Kiekviena organizacija, galvojanti apie sėkmingą ilgalaikį vystymąsi, turėtų galvoti, kaip tai pasiekti. Tam yra parengta įmonės (įmonės, įstaigos) strategija, kurioje pateikiami pagrindiniai tikslai užsibrėžtiems tikslams pasiekti.
Bendroji informacija
Bet ne taip paprasta. Nėra paprasčiausio visuotinio plano, pagal kurį visi galėtų dirbti. Praktiškai yra strateginių alternatyvų, todėl reikia pasirinkti vienos iš jų naudai. Kas tiksliai turėtų būti padaryta, priklauso nuo to, kokia konkrečioje situacijoje susiformavo konkreti organizacija. Laimei, yra bendrieji jų kūrimo ir formulavimo metodai:
- Ribota augimo strategija. Šia alternatyva vadovaujasi dauguma esamų organizacijų. Jai būdinga kelti tikslus remiantis jau pasiektu lygiu įgyvendinant korekciją atsižvelgiant į infliaciją. Kodėl ši organizacijos plėtros strategija yra tokia populiari? Faktas yra tas, kad daugeliui yra daug lengviau pereiti įveiktą taką, o tai taip pat kelia minimalią riziką.
- Augimo strategija. Šio požiūrio esmė yra kasmet padidinti trumpalaikių ir ilgalaikių tikslų lygį, palyginti su praėjusiais metais. Paprastai jis naudojamas dinamiškai besivystančiose pramonės šakose, kur technologijos greitai keičiasi. Be to, augimas gali būti vidinis arba išorinis. Kaip pirmojo atvejo pavyzdį galime paminėti išplėstą prekių asortimentą. Antruoju atveju jie reiškia kelių organizacijų susivienijimą, vienos įmonės įsigijimą iš kitos ir pan.
- Sumažinimo strategija. Ji paliekama blogiausiu atveju. Jos esmė yra nustatyti tikslus, žemesnius už praeityje pasiektą lygį. Kaip pavyzdį galima paminėti sumažinimus, perorientavimą, pertekliaus pašalinimą.
- Derinimo strategija. Tai susideda iš aukščiau pateiktų variantų derinimo. Didelės ir finansiškai stabilios įmonės, pradėjusios veiklą keliose pramonės šakose, mėgsta tuo naudotis.
Kaip matote, yra strateginių alternatyvų, jų yra nemažai. Ir tai tik bendriausios nuostatos! Kaip pasirinkti ką nors konkretaus?
M. Porterio požiūris
Už ką lažintis? Galite remtis M. Porterio, vieno iš pirmaujančių šios srities teoretikų ir specialistų, nuomone. Jis teigia, kad reikia atsižvelgti į tris pagrindinius dalykus. Jo siūlomos sistemos pranašumai apima gana aukštą specifiškumo lygį. Trumpai tariant, tada:
- Būtina užimti lyderio poziciją kuo labiau sumažinant gamybos sąnaudas. Firmos, kurios pasikliauja tokio tipo strategijų kūrimu, turėtų gerai organizuoti gamybą ir tiekimą, turėti patikrintą technologiją ir aukštos kokybės inžinerinę bazę. Mes neturėtume pamiršti apie veiksmingą produktų paskirstymo sistemą.
- Gaminant produktus būtina pasikliauti specializacija. Kokios sąlygos turėtų būti keliamos tokiems strateginiams tikslams? Visų pirma, įmonė turėtų vykdyti labai specializuotą gamybą, nepamiršdama apie reklamą ir produkto reklamą. Tikslas yra tapti mūsų produktų gamybos lyderiu. Tai atsiperka, nes dažnai pirkėjai pasikliauja kokybišku prekės ženklu, net jei jo kaina yra gana aukšta.
- Būtina nustatyti tam tikrą rinkos segmentą ir sutelkti įmonės pastangas į jį. Tokiu atveju organizacija nesiekia užfiksuoti visko ir visko.Tikslas yra tapti tam tikro rinkos segmento lyderiu, išsamiai išsiaiškinus tam tikros rūšies produktų poreikį. Tokia įmonės strategija gali apimti išlaidų mažinimą, specializacijos politiką ar net jų derinį. Bet būtinai reikia išanalizuoti klientų prašymus konkrečiame rinkos segmente.
Kitas požiūris
Yra daugybė strateginių alternatyvų. Taigi, remdamiesi nustatytais prioritetiniais tikslais galime išskirti:
- Reklamos ir skatinimo strategija. Tai apima lankstų įmonės pritaikymą esamoms rinkos sąlygoms, atsižvelgiant į produkto padėtį rinkoje, jo tyrimų išlaidų lygį, pardavimo rinkai įgyvendinti skirtų priemonių rinkinį ir pan.
