Delegation er processen med at overføre en del af en funktions manager til andre ansatte. Delegering af myndighed: funktioner, principper og krav

Det er vigtigt for lederne af organisationer at organisere medarbejdernes arbejde, så det giver det største afkast og fuldt ud afslører deres potentiale. For at gøre dette skal du vide, hvordan man praktisk delegerer myndighed, der bruges til at forbedre virksomhedens resultater uden at skade den aktuelle situation.

definition

Delegationen manifesteres som en ensartet opdeling af rettigheder og forpligtelser mellem systemets emner. Dens principper blev formuleret i begyndelsen af ​​det tyvende århundrede af P. M. Kerzhentsev.

Delegation er tilladelse til at udføre opgaver til en ansvarlig person med en samtidig tildeling til ham ansvar for resultatet. Delegation giver dig mulighed for korrekt at fordele opgaver mellem medarbejdere og bruges til at nå de ultimative mål for organisationen.

Ansvaret ligger i medarbejderens forpligtelse til at udføre jobbet på en kvalitet og bringe det til en tilfredsstillende konklusion. Medarbejdere er ansvarlige inden for deres aktiviteter over for højere myndigheder.

Beføjelser (beføjelser) fungerer som begrænsede rettigheder til at bruge de involverede ressourcer til at udføre visse opgaver. Hver position i organisationen ledsages af specifikke beføjelser. En ændring af stillingen fører også til en erstatning af medarbejderens kompetencer.

ansøgning

Delegation er overførsel af visse beføjelser og ansvar til virksomhedens ansatte og en jævn fordeling af forskellige funktioner mellem dem. Der udføres en handling, der definerer de officielle delegeringsopgaver som en leder, der hurtigt er i stand til at løse alle aktuelle problemer og dygtigt anvende de medarbejdere, der bedst er i stand til at klare hver enkelt specifikke opgave.

mål

Delegering af myndighed bruges til at nå visse mål af organisationen, såsom:

• forbindelse af den "menneskelige faktor" - øget aktivitet og interesse hos medarbejdere på lavere niveau;
• en forøgelse af medarbejdernes effektivitet (effektivitet) på grund af forbedring af deres kvalifikationer og erhvervelse af nye færdigheder;
• losning af seniorledelse med frigørelse af tid til løsning af strategiske, operationelle og ledelsesmæssige problemer.

Opgave delegation

Følgende typer opgaver er egnede til delegering:

• rutine;
• uvæsentlige problemer;
• forberedende arbejde;
• specialiseret arbejde.

Men ikke alle opgaver kan overføres til almindelige ansatte. Hver leders pligt er at løse de opgaver, der kan påvirke organisationens fremtidige aktiviteter.

Dette er spørgsmål af tillidsfuld art og ikke-standard strategiske problemer og uventede situationer, der kræver hurtig løsning.

Derfor ikke delegeret:

• sætning af mål;
• styring af underordnede;
• risikable opgaver;
• usædvanligt arbejde;
• træffe strategiske og ledelsesmæssige beslutninger;
• Fortrolige opgaver
• organisationspolitisk udvikling.

Krav til emner med delegation

I processen med overførsel af instruktioner kan både overordnede og ansatte støde på en række vanskeligheder.Effektiv styring af delegering af myndighed er kun mulig ved at analysere alle eksisterende og sandsynlige hindringer, der påvirker administrationen og overvågningen af ​​aktuelle aktiviteter.

Problemer, der undertiden opstår med direktøren eller institutlederen og hæmmer delegationen:

• frygt for at miste ens nuværende position og tilknyttede magt;
• tvivl om andre medarbejders beredskab, lave evalueringskarakteristika for deres aktiviteter;
• overdreven selvtillid, overdreven ambitiøsitet;
• selvtillid, frygt for, at hans handlinger vil blive misforstået.

Problemer, som undertiden identificeres af medarbejderne i udførelsen af ​​tildelte opgaver:

• tvivl om rigtigheden af ​​de anvendte beslutninger;
• mangel på erfaring;
• grundlæggende uoverensstemmelser med chefen;
• manglende vilje til at lede andre kunstnere, især hvad angår straffe.

I tilfælde af vanskeligheder skal den kompetente leder først håndtere personlige hindringer, der hindrer effektiv regulering af arbejdet, og derefter nøje undersøge de underordnede problemer. En analyse af situationen vil indikere mulige administrationsfejl og give dig mulighed for at tage informerede og informerede beslutninger, for eksempel med hensyn til udskiftning af udøveren eller fjernelse af unødvendig arbejdsbyrde, eller med hensyn til at udarbejde psykologiske vanskeligheder, både dine egne og udøverens.

Delegationsproces

Hver leder skal stræbe efter at sikre, at når han organiserer arbejdsprocessen, planlægger han jævnt arbejdsansvar i hele teamet ved at bruge magt og ikke opgive ansvaret for processen med at udføre opgaver.

Delegation i en organisation er opdelt i flere faser:

Fase I - overførsel af instruktioner til eksekutoren;

Fase II - give entreprenøren autoritet og ressourcer;

Fase III - ordlyden af ​​medarbejderens forpligtelser, der angiver det nødvendige resultat af implementeringen.

