststrategi. Essensen af denne tilgang er årligt at øge niveauet for kort- og langtidsmål sammenlignet med sidste år. Det bruges som regel i dynamisk udvikling af industrier, hvor teknologierne ændrer sig hurtigt. Desuden kan vækst være intern eller ekstern. Som et eksempel på det første tilfælde kan vi nævne udvidelsen af udbuddet af varer. I det andet tilfælde betyder de sammenslutning af flere organisationer, erhvervelse af en virksomhed af en anden og så videre.
Reduktionsstrategi. Hun er tilbage i værste tilfælde. Dets essens er at sætte mål under det niveau, der er opnået i fortiden. Som et eksempel kan man nævne reduktioner, omorientering, afskæring af overskydende.
Kombinationsstrategi. Det består i at kombinere ovenstående muligheder. Store og økonomisk stabile virksomheder, der har lanceret aktiviteter i flere brancher, kan lide at bruge det.

Som du kan se, er der strategiske alternativer, og der er ganske mange af dem. Og dette er kun de mest generelle bestemmelser! Hvordan tager man et valg til fordel for noget specifikt?

M. Porter's tilgang

Hvad skal jeg satse på? Du kan henvise til udtalelsen fra M. Porter, en af de førende teoretikere og specialister på dette område. Han hævder, at der er tre nøglepunkter, man skal overveje. Fordelene ved det af ham foreslåede system inkluderer et ret højt niveau af specificitet. Kort sagt:

Det er nødvendigt at tage en førende position med hensyn til at minimere produktionsomkostninger. Virksomheder, der er afhængige af udviklingen af denne type strategi, skal have en god organisering af produktion og forsyning, veludviklet teknologi og en høj kvalitet i teknisk grundlag. Vi må ikke glemme det effektive distributionssystem for produkter.
Det er nødvendigt at stole på specialisering i produktionen af produkter. Hvilke betingelser skal der være for at opstille sådanne strategiske mål? Først og fremmest bør virksomheden udføre højspecialiseret produktion og ikke glemme reklame og produktfremme. Målet er at blive førende inden for produktion af vores produkter. Dette lønner sig, fordi købere ofte er afhængige af et kvalitetsmærke, selvom det har en ret høj pris.
Det er nødvendigt at fastlægge et bestemt segment af markedet og koncentrere virksomhedens indsats på det. I dette tilfælde søger organisationen ikke at fange alt og alle.Målet er at blive førende inden for et bestemt markedssegment og grundigt finde ud af behovet for produkter af en bestemt type. En sådan virksomhedsstrategi kan omfatte omkostningsreduktion, specialiseringspolitikker eller endda en kombination af de to. Men det er absolut nødvendigt at analysere kundeanmodninger i et specifikt markedssegment.

En anden tilgang

Strategiske alternativer findes i stort antal. Så ud fra de etablerede prioriterede mål kan vi skelne mellem:

Annoncering og promoveringsstrategi. Det indebærer en fleksibel tilpasning af virksomheden til eksisterende markedsforhold, der tager højde for produktets position på markedet, omkostningsniveauet for dets forskning, et sæt foranstaltninger til gennemførelse af salg og så videre.
Innovationsstrategi (også kendt som innovationspolitik). Det involverer kombinationen af forskellige aspekter af aktiviteten, der tilsammen muliggør introduktion af nye teknologier og produkttyper.
Investeringsstrategi. Det involverer bestemmelse af investeringsniveauet baseret på beregning af produktionsskalaen for visse typer produkter og / eller aktiviteter for hele virksomheden som helhed.
Udenlandsk investeringsstrategi. Det indebærer oprettelse af deres egne fremstillingsvirksomheder i udlandet.
Udviklingsstrategi. Det er rettet mod implementering og opnåelse af etablerede mål, såvel som det jævne tempo i udvikling og vellykket funktion af virksomheden som helhed såvel som dets datterselskaber og filialer.

Som du kan se, hvis det kommer til strategiske alternativer, er der masser at vælge imellem. Det vigtigste er ikke at begå en fejl.

Hvordan tager man et valg?

Det ville være logisk mere korrekt at starte overvejelsen ved at udvikle dine egne alternativer, men der er visse grunde til, at det er bedre at ændre præsentationsrækkefølgen. Når man opretter en langsigtet udviklingsstrategi for en organisation, spiller virksomhedens øverste ledelse en afgørende rolle i dens dannelse. Når alt kommer til alt er det hun, der vælger til fordel for en bestemt mulighed, der er designet til at øge organisationens effektivitet. Den trufne beslutning har en betydelig indflydelse på hele organisationen. Dette skal huskes. Udvælgelsesprocessen inkluderer analyse af tidligere vedtagne strategier, produktportefølje og beslutningstagning. Hvad er de?

Analyse af tidligere (og nuværende) strategier

Det bygger på princippet om evaluering af eksterne og interne faktorer. Den første inkluderer:

Virksomhedens omfang.
En række produkter.
Organisationens art og generelle karakter og dens salg.
Virksomhedens fokus og struktur.
Holdning til eksterne trusler.