- Inovacijų strategija (dar vadinama inovacijų politika). Tai apima įvairių veiklos aspektų derinimą, kurie kartu leidžia diegti naujas technologijas ir gaminių rūšis.
- Investavimo strategija. Tai apima investicijų lygio nustatymą remiantis tam tikrų produktų rūšių gamybos apimties apskaičiavimu ir (arba) visos įmonės veikla.
- Užsienio investavimo strategija. Tai apima savo gamybos įmonių kūrimą užsienyje.
- Plėtros strategija. Tai yra skirta įgyvendinti ir pasiekti nustatytus tikslus, taip pat užtikrinti stabilų visos įmonės, taip pat jos dukterinių ir filialų, plėtros tempą ir sėkmingą funkcionavimą.
Kaip matote, jei kalbama apie strategines alternatyvas, yra iš ko rinktis. Svarbiausia nedaryti klaidos.
Kaip pasirinkti?
Logiška, kad teisingiau būtų pradėti svarstyti kuriant savo alternatyvas, tačiau yra tam tikrų priežasčių, dėl kurių geriau pakeisti medžiagos pateikimo tvarką. Kuriant ilgalaikę organizacijos plėtros strategiją, aukščiausia įmonės vadovybė vaidina lemiamą vaidmenį jos formavime. Galų gale būtent ji pasirenka tam tikrą variantą, kuris yra skirtas padidinti organizacijos efektyvumą. Priimtas sprendimas daro didelę įtaką visai organizacijai. Tai reikia atsiminti. Atrankos procesą sudaro anksčiau priimtų strategijų analizė, produktų portfelis ir sprendimų priėmimas. Kas jie tokie?
Ankstesnių (ir dabartinių) strategijų analizė
Ji remiasi išorinių ir vidinių veiksnių įvertinimo principu. Pirmieji apima:
- Įmonės apimtis.
- Produktų įvairovė.
- Organizacijos ir jos pardavimo pobūdis ir bendras pobūdis.
- Įmonės dėmesys ir struktūra.
- Požiūris į išorines grėsmes.
Vidiniai veiksniai:
- Įmonės tikslai.
- Vadybos požiūris į finansinę riziką.
- Išteklių paskirstymo kriterijai ir esama investicijų į pagamintus produktus struktūra.
- Pastangų sutelkimo laipsnis ir lygis tyrimų ir plėtros srityje.
- Atskirų funkcinių sričių (gamybos, finansų, personalo) strategijos.
Į visa tai reikia atsižvelgti ne tik įmonėms, kurios tam tikrą laiką jau sėkmingai dirba rinkoje, bet ir toms organizacijoms, kurios tik užima savo vietą. Tiesa, antruoju atveju duomenys bus hipotetiniai ir nebus pagrįsti praėjusių metų patirtimi. Tačiau realybės ir galimybių strateginių alternatyvų analizės nereikėtų atsisakyti. Galų gale, net jei nėra tikrų duomenų, galvoti apie tai, kas ir kaip bus nereikalinga.
Produktų portfelio analizė
Leidžia vizualiai įvertinti, kaip susijusios atskiros verslo dalys. Be to, portfelis yra svarbesnis įmonei nei jo atskiros dalys. Jo analizės dėka galima subalansuoti keletą svarbių verslo veiksnių: riziką, atsinaujinimą, grynųjų pinigų srautus ir pan.Tokiu atveju visada manoma, kad įmonės (kaip pasirinkimo varianto - jos gaminių) dalis rinkoje yra palyginti su ekonominės veiklos augimo tempu.
Kaip atvejo analizę galime prisiminti „Boston Consulting Group“ matricą. Tai susideda iš įvairių strategijos, investicijų ir produkto gyvenimo ciklo derinių pasirinkimo. Kodėl ši matrica yra būtina? Jos reikšmė yra padėti išsirinkti geriausią strategiją. Pavyzdžiui, yra įmonės produktas (paslauga), užimantis didelę rinkos dalį ir pasižymintis dideliu augimo tempu. Šiuo atveju, naudojant matricą, lengva padaryti išvadą, kad optimaliausia yra augimo strategija. Arba, jei produktas (paslauga) užima per mažą dalį, o jo padidėjimas arba neatsiperka, arba turi mažą prioritetą, galite pasirinkti atsisakyti pertekliaus.