Under kontrol over underordnede aktiviteter er en mellemgrund vigtig. Overdreven forældremyndighed kan føre til stagnation og manglende initiativ fra medarbejderen. Hvis du ikke kontrollerer processen, vil resultatet være kritisk langt fra det ønskede på grund af den ikke-koordinerede strøm af arbejde. Det er nødvendigt at etablere feedback på forhånd og opnå respekt og høj autoritet blandt medarbejderne.

Ofte synder administratorer ved at skifte uønsket og uinteressant arbejde med deres underordnede, især hvis de kun selv er overfladisk fortrolige med dette emne. Men dette er ikke altid korrekt, da chefen stadig er ansvarlig for strømmen af ​​arbejde. Hvis hovedet selv ikke har en anelse om, hvilke resultater skal der forventes ved udgangen, hvordan vil han være i stand til at kontrollere underordnede aktiviteter? Svaret er indlysende.

Erfarne overordnede foretrækker at overlade medarbejderne opgaver, der er lidt mere komplicerede, end de tidligere har udført. Sådanne opgaver hjælper mest med at afsløre potentialet hos underordnede. I dette tilfælde er det imidlertid bedre at give ordrer på papir for at øge medarbejdernes motivation.

Når man fordeler kompetencer i organisationssystemet, er det ekstremt vigtigt at overveje følgende aspekter:

• beføjelserne skal fuldt ud overholde den fastlagte plan for opgaven, det er målet, der bestemmer omfanget af beføjelser, og ikke omvendt;
• alle medarbejderes beføjelser bør kompetent knyttes til et enkelt kompleks uden uoverensstemmelser og sikre balance i hele strukturen;
• al myndighed skal være klar og konkret, så medarbejderne altid kan finde ud af, hvad der kræves af dem, og hvilke ressourcer der er til rådighed for dem.

Korrekt myndighedshåndtering øger effektiviteten af ​​hele organisationen. Medarbejderne får en klar forståelse af det arbejde, de tilregnes, og de mål, der er sat for dem, og opnår derved de bedste resultater.

Fordelene

Generelt er delegationsprocessen kendetegnet ved tilstedeværelsen af ​​to positive aspekter:

1. Hovedets tid frigøres til at løse problemer, der kræver personlig deltagelse. Der er en mulighed for at koncentrere sig om at planlægge virksomhedens vækstperspektiver og administrationsstrategien.
2. Delegation er en af ​​de bedste måder at motivere kreativt udviklede og aktive medarbejdere, der ønsker at vokse og lære. Det kan bruges til træning, inden du får en højere position. Hjælper med at udvikle medarbejdere ny viden, færdigheder og evner, der bruges til mere succesrige aktiviteter.

Delegationsprincipper

For en struktureret tilgang til delegering af myndighed anbefales det at overholde principperne herunder. Ellers kan deres fiasko føre til vanskeligheder ved styring og følgelig til utilfredsstillende drift af systemet som helhed.

Funktionel definition princip

Det er baseret på den fulde og klare opmærksomhed fra hver leder af organisationens strukturelle integritet: hvilke rettigheder og pligter hver enhed i systemet har, hvilke informations- og serviceforbindelser der oprettes mellem dem, retningen og resultaterne af deres arbejde. Med andre ord, en erfaren administrator ved altid, hvad de kan forvente, og fra hvem nøjagtigt.

Scalar princip

Det er baseret på en klar adskillelse af opgaver. Hver entreprenør skal vide, hvem han direkte skal rapportere for resultaterne af sit arbejde, og hvis aktiviteter han selvstændigt bør regulere. Dette princip indikerer en kæde af officielle forhold mellem underordnede og ledere af hele det organisatoriske system. Jo mere udtryksfuld denne linje er, desto mere effektiv ledelse og kommunikation mellem medarbejdere. Enhver underordnet har brug for en nøjagtig forståelse af, hvem der delegerer myndighed til ham, og til hvem han skal overføre spørgsmål, der ikke er inden for rammerne af hans kompetence.

Autoritetsniveauprincip

Kombinerer de to ovenstående principper. Hver medarbejder skal være klar over mængden af ​​myndighed, der er delegeret til ham, og løse sine egne problemer med de problemer, der svarer til hans magtniveau, og ikke henvise disse spørgsmål til en højere ledelse.

Ellers kan der opstå en ustoppelse, når ledere igen bliver tvunget til at stå over for problemer, der allerede er delegeret til underordnede. Ved anvendelse af denne regel skal ikke kun overførsel af beføjelser, men også ansvarsdelegering finde sted.

Princip baseret på forventede resultater

Viser, at alle aktiviteter i organisationen har brug for omhyggelig planlægning. Alle opgaver skal have klart definerede mål og specifikke forventede resultater. Ellers vil lederen simpelthen ikke være i stand til kompetent at fordele opgaver mellem medarbejderne og ikke have en fuldstændig idé om, hvorvidt underordnede har tilstrækkelig autoritet til det arbejde, der er delegeret til dem.

