У кратком времену када је Елон Муск постао извршни директор Тесле, успео је да трансформише своју компанију из непознате у једног од најпознатијих светских произвођача аутомобила. У томе му је помогло не сасвим стандардно размишљање и посебан приступ раду, али нарочито одржавање исправних састанака и преговора. Рекао је да висина успеха зависи од добро осмишљених радњи и да је доступна свима.
Успех у састанцима зависи од размишљања.
Муск је више пута рекао да компанијеДа бисте постигли добре резултате и успели у борби против великих конкурената који су укорењени на светском тржишту, морате више радити и размишљати другачије.
Елон Муск открио је један од начина на који Тесла води прилично успешне преговоре. Ово су нестандардни састанци и уопште не изгледају као што је то уобичајено у другим компанијама. Стручњаци су одлучили открити зашто и зашто су Маскови савети тако необични. Ево три начина од извршног директора компаније Тесла за вођење најбољих и најпродуктивнијих преговора.
Нема великих састанака
Илон је написао следеће: „Ослободите се свих главних састанака ако нисте сигурни да су од користи целој публици. Боље да буду врло кратки. " Муск је у једном интервјуу рекао да би типичном састанку у Тесли требало да