Šiuolaikinėmis sąlygomis požiūris į strategijos kūrimą keičiasi. Pavyzdžiui, jei anksčiau buvo manoma, kad tai turėtų žinoti tik siauras lyderių ratas, dabar jo formavimo procesas, kaip taisyklė, yra atviras. Be to, vis labiau plinta pozicija, pagal kurią strategija turėtų užimti ne tik vadovus, bet ir tiesioginius vykdytojus.
Kaip atrodo alternatyvus kūrimo procesas?
Bet norint pasirinkti, būtina turėti tam tikrą rinkinį, iš kurio galima pasigaminti. Tam būtina įgyvendinti strategines alternatyvas. Tiesą sakant, šis procesas yra jų kūrimas, vertinimas ir atranka. Sėkmės raktas yra platus ir įvairus pasirinkimas, kuris, pažangių kriterijų įtaka, pamažu susiaurėja. Ir galutinis dalykas yra galutinis pagrindinės strategijos pasirinkimas. Prieš pradedant procesą, reikia nustatyti galimas sprendimų paieškas. Tai lemia du komponentai:
- Alternatyvų vertinimo kriterijai.
- Sprendimų vykdymo apribojimai.
Jų derinys leidžia mums nustatyti būsimų sprendimų lauką. Šis požiūris padidina taikymą pagal sukurtas alternatyvas. Bet tuo pačiu metu, jei pasirenkami klaidingi vertinimo kriterijai, bus sukurtas tik tinkamas sprendimas. Todėl, kuriant strategiją, reikia atidžiai ir rimtai atsižvelgti į šį procesą.
Apie požiūrių skirtumą
Strateginės alternatyvos siūlo daugybę priemonių ir galimybių. Kadangi siekiami tikslai vienokiu ar kitokiu laipsniu apima organizacijos plėtrą, remiantis pasirinktu požiūriu, galime išskirti šias grupes:
- Palaipsnio tobulinimo alternatyvos. Tai yra galimybės tęsti ir (arba) pakoreguoti anksčiau priimtas strategijas. Didžioji dauguma pokyčių priklauso šiai grupei.
- Alternatyvos atnaujinimams. Remiantis esama organizacijos strategija. Bet tuo pat metu jie žymiai keičia veiklos kryptį, numatydami esminius strategijos tikslų, išvaizdos ir masto pokyčius. Be to, gali būti pristatyta dominuojančių rinkos idėjų ir esamų verslo būdų kritinė apžvalga.
- Naujoviškos alternatyvos. Šios grupės atstovai išsiskiria radikaliu priimtos organizacijos strategijos pakeitimu, dėl kurio jie naudojasi naujais proveržio produktais (arba precedento neturinčiais konkurencijos būdais). Jų plėtojimas reikalauja naujo požiūrio į mąstymą ir analizės.
Reikėtų pažymėti, kad praktikoje dažnai nepagrįstai nepaisoma atnaujinimo alternatyvų. Bet jie gali netikėtai sukelti naujas mąstymo linijas, parodyti organizacijos veiklą iš kitos perspektyvos ir prisidėti prie plėtros.
Apie sprendimų priėmimą
Kokia bus strategija? Strateginės alternatyvos suteikia įvairių galimybių, tačiau tai, kas tiksliai bus priimta ir naudojama, priklauso nuo žmonių.Tai atrodo maždaug taip:
- Aukščiausioji vadovybė kartu su vidutinio lygio vadovais kuria daugybę galimų alternatyvų. Šis požiūris sumažina galimybę praleisti potencialiai geresnį variantą.
- Strateginiai pokyčiai baigiami rengti ir tobulinami atsižvelgiant į išorės aplinkos įtaką ir galimus pokyčius pačioje organizacijoje. Rezultatas yra kiekvienos alternatyvos „lizdų struktūra“. Be to, ji turi kelis hierarchijos lygius.
- Vertinamos siūlomos strateginės alternatyvos. Dėmesys skiriamas tikslams ir uždaviniams pasiekti. Taip pat apribojimai siekiant strateginių tikslų.
- Pasirinkimas geriausiai atitinka esamą situaciją.
Keli žodžiai turėtų būti pasakyti atskirai apie „lizdų struktūrą“. Tai reiškia tam tikrą galimų sprendimų derinį. Kitas jų paskyrimas yra strategijų rinkinys. Paprastai jie išskiria:
- Firmos lygis. Joje pateikiamos bendrovių, kurios specializuojasi daug produktų, investavimo ar portfelio strategijos.
- Atskirų įmonių lygis. Tai yra individualių įmonių plėtros strategija.
