Стратешке алтернативе: шта је то?

Свака организација која размишља о успешном дугорочном развоју требала би размишљати о томе како то постићи. За то се развија стратегија предузећа (компаније, институције) која садржи главне тачке за постизање утврђених циљева.

Опште информације

Али није тако једноставно. Не постоји једноставан универзални план на којем свако може радити. У пракси постоје стратешке алтернативе и потребно је извршити избор у корист једне од њих. Шта тачно треба да се уради зависи од тога која се конкретна ситуација развила за одређену организацију. Срећом, постоје општи приступи њиховом развоју и формулисању:

1. Ограничена стратегија раста Ту алтернативу следи већина постојећих организација. За њу је карактеристично да поставља циљеве на основу већ постигнутог нивоа применом корекције узимајући у обзир инфлацију. Зашто је ова стратегија развоја организације толико популарна? Чињеница је да је многима много лакше ићи прегаженом стазом, што такође носи минималан ризик.
2. Стратегија раста Суштина овог приступа је у годишњем повећању нивоа краткорочних и дугорочних циљева у односу на прошлу годину. По правилу се користи у динамично развијајућим се индустријама у којима се технологије брзо мењају. Штавише, раст може бити унутрашњи или спољашњи. Као пример првог случаја можемо навести ширење асортимана понуђене робе. У другом случају они подразумијевају удруживање више организација, стицање предузећа од стране другог и тако даље.
3. Стратегија смањења Преостала је за најгори случај. Његова суштина је у постављању циљева испод нивоа постигнутог у прошлости. Као пример могу се навести смањења, преусмеравање, одсецање вишка.
4. Комбинациона стратегија. Састоји се у комбиновању горњих опција. Велика и финансијски стабилна предузећа која су покренула активности у неколико индустрија га воле користити.

Као што видите, постоје стратешке алтернативе, а има их доста. И то су само најопштије одредбе! Како се одлучити за нешто конкретно?

М. Портеров приступ

На шта се кладити? Можете се обратити на мишљење М. Портера, једног од водећих теоретичара и специјалиста у овој области. Он тврди да треба узети у обзир три кључне тачке. Предности система који је он предложио укључује прилично висок ниво специфичности. Укратко, тада:

1. Неопходно је заузети водећу позицију у минимизирању трошкова производње. Фирме које се ослањају на развој ове врсте стратегије требало би да имају добру организацију производње и снабдевања, проверену технологију и висококвалитетну инжењерску базу. Не треба заборавити на ефикасан систем дистрибуције производа.
2. Треба се ослонити на специјализацију у производњи производа. Који услови требају бити да би се поставили такви стратешки циљеви? Пре свега, компанија треба да реализује високо специјализовану производњу, не заборављајући при томе на рекламирање и промоцију производа. Циљ је постати лидер у производњи наших производа. То се исплати, јер се купци често ослањају на квалитетан бренд, чак и ако он има прилично високу цену.
3. Потребно је поправити одређени сегмент тржишта и концентрисати напоре предузећа на њему. У овом случају, организација не жели да ухвати све и свакога.Циљ је постати лидер на одређеном сегменту тржишта, темељно уочавајући потребу за производима одређене врсте. Таква стратегија предузећа може да укључује смањење трошкова, политике специјализације или чак комбинацију ове две. Али апсолутно је потребно анализирати захтеве купаца у одређеном тржишном сегменту.

Други приступ

Стратешке алтернативе постоје у великом броју. Дакле, на основу утврђених приоритетних циљева можемо разликовати:

1. Стратегија оглашавања и промоције. То укључује флексибилно прилагођавање предузећа постојећим тржишним условима, које узима у обзир положај производа на тржишту, ниво трошкова његовог истраживања, скуп мера за спровођење продаје и тако даље.
2. Иновациона стратегија (позната и као иновациона политика). То укључује комбинацију различитих аспеката активности, који заједно омогућавају увођење нових технологија и врста производа.
3. Инвестициона стратегија. То укључује утврђивање нивоа улагања на основу израчунавања обима производње одређених врста производа и / или активности читавог предузећа у целини.
4. Стратешка страна улагања. То укључује стварање сопствених производних предузећа у иностранству.
5. Стратегија развоја Усмерен је на спровођење и постизање утврђених циљева, као и стални темпо развоја и успешног функционисања компаније у целини, као и њених подружница и филијала.

Као што видите, ако се ради о стратешким алтернативама, има се од чега изабрати. Главна ствар је не погријешити.

Како се одлучити?