Interne faktorer:

Virksomhedens mål.
Holdning til økonomisk risiko fra ledelsen.
Kriterier for fordeling af ressourcer og den eksisterende investeringsstruktur for fremstillede produkter.
Graden og niveau af koncentration af indsatsen inden for forskning og udvikling.
Strategier for individuelle funktionelle områder (produktion, økonomi, personale).

Alt dette skal tages i betragtning ikke kun for virksomheder, der allerede har arbejdet på markedet i en bestemt periode, men også for de organisationer, der kun vinder deres plads. Sandt nok, i det andet tilfælde vil dataene være hypotetiske og ikke baseret på erfaringerne fra de foregående år. Men analysen af strategiske alternativer til virkelighed og gennemførlighed bør ikke kastes tilbage. Når alt kommer til alt, selvom der ikke er reelle data, skal du tænke over hvad og hvordan vil være overflødige.

Produktporteføljeanalyse

Tillader dig visuelt at evaluere, hvordan de enkelte dele af virksomheden er forbundet. Desuden er porteføljen vigtigere for virksomheden end dens individuelle dele. Takket være hans analyse kan en række vigtige forretningsfaktorer afbalanceres: risiko, fornyelse, pengestrøm og så videre.I dette tilfælde antages det altid at sammenligne virksomhedens andel (som option - dets produkter) på markedet med vækstraten for økonomisk aktivitet.

Som en casestudie kan vi huske matrixen fra Boston Consulting Group. Det består af et valg af forskellige kombinationer af strategi, investering og produktlivscyklus. Hvorfor er denne matrix nødvendig? Dens betydning er at hjælpe dig med at vælge den bedste strategi. F.eks. Er der et produkt (service) fra en virksomhed, der besidder en stor markedsandel og er kendetegnet ved en høj vækstrate. I dette tilfælde er det ved hjælp af matrixen let at konkludere, at det mest optimale er en vækststrategi. Eller hvis et produkt (service) optager en for lille andel, og dets stigning enten ikke lønner sig eller har en lav prioritet, kan du vælge at afskære det overskydende.

Under moderne forhold ændrer fremgangsmåden til at skabe en strategi. Så for eksempel, hvis det tidligere blev antaget, at det kun burde være kendt for en snæver cirkel af ledere, er processen med dens dannelse som regel åben. Desuden bliver den position, ifølge hvilken strategien skal besætte ikke kun ledere, men også direkte eksekutører, stadig mere udbredt.

Hvordan ser den alternative udviklingsproces ud?

Men for at vælge, er det nødvendigt at have et vist sæt, som det er muligt at fremstille fra. Og til dette er det nødvendigt, at udviklingen af strategiske alternativer implementeres. Faktisk er denne proces deres oprettelse, evaluering og valg. Nøglen til succes er tilgængeligheden af et bredt og varieret valg, som gradvist indsnævres under påvirkning af avancerede kriterier. Og det sidste punkt er det endelige valg af den grundlæggende strategi. Før processen startes, bør der etableres grænseområder for søgning efter mulige løsninger. Dette bestemmes af to komponenter:

Kriterier for evaluering af alternativer.
Begrænsninger i gennemførelsen af beslutninger.

Deres kombination giver os mulighed for at bestemme området for fremtidige beslutninger. Denne tilgang forbedrer målretningen mod de udviklede alternativer. Men på samme tid, hvis der vælges forkerte evalueringskriterier, oprettes kun udseendet af den rigtige beslutning. Derfor, når en strategi udvikles, er det nødvendigt at tage denne proces omhyggeligt og seriøst.

Om forskellen i tilgange

Strategiske alternativer tilbyder en række værktøjer og muligheder. Da de forfulgte mål i en eller anden grad inkluderer organisationens udvikling baseret på den valgte tilgang, kan vi skelne mellem følgende grupper:

Alternativer til gradvis forbedring. De er muligheder for at fortsætte og / eller justere tidligere vedtagne strategier. Langt de fleste af udviklingen hører til denne gruppe.
Alternativer til opdateringer. Baseret på organisationens eksisterende strategi. Men på samme tid ændrer de aktivitetsretningen markant og sørger for implementering af store ændringer i strategiens mål, udseende og omfang. Derudover kan der indføres en kritisk gennemgang af dominerende markedsideer og eksisterende måder at drive forretning på.
Innovative alternativer. Repræsentanter for denne gruppe er kendetegnet ved en radikal ændring i organisationens vedtagne strategi, som de bruger nye gennembrudsprodukter (eller hidtil usete måder at konkurrere på). Deres udvikling kræver en ny tilgang til tænkning og analyse.

Det skal bemærkes, at alternativer til opdateringer i praksis ofte ignoreres helt urimeligt. Men de kan helt uventet give anledning til nye tankegange, vise organisationens aktiviteter fra et andet perspektiv og bidrage til udvikling.