- Funkcinis lygis. Čia pateikiamos pagrindinių organizacijos posistemių strategijos, taip pat atskiros specializuotos sritys.
Norint pasiekti sėkmės, visi trys lygiai turi būti suderinti ir glaudžiai dirbti kartu.
Kaip kuriama formavimo sistema?
Bendra strategija gali būti sukurta vadovaujantis šiais požiūriais:
- Iš viršaus į apačią. Tokiu atveju vyresnioji vadovybė pradeda strategijos formavimo procesą ir įgalioja funkcinius padalinius siūlyti savo geriausią praktiką.
- Iš apačios į viršų. Šiuo atveju formavimo procesas prasideda pateikiant funkcinius ir verslo padalinius.
Abiem požiūriais svarbu, ar efektyvi skirtingų lygių sąveika. Galų gale, jei patvirtinimo procesas nepavyks, tai susidurs su didelėmis problemomis. Ir tokioje situacijoje galima teigti, kad valdymo funkcijos nėra vykdomos. Reikėtų prisiminti, kad pagrindinis tikslas yra pasiekti norimą rezultatą. Ir be to, nereikėtų pamiršti apie nuolatinį išorinių ir vidinių veiksnių buvimą. Galų gale, jie gali smarkiai paveikti verslo valdymą. Tokiu atveju būtina ne tik nustatyti dabartinę jų būklę, bet ir numatyti pokyčius planavimo laikotarpiu. Apsvarstykite nedidelį pavyzdį. Svarstant tokį veiksnį kaip „technologija“, reikėtų ne tik išanalizuoti esamus pokyčius, bet ir pabandyti nustatyti, kokie nauji dalykai gali pasirodyti artimiausioje ateityje, kokia linkme vyks jų plėtra. Kitas pavyzdys yra valstybinio reguliavimo veiksnys. Tokiu atveju galite pabandyti numatyti galimus valdžios institucijų veiksmus, taip pat jų padarinius organizacijai. Ir čia didelį vaidmenį vaidina prognozavimas.
Kaip nuspėti ateitį?
Deja, tai neįmanoma. Tačiau sukurti realų scenarijų, kuris su didele tikimybe bus įgyvendintas, nėra iš fantazijos sferos. Norėdami atlikti prognozavimo pagalbą:
- Silpnų ir stiprių signalų metodas. Čia daugiausia dėmesio skiriama klausimams. Jei nėra pakankamai išsamios ir (arba) patikimos informacijos apie juos, tada jie vadinami silpnais signalais. Bet kai problema jau yra aiškiai akivaizdi ir suprantama, tai reiškia, kad jūs turite susitvarkyti su stipriaisiais. Patartina atsiliepti į skambučius, kai jie vis dar yra silpno signalo būsenoje.
- Ekstrapoliacijos metodai. Tinka moksliniams tyrimams, kurių išvados, gautos stebint tam tikrą proceso dalį, bus išplėstos visiems gyventojams. Kitaip tariant, šie metodai grindžiami prielaida, kad ateities įvykiai yra visiškai priklausomi nuo praeities.Jei išorės padėtis yra stabili ir nuspėjama, tada tai gana gerai valdyti verslą. Tačiau netikrumo ir nestabilumo sąlygomis ekstrapoliacija neveikia gerai. Jie naudojami tendencijoms ir sezoniniams svyravimams nustatyti.
- Priežastiniai metodai. Remiantis santykių identifikavimu. Būtent priežastinis. Jų praktinis taikymas apima regresinių matematinių metodų, neuroninių tinklų ir kitų sudėtingų priemonių naudojimą.
- Subjektyvūs metodai. Kaip pagrindą jie naudoja ekspertų, specialistų ir kitų panašių asmenų įvertinimus ir nuomones, gautas naudojant specialius algoritmus.
Išvada
Atlikdama vadybines funkcijas, aukščiausia organizacijos vadovybė turi nuolat susidurti su situacijomis, kuriose turi būti priimti įvairūs sprendimai. Jų sprendimo procesą labai palengvins, jei bus kruopščiai parengta ir parengta strategija. Ir tai įmanoma tik tuo atveju, jei buvo surinkta teisinga ir tiksli informacija, iš jos buvo išgauti reikalingi duomenys, atliktas patikimas jų tvarkymas. Ir jau remiantis turimais rodiklių masyvais gali būti suformuotas tam tikras strateginių alternatyvų pasirinkimas (tai neįmanoma organizacijoms, kurios egzistuoja ilgą laiką, naujai sukurtoms struktūroms).