Klassificering af forretningsprocesser. Konceptet og typer af forretningsprocesser

Forretningsprocesser kan klassificeres på forskellige måder, afhængigt af hvad de skal tage som hovedkriteriet. Oftest taler de om processer med hensyn til virksomhedens organisationsstruktur. I sådanne tilfælde er hovedkriteriet den funktionelle belastning. Baseret på dette princip er den mest almindelige klassificering af forretningsprocesser som følger:

1. Grundlæggende - er forbundet med produktionen af ​​virksomhedens vigtigste produkter (varer eller tjenester):

• tilføje værdi til produktet;
• oprette et produkt;
• indtægtsskabende;
• dem, som klienten er villig til at betale.

2. Hjælpemæssig eller intern - administrativ og økonomisk støtte:

• HR-ledelse
• økonomistyring;
• logistikstyring osv.

3. Ledere - HR, virksomhedsstyring, kvalitetsstyring osv.:

• politik;
• planlægningsprocesser;
• kontrol.

Nogle kilder kalder denne klassificering og beskriver den som strukturelle forretningsprocesser. I forkant er virksomhedsstrukturen.

Andre klassificeringer af forretningsgange

Processer kan grupperes efter deres kompleksitet:

• Monoprocesser er monosyllabiske gentagende handlinger.
• Indlejrede processer er kæder af handlinger, der er bygget ud fra monoprocesser.
• Relaterede processer er sekventielle kæder af monoprocesser inden for rammerne af algoritmer.

Typer af forretningsprocesser i henhold til hierarkiprincippet:

• Individuelle horisontale processer er de enkelte medarbejders handlinger.
• Tværfunktionelle horisontale processer - grænseoverskridende interaktion mellem medarbejdere i "nabo" afdelinger
• Horisontale processer - vandret interaktion.
• Lodrette processer - lodret interaktion (rent hierarki).
• Integrerede processer - kæde af medarbejderes handlinger lodret og vandret på samme tid.

Funktionelle forretningsprocesser er samlet i overensstemmelse med forretningsenheder og deres funktioner: disse kan være lager, logistik, økonomiske og ledelsesmæssige processer. I denne klassificering er et af de vigtigste punkter koordinering og beskrivelse af ”samlingerne” mellem afdelingerne - sektioner af proceskæderne. Oftest er output fra processen i en afdeling indgangen til processen for den næste afdeling. At blive enige om "på kysten" om, hvordan indgangen til den "modtagende" side ses, og at koordinere denne vision med "slippe" -afdelingen er en nødvendig og uundværlig betingelse for en effektiv interaktion mellem processen "naboer".

Hvad er en forretningsproces?

Der er simpelthen problemer med begrebet en forretningsproces i kilderne: der er ingen universel og klar formulering. Det kom til det punkt, at mange forfattere simpelthen undgår sådanne forklaringer og foregiver, at alt allerede er klart - som standard. Denne taktik er ikke en dårlig mulighed, fordi det at opfinde dine egne alternative formuleringer som "forretningsenhed" kan bringe kaos og forvirring til en vanskelig procesmetode og alt, der er forbundet med det. Baseret på det foregående er definitionerne af det grundlæggende i en forretningsproces som følger:

Proces - fremskridt, kursus, begivenhedsforløb. Dette er omdannelsen af ​​"adgang" til "exit".

En forretningsproces er en række handlinger fra mennesker i et team, der er fast på et medium til analyse, regulering og optimering.

Ekstremt vigtige detaljer er en integreret del af den generelle definition; de kan kaldes de vigtigste egenskaber ved en forretningsproces:

• Uden mennesker er der ingen forretningsprocesser. Hvis vi taler om handlinger udført af automatiske maskiner eller software, er dette en teknologisk kæde eller specifikation.Derudover er slutresultatet af processen altid uændret uden muligheder. Hvis der er et ægteskab, på grund af krænkelser i teknologien. I en forretningsproces kan resultatet variere afhængigt af visse betingelser, der er specificeret i kæden (“gafler” af optioner).

• Mere end én person er altid involveret i en forretningsproces. Selv hvis handlingerne er planlagt til en (individuel vandret proces), er der altid implicitte "kolleger" i processen - for eksempel kunder.
• Uden en beskrivelse er der ingen forretningsproces. Nogle gange beskrives processer "som den er", nogle gange - "som den skal være." I begge tilfælde er dette en meget kreativ affære.
• Ingen typer forretningsprocesser kan være 100% perfekte. Der er altid muligheden for optimering - også med det samme, i det mindste i fremtiden. Korrektion og forbedring under hensyntagen til den menneskelige faktor og især videnskabelige og teknologiske fremskridt er en af ​​de største fordele ved processmetoden i forhold til andre styringssystemer.
• At forbedre forretningsprocesser er kontinuerlig og uendelig - noget som dette slogan vil passe til alle, der er alvorligt involveret i processmodellering.