Логично би било исправније започети разматрање развијањем сопствених алтернатива, али постоје одређени разлози према којима је боље променити редослед излагања материјала. Приликом креирања дугорочне стратегије развоја организације, највише руководство предузећа игра пресудну улогу у његовом формирању. На крају, она је та која одлучује у корист одређене опције која је дизајнирана тако да повећа ефикасност организације. Донесена одлука има значајан утицај на целокупну организацију. То се мора запамтити. Процес одабира укључује анализу претходно усвојених стратегија, портфеља производа и одлучивање. Шта су они?

Анализа прошлих (и садашњих) стратегија

Грађен је на принципу процене спољних и унутрашњих фактора. Први укључују:

1. Обим предузећа.
2. Разноврсни производи.
3. Природа и општа природа организације и њене продаје.
4. Фокус и структура компаније.
5. Однос према спољним претњама.

Унутрашњи фактори:

1. Циљеви предузећа.
2. Однос менаџмента до финансијског ризика.
3. Критеријуми за расподелу ресурса и постојећу структуру улагања за произведене производе.
4. Степен и ниво концентрације напора на пољу истраживања и развоја.
5. Стратегије појединих функционалних подручја (производња, финансије, особље).

Све ово мора се узети у обзир не само за предузећа која већ неко време успешно раде на тржишту, већ и за оне организације које тек добијају своје место. Тачно је да ће у другом случају подаци бити хипотетички, а не засновани на искуству протеклих година. Али, анализа стратешких алтернатива реалности и изводљивости не треба одустати. Уосталом, чак и ако нема стварних података, размишљати о томе шта и како ће бити сувишно.

Анализа портфеља производа

Омогућује вам визуелно процењивање повезаности појединих делова посла. Штавише, портфељ је важнији за предузеће од његових појединачних делова. Захваљујући његовој анализи могу се уравнотежити бројни важни пословни фактори: ризик, обнова, новчани ток и тако даље.У овом случају, увек се подразумева упоређивање учешћа компаније (као опција - њени производи) на тржишту са стопом раста економске активности.

Као студију случаја можемо се сетити матрице Бостон Цонсултинг Гроуп-а. Састоји се од избора различитих комбинација стратегије, улагања и животног циклуса производа. Зашто је ова матрица потребна? Његово значење је да вам помогне да одаберете најбољу стратегију. На пример, постоји производ (услуга) компаније који заузима велики тржишни удео и карактерише га висока стопа раста. У овом случају, помоћу матрице, лако је закључити да је најоптималнија стратегија раста. Или ако неки производ (услуга) заузме мали удио, а његово повећање или се не исплати или има низак приоритет, тада можете одлучити да смањите вишак.

У савременим условима, приступ креирању стратегије се мења. Тако, на пример, ако се раније веровало да то треба знати само уском кругу вођа, сада је процес његовог формирања у правилу отворен. Штавише, позиција према којој би стратегија требало да заузме не само руководиоце, већ и директне извршиоце, постаје све раширенија.

Како изгледа алтернативни процес развоја?

Али да би се одабрао, потребно је имати одређени скуп из којег је могуће направити. А за то је неопходно да се спроведе развој стратешких алтернатива. У ствари, овај процес је њихово креирање, процена и избор. Кључ успеха је доступност широког и разноврсног избора који се постепено сужава под утицајем напредних критеријума. А крајња тачка је коначни избор основне стратегије. Прије почетка процеса потребно је утврдити гранична подручја за тражење могућих рјешења. Ово се одређује помоћу две компоненте:

1. Критеријуми за оцену алтернатива.
2. Ограничења у спровођењу одлука.

Њихова комбинација омогућава нам одређивање поља будућих одлука. Овај приступ побољшава циљање развијених алтернатива. Али истовремено, ако се изаберу погрешни критеријуми за оцењивање, створиће се само изглед исправне одлуке. Стога, када се израђује стратегија, потребно је пажљиво и озбиљно схватити овај процес.

О разлици приступа

Стратешке алтернативе нуде разне алате и могућности. Будући да циљеви који се заснивају укључују, у једној или другој мери, развој организације, на основу изабраног приступа, можемо разликовати следеће групе:

1. Алтернатива за постепено побољшање. Они су опције за наставак и / или прилагођавање претходно усвојених стратегија. Велика већина развоја припада овој групи.
2. Алтернатива за исправке. На основу постојеће стратегије организације. Али у исто време, они значајно мењају смер активности, пружајући спровођење великих промена у циљевима, изгледу и обиму стратегије. Поред тога, може се увести критички преглед доминантних тржишних идеја и постојећих начина пословања.
3. Иновативне алтернативе. Представнике ове групе одликује радикална промена усвојене стратегије организације, за коју користе нове пробојне производе (или невиђене начине да се такмиче). Њихов развој захтева нови приступ размишљању и анализи.