Princippet om kommandoenhed

Det er baseret på det nære forhold mellem entreprenøren og lederen. Jo højere samarbejdsniveauet er, jo stærkere er en underordnets personlige ansvar, og jo mindre sandsynligt er det at modtage modstridende ordrer. Det er vigtigt, at opgaven kun er delegeret til medarbejderen af ​​en chef for at undgå forvirring og en situation, hvor ”venstre hånd ikke ved, hvad højre hånd gør.”

Princippet om ubetinget ansvar

Selvom delegering af instruktioner til en underordnet overføres samtidigt beføjelser og ansvar for resultaterne af det udførte arbejde, er dette ikke en grund til at fjerne de forpligtelser, der pålægges ham fra hovedet. Det er chefen, der beslutter at delegere opgaven, så han er stadig ansvarlig for underordnede arbejde og udførelsen af ​​opgaven. Udøvere er ansvarlige for det udførte arbejde, og ledere er ansvarlige for underordnede handlinger.Dette princip er af særlig betydning, når man delegerer statsmagter og andre med et højt magtniveau.

Princippet om sammenhæng mellem autoritet og ansvar

Angiver, at den delegerede myndighed skal overholde de forpligtelser, der er tildelt den underordnede. Hvis myndighedens omfang er mindre end ansvaret, vil entreprenøren ikke være i stand til fuldt ud at udføre det overførte arbejde til ham;

Hver administrator skal kompetent organisere delegationen af ​​myndighed og ansvar. De principper, der er omtalt ovenfor, vil hjælpe ham med dette.

Myndighedstyper

I organisationens system kan der i overensstemmelse med de nuværende mål og krav skelnes mellem forskellige typer myndigheder. De bestemmes af afdelingernes aktiviteter og deres generelle funktionalitet.

lineær

Disse beføjelser overføres direkte fra lederen til entreprenøren og videre i henhold til ordningen. En chef med lineær autoritet er i stand til at træffe beslutninger inden for rammerne af sin kompetence uden forudgående koordinering med andre chefer. Det rækkefølge af disse magter danner et hierarki af administrationsniveauer.

Desuden finder delegering af myndighed og ansvar kun sted, når man tager højde for princippet om kommandoenhed og på samme tid standarderne for håndterbarhed. Hvad angår princippet om kommandoenhed blev det overvejet ovenfor.

Dette princip viser, at hver medarbejder kun er domineret af én leder, og medarbejderen rapporterer kun til sin nærmeste overordnede. Og håndterbarheden er antallet af medarbejdere, der rapporterer til en bestemt leder.

Med en markant stigning i antallet af kredsløb i lederordningen er der imidlertid en kraftig afmatning i den operationelle udveksling af information. På grund af dette er der behov for at indføre andre beføjelser i organisationsstrukturen.

personale

For at bestemme, hvilke kategorier af personale beføjelser der findes, skal du først analysere de typer personale apparater, hvorfra der skelnes mellem:

1. Det rådgivende apparat bruges til at løse specialiserede opgaver. Det kan arbejde både midlertidigt og kontinuerligt.
2. Attendant - bruges til at udføre specificerede tjenester (som et eksempel, personaleafdelingen).
3. Personligt - en underkategori af serveringsenheden. Dannes, når han ansættes af lederen af ​​en assistent eller sekretær. Alle medlemmer her har en høj formel myndighed.

Følgelig er de beføjelser, der kan overføres til et hvilket som helst af enhederne, delt:

1. Rådgivning - bruges af det rådgivende hovedkvarter, hvis rettigheder er begrænset af faglige henstillinger.
2. Obligatoriske godkendelser - udvides til at overveje ledernes overvejelser om deres beslutninger i forbindelse med apparatet.
3. Parallel - bruges i tilfælde, hvor enheden kan vælte ledelsens beslutninger, bruges til at forhindre grove krænkelser. For eksempel er brugen af ​​parallelle kræfter berettiget, når man køber store mængder, når der kræves to underskrifter.
4. Funktionel - er på det højeste niveau, kan både tillade visse handlinger og annullere. Deres anvendelse er udbredt, især inden for områder som beskæftigelseskontrol og regnskabsmetoder.

Brug af yderligere enheder hjælper med til at forenkle ledelsesstrukturen i virksomheder med et stort antal ansatte betydeligt. Takket være den tætte og ordentligt strukturerede interaktion mellem alle virksomhedens fag øges effektiviteten af ​​organisationen som helhed. For effektivt lederskab skal andre aspekter tages i betragtning: principperne for delegering af myndighed, krav, funktioner, typer osv.

Brug af delegering er vigtig for enhver leder.Det hjælper med at organisere arbejdsprocessen kompetent, hvorved alle medarbejderes rettigheder og pligter opdeles. Artister er meget lettere at arbejde, når de ved, hvad der kræves af dem, og hvilke resultater de skal opnå. Derudover er delegation en vigtig faktor, der bruges til at øge hver medarbejders effektivitet og frigøre ekstra tid for lederen til at løse strategisk vigtige opgaver, hvilket følgelig fører til en stigning i produktivitet og produktivitet i hele systemet.