Processer til oprettelse af kundeværdier

Det første tegn på kerneforretningsprocesser er, at de skaber kerneindtægter for virksomheden. De genererer værdi for en ekstern kunde. Tidligere blev en enkelt kæde med oprettelse af virksomhedsprodukter betragtet som hovedprocessen, men nu er billedet af de vigtigste processer meget bredere. Denne procesgruppe inkluderer nu:

• styring af leverandørforhold;
• direkte produktion af produktet;
• produkt levering til kunden;
• risikostyring;
• styring af kundeforhold;
• design af nye produkter.

Understøttelse af forretningsprocesser

Støttende eller interne forretningsforløb omtales ofte som understøttende. Det er en fejltagelse at tro, at vi taler om handlinger i "anden klasse" af betydning. I en virksomhed er alle funktioner lige og værdifulde. Den eneste forskel er, at sådanne processer ikke giver værdi for den eksterne klient, han vil ikke betale for dem. For eksempel er en klient, der bor på et hotel, ligeglad med arbejdet i personaleafdelingen på dette hotel. Men hele hotelpersonalet har et spørgsmål: gode personaleombud kan tilføje seriøs værdi til kvaliteten af ​​personalets arbejde. Med andre ord tilføjer de understøttende forretningsprocesser værdi til virksomhedens slutprodukt, men tilføjer ikke værdi til det.

Nogle gange er det vanskeligt at beslutte, hvilken slags klassificering nogle forretningsprocesser hører til. For eksempel inkluderer human resource management flere komplekse komponenter. Processen med at ansætte nye medarbejdere er rent intern. Hvad angår uddannelse og udvikling af medarbejdere, er disse processer direkte relateret til styring af strategiske initiativer. Nøglen til succes i den kompetente differentiering af processer er den korrekte og detaljerede organisationsstruktur.

Kontrolprocesser

Input til kontrolprocesserne er ofte dataene fra interne og eksterne rapporter. De har deres egen klassificering af forretningsprocesser. De kan opdeles i to store grupper:

• Strategiske processer rettet mod udviklingen af ​​virksomheden, dets konkurrenceevne og aktuelle aktiviteter.
• Rent ledelse med det formål at styre virksomhedens aktiviteter.

Kontrolprocesser er den eneste slags processer, som en typisk struktur kan anvendes på. Processmodellen er den samme, men styringsobjekterne er forskellige: Det kan være personalestyring, økonomisk styring, planlægningsledelse osv. Hvad angår standardmodellen til styring af forretningsprocesser er det som følger:

• Planlægning - indsamling og analyse af information, udvikling af en handlingsplan.
• Kommunikation - forklaringer, motivation og støtte fra medarbejderne inden arbejdet påbegyndes.
• Gennemførelse af handlingsplanen.
• Overvågning af arbejdet i henhold til planens vilkår og punkter.
• Kontrol - sammenligning og analyse af de handlinger, der er truffet med planen.
• Justering af planen for yderligere handlinger, evaluering af resultaterne.

Hvorfor hegn haven eller essensen af ​​processtyring

Hvorfor beskrive, hvad alle allerede ved godt? Dette spørgsmål kombineret med et kraftigt suk lyder ofte i afdelingerne i begyndelsen af ​​implementeringen af ​​procesmetoden. Fordelene og argumenterne for implementering af processtyring er kendte og meget håndgribelige. Forretningsprocesser skal beskrives, analyseres og optimeres til:

1. Effektiv undersøgelse og kontinuerlig forbedring af virksomheden (inklusive ledelse).
2. Synlighed, som vil hjælpe med at forstå detaljeret alle typer arbejde for mennesker udefra.
3. Minimering af kontor "krige" mellem afdelinger, da det er muligt at registrere og koordinere alle "butt" -sektioner af horisontale processer.
4. Klarhed, forståelighed og synlighed af virkelige arbejdsprocesser for alle medarbejdere. Med de foreskrevne forretningsprocesser er det umuligt at "sprøjte" hverken cheferne eller revisorerne eller kollegerne.
5. At reducere virksomhedens afhængighed af medarbejdernes personlige kompetence, især stjernernes. Der er ingen navne i standardiserede processer, der er kun positionsnavne og tilskrivte handlinger.
6. Til replikering af processer i grene.