Треба напоменути да су у пракси алтернативе ажурирања често потпуно неразумно занемарене. Али они могу потпуно неочекивано да покрену нове линије размишљања, прикажу активности организације из другачије перспективе и допринесу развоју.

О доношењу одлука

Шта ће бити стратегија? Стратешке алтернативе пружају различите могућности, али на људима ће одлучити шта ће тачно бити прихваћено и искоришћено.Изгледа овако:

1. Врховни менаџмент развија велики број могућих алтернатива са средњим менаџерима. Овакав приступ минимизира шансу да пропустите потенцијално бољу опцију.
2. Стратешки развој се финализира и усавршава у смислу утицаја спољне средине и могућих промена у самој организацији. Резултат је "структура гнездења" за сваку алтернативу. Штавише, он има неколико нивоа хијерархије.
3. Оцењују се стратешке алтернативе предложене за разматрање. Пажња се посвећује постизању циљева и циљева. Као и ограничења на путу ка остварењу стратешких циљева.
4. Избор се доноси који најбоље одговара тренутној ситуацији.

Неколико речи треба рећи засебно о „структури гнездања“. Представља одређену комбинацију могућих решења. Друга ознака за њих је портфељ стратегија. Конвенционално они овде разликују:

1. Корпоративни ниво. Садржи инвестиционе или портфолио стратегије компанија које су се специјализовале за велики број производа.
2. Ниво појединачних предузећа. То је развојна стратегија за поједина предузећа.
3. Функционални ниво. Ово су стратегије главних подсистема организације, као и поједине специјализоване области.

Да би успели, сва три нивоа морају бити координирана и уско сарађивати.

Како се гради систем формације?

Заједничка стратегија може се створити коришћењем следећих приступа:

1. Врх до дна. У овом случају, виши менаџмент започиње процес формирања стратегије и овлашћује функционалне јединице да предложе своје најбоље праксе.
2. Од дна до врха. У овом случају процес формирања започиње предлозима функционалних и пословних јединица.

За оба приступа важно је колико је ефикасна интеракција различитих нивоа. На крају крајева, ако процес одобравања не успе, онда је то испуњено значајним проблемима. И у таквој ситуацији може се тврдити да се функције управљања не обављају. Треба имати на уму да је главни циљ постизање жељеног резултата. Поред тога, не треба заборавити на стално присуство спољних и унутрашњих фактора. Уосталом, могу значајно утицати на управљање пословањем. У овом случају, потребно је не само утврдити њихово тренутно стање, већ и предвидјети промјене за планирани период. Размотримо мали пример. Када се такав фактор сматра „технологијом“, треба не само анализирати постојећа дешавања, већ и покушати утврдити шта се ново може појавити у догледној будућности, којим путем ће ићи њихов развој. Други пример је фактор државне регулације. У овом случају можете покушати да предвидите могуће акције власти као и њихове последице за организацију. И ту велику улогу игра предвиђање.

Како предвидјети будућност?

Јао, ово је немогуће. Али стварање реалног сценарија, који ће се с великим степеном вероватноће остварити, није из царства фантазије. Да бисте извршили помоћ у предвиђању:

1. Метода слабих и јаких сигнала. Фокус је овде на проблемима. Ако о њима нема релативно потпуних и / или поузданих информација, они се називају слабим сигналима. Али када се проблем већ јасно очитује и разуме, то значи да се морате суочити са јаким. Препоручљиво је одговарати на позиве када су још увек у стању слабих сигнала.
2. Екстраполационе методе. Погодно за научна истраживања, за која ће се закључци добијени посматрањем одређеног дела процеса проширити и на целу популацију. Другим речима, ове методе заснивају се на претпоставци да будући догађаји у потпуности зависе од прошлости.Ако је спољна ситуација стабилна и предвидљива, онда је то прилично добро за управљање бизнисом. Али у условима несигурности и нестабилности, екстраполација не делује добро. Користе се за утврђивање трендова и сезонских колебања.
3. Узрочне методе. На основу утврђивања односа. Наиме, каузални. Њихова практична примена укључује употребу регресивних математичких метода, неуронских мрежа и других сложених алата.
4. Субјективне методе. Као основу, они користе процене и мишљења стручњака, стручњака и других сличних особа добијених помоћу посебних алгоритама.

Закључак

Вршећи управљачке функције, топ менаџмент организације се непрестано мора носити са ситуацијама у којима се морају доносити различите одлуке. Процес њиховог решавања биће увелико олакшан ако постоји пажљиво осмишљена и припремљена стратегија. А то је могуће само ако су прикупљени истинити и тачни подаци, из њега су извучени потребни подаци и извршена њихова поуздана обрада. И већ на основу расположивих низова индикатора, може се формирати одређени избор стратешких алтернатива (то није могуће за организације које постоје дуже време, за новостворене структуре).