Om beslutningstagning

Hvad bliver strategien? Strategiske alternativer giver forskellige muligheder, men hvad der nøjagtigt accepteres og bruges er op til folk at beslutte.Det ser sådan ud:

Topledelsen udvikler et stort antal mulige alternativer med mellemledere. Denne tilgang minimerer muligheden for at gå glip af en potentielt bedre mulighed.
Den strategiske udvikling afsluttes og forbedres med hensyn til indflydelse fra det ydre miljø og mulige ændringer i selve organisationen. Resultatet er en "redenstruktur" for hvert alternativ. Derudover har det flere niveauer af hierarki.
Strategiske alternativer, der foreslås behandlet, evalueres. Der lægges vægt på at nå målene og målsætningerne. Samt begrænsninger på vejen til at nå strategiske mål.
Det valg, der passer bedst til den aktuelle situation.

Et par ord skal siges særskilt om "redenstrukturen". Det repræsenterer en bestemt kombination af mulige løsninger. En anden betegnelse for dem er en portefølje af strategier. Konventionelt skelner de her:

Virksomhedsniveau. Det indeholder investerings- eller porteføljestrategier fra virksomheder, der specialiserer sig i et stort antal produkter.
Niveauet for de enkelte virksomheder. Det er en udviklingsstrategi for de enkelte virksomheder.
Funktionelt niveau. Her er strategierne for de vigtigste delsystemer i organisationen såvel som individuelle specialiserede områder.

For at få succes skal alle tre niveauer koordineres og arbejde tæt sammen.

Hvordan er dannelsessystemet bygget?

En fælles strategi kan oprettes ved hjælp af følgende fremgangsmåder:

Fra top til bund. I dette tilfælde starter ledelsen processen med at danne en strategi og bemyndiger funktionelle enheder til at foreslå deres bedste praksis.
Fra bund til top. I dette tilfælde begynder dannelsesprocessen med forslag fra funktionelle enheder og forretningsenheder.

For begge tilgange er det vigtigt, hvor effektiv interaktion mellem forskellige niveauer er. Når alt kommer til alt, hvis godkendelsesprocessen mislykkes, er dette fyldt med betydelige problemer. Og i en sådan situation kan det hævdes, at ledelsesfunktioner ikke udføres. Det skal huskes, at hovedmålet er at opnå det ønskede resultat. Og desuden skal man ikke glemme den konstante tilstedeværelse af eksterne og interne faktorer. Når alt kommer til alt kan de påvirke forretningsadministrationen markant. I dette tilfælde er det ikke kun nødvendigt at bestemme deres aktuelle tilstand, men også at forudsige ændringer i planperioden. Overvej et lille eksempel. Når man overvejer en sådan faktor som ”teknologi”, skal man ikke kun analysere eksisterende udvikling, men også prøve at bestemme, hvilke nye ting der kan vises i en overskuelig fremtid, hvilken vej deres udvikling vil gå. Et andet eksempel er den statslige reguleringsfaktor. I dette tilfælde kan du prøve at forudsige myndighedernes mulige handlinger samt deres konsekvenser for organisationen. Og her spiller en stor rolle ved prognoser.

Hvordan forudsiger jeg fremtiden?

Desværre er dette umuligt. Men at skabe et realistisk scenario, som med en høj grad af sandsynlighed vil blive realiseret, er ikke fra fantasiens rike. Sådan udfører du prognosehjælp:

Metoden til svage og stærke signaler. Fokus her er på spørgsmål. Hvis der ikke er nogen relativt komplet og / eller pålidelig information om dem, kaldes de svage signaler. Men når problemet allerede er tydelig manifesteret og forståeligt, betyder det, at du er nødt til at tackle det stærke. Det tilrådes at svare på opkald, når de stadig er i status som svage signaler.
Ekstrapoleringsmetoder. Velegnet til videnskabelig forskning, hvor konklusionerne opnået ved at observere en bestemt del af processen vil blive udvidet til at omfatte hele befolkningen. Med andre ord er disse metoder baseret på antagelsen om, at fremtidige begivenheder er fuldstændigt afhængige af fortiden.Hvis den eksterne situation er stabil og forudsigelig, er dette temmelig godt til at styre en virksomhed. Men i forhold til usikkerhed og ustabilitet fungerer ekstrapolering ikke godt. De bruges til at bestemme tendenser og sæsonudsving.
Årsagsmetoder. Baseret på identificering af forhold. Nemlig kausal. Deres praktiske anvendelse involverer brug af regressive matematiske metoder, neurale netværk og andre komplekse værktøjer.
Subjektive metoder. Som basis bruger de estimater og udtalelser fra eksperter, specialister og andre lignende personer, der er opnået ved hjælp af specielle algoritmer.

konklusion

Ved at udføre ledelsesfunktioner er organisationens øverste ledelse konstant nødt til at håndtere situationer, hvor forskellige beslutninger skal træffes. Processen med at løse dem vil blive meget lettere, hvis der er en nøje designet og forberedt strategi. Og dette er kun muligt, hvis sandhedsfulde og nøjagtige oplysninger blev indsamlet, de nødvendige data blev trukket ud af dem, og deres pålidelige behandling blev udført. Og allerede på grundlag af de tilgængelige arrays af indikatorer kan der dannes et vist valg af strategiske alternativer (dette er ikke muligt for organisationer, der eksisterer i lang tid, for nyoprettede strukturer).