Implementering og support af processmetoden er meget enklere, end det ser ud til for mange ansatte og virksomhedsledere. Denne stereotype er desværre dannet på grund af det betydelige antal mennesker på markedet, der kalder sig konsulenter, der i virkeligheden er "process charlatans" med hypertrofisk diagnosticering af vanskeligheder og fejl på vejen til processer.

Den bedste mulighed for implementering af processtyring er at gøre det selv. Det vigtigste er at tro på din styrke og arbejde tankevækkende og langsomt, i sådanne ting kræves ikke hastighed.

Om typiske processer

I hver organisation, uanset dens profil, kan flere dusin på hinanden følgende kæder af handlinger tælles. Derfor kan klassificeringen af ​​forretningsprocesser ikke gøre. Et andet spørgsmål er, hvordan man grupperer handlinger og operationer, der finder sted i organisationen, så alt er logisk og forståeligt. Modeller af standardprocesser, ved hjælp af hvilke det ville være muligt at ordinere alle produktions- og administrative sekvenser, ville meget vel hjælpe med dette.

Men desværre findes (og måske heldigvis) standardprocesmodeller praktisk talt ikke. Selv for virksomheder i samme branche med lignende produktionscyklusser vil typiske forretningsprocesser (sommetider tilbydes på konsulentmarkedet) på ingen måde svare til det virkelige procesbillede. Medmindre selskabets opgave naturligvis er at indføre en virkelig effektiv procesmetode og ikke et formelt formelt svar til aktionærerne ”vi er alle som mennesker”.

Afskrivning af andre typer forretningsprocesser fungerer ikke. Mere præcist vil det vise sig, men i sidste ende vil det ikke bare være nul, men meget værre: Miskreditering af både procesmetoden og virksomhedens ledelse med deres "regelmæssige idiotiske kvæger på grund af et dårligt hoved, der ikke giver hvile" (bogstavelig citat fra en logistiker virksomheder efter at han blev tvunget til at komponere processerne i hele afdelingen). Uden tvivl fortjener forretningsprocesser i organisationen ikke sådanne ord.

De vigtigste træk ved processtyring

Lad os starte med et lille spørgsmål. Hvis du beslutter at fremstille for eksempel afføring, vil alle operationer, herunder valg af farve, skæring af ben og så videre, passe ind i kæden for en forretningsproces. Spørgsmål: hvad bliver resultatet af processen i slutningen af ​​denne kæde? Klar afføring? Højt salg? Men nej. Der på din helt nye afføring sidder en tilfreds (eller utilfreds) forbruger med sin mening, som du skal være sikker på at være interesseret i regelmæssigt.

Her er det - den grundlæggende forskel mellem procesmetoden og andre kontrolsystemer: ikke en afføring, men en forbruger, der sidder på denne afføring.Hvis vi taler om processen med rengøring af firmaets kontor, vil der i slutningen af ​​kæden ikke være et "rent kontor", men ansatte, der er tilfredse med renligheden og ordenen på dette kontor. Skift fokus fra “vi laver meget god afføring” til “forbrugerne er tilfredse med vores produkter, roser og køber mere.”

Med andre ord, de vigtigste kriterier for evaluering af virksomhedens præstation i alle henseender er kundernes mening og ikke deres egne tanker om sig selv (normalt betydeligt overdrevet). Forbrugere af varer eller tjenester er eksterne og interne.

Alt er klart for eksterne klienter - disse er købere, men nogle gange er det meget vanskeligt for medarbejderne at vænne sig til udseendet af interne klienter. Et typisk eksempel er det billede, der kan ses i regnskabsafdelingerne. Medarbejdere ved sådanne afdelinger er vant til kun at rapportere til chef og finansiel revision.

Til at begynde med er det vanskeligt for dem at vænne sig til, at kvaliteten af ​​deres arbejde evalueres af kolleger fra nabodepartementet: en reduktion af hastigheden ved udstedelse af fakturaer eller fakturaer medfører først kun chok og protester. Den eneste behandling i sådanne situationer er gennem detaljerede forklaringer kombineret med tålmodighed. Særligt værdifulde forklaringer kommer fra virksomhedens ledelse.

Sådan beskrives processen

Som nævnt ovenfor er oprettelse af forretningsprocesser et interessant job. En vigtig betingelse er at vise medarbejderne, at det er:

1. Ikke så svært som det kan se ud.
2. Ekstremt spændende og interessant.

Det er ikke så vigtigt, hvem der nøjagtigt vil indsamle detaljerede oplysninger og rækkefølgen af ​​handlinger for hver deltager i processen - en konsulent, en udpeget medarbejder eller hele teamet af processexekutører (den bedste mulighed). Det vigtigste er ikke at haste og samle udtømmende og maksimalt detaljeret information for at oversætte det til en grafisk præsentation. Tekstversionen er også mulig, i dette tilfælde er der ingen strenge krav, men billedet fungerer bedre end teksten "væg". Dette gælder især, når forretningsprocesser beskrives for et stort antal mennesker.

Algoritme til beskrivelse af forretningsprocesser:

1. Saml procesdeltagere.
2. Definer navn og formål med processen.
3. At løse begyndelsen og slutningen af ​​processen er den første og sidste handling.
4. Definer input og alt hvad du har brug for at indtaste (materialer, information, andre ressourcer).
5. Bestem output (alt, hvad der skal opnås som et resultat).
6. Navngiv stadierne i forretningsprocesserne.
7. Navngiv processeejer med autoritet og ansvar.
8. Identificer og koordiner nøjagtigt (meget vigtigt!) Udøveren af ​​hvert trin.
9. Præciser timingen for hvert trin, angiv alle de nødvendige underlagsdokumenter og formularer.

Detaljeringsgraden for forretningsprocesser kan variere. Det afhænger af det læserskare, som de beskrives for. Den bedste mulighed ser ud til at være en, der vil være klar for en nybegynder, der er kommet til et nyt sted og dykke ned i nye ansvarsområder. At lære en forretningsproces med relaterede spørgsmål og forklaringer fra en mentor ville være et ideelt eksempel på on-the-job-træning.

Det vil være nyttigt at anføre nøgleprocesserne separat i en forstørret version på en side - “hæve billedet” for at se hele proceslandskabet.

Myter, fejl og tip

• En alvorlig og almindelig misforståelse er at tro, at forretningsprocesser skal være rentable. Dette er tilfældet, hvis processen for eksempel er forbundet med direkte salg. Du kan ikke tale om fortjeneste i andre processer - dannelse af personalerapportering eller mellemliggende forsendelse af varer. At tilføje værdi fortjener ikke.
• Ingen grund til at skrive enorme ark med de mest detaljerede detaljer. Det er endda skræmmende at se på sådanne "mesterværker", for ikke at nævne læring eller optimering. Laconicism og enkelhed er de vigtigste krav til design af forretningsprocesser.
• Forveksle ikke virksomhedens forretningsprocesser og it-processer, der ikke har noget til fælles med hinanden, undtagen for navne. Tror, it-processer bare er fuldstændige navne, intet mere.
• Det giver ingen mening at opfinde deres egne "copyright" måder til at skildre processer på. Det er bedst at bruge hyldesystemer, såsom BPMN2.0 eller IDEF3, som minimerer fejl og hjælper med at standardisere dine processer, så de er forståelige for et bredt publikum af brugere.
• En almindelig fejl er at beskrive forretningsprocesser "som den er" og berolige sig på dette. Resultatet er en "beskrivelse af hensyn til beskrivelsen." Kunstnere glemmer, at oprettelse af grafiske processer kun er et værktøj til at nå hovedmålet: forbedringer, optimeringer, lavere omkostninger, øget rentabilitet osv. At skrive forretningsprocesser er kun begyndelsen. Det mest interessante begynder senere.
• Når man analyserer og justerer forretningsprocesser, skal man under ingen omstændigheder ignorere den eksterne kontekst, især ikke i nutidens hurtigt skiftende verden. Modparter, konkurrenter, kriser, ændringer i skatter - der er ingen bagateller i det ydre miljø.
• Stereotyper, der er forbundet med japanske "legender" om mager fremstilling, produktionsprincipper i Toyota, kaizen-systemet osv. Uden en anelse om essensen af ​​japansk kvalitetsstyring forsøger konsulenter eller medarbejdere selv at passe deres nye forretningsprocessystem til en japansk stencil . Udenlandske stencils har aldrig hjulpet nogen, især den japanske udvikling, der primært er forbundet med særegenhederne ved kultur og mentalitet.
• Der er for meget opmærksomhed på sekundære detaljer: Det er usandsynligt, at en detaljeret beskrivelse af processen med bestilling af madpakker spiller nogen rolle i at forbedre virksomhedens effektivitet. Det er nødvendigt at beskrive og optimere alle handlinger i alle afdelinger, men prioriteter skal kendes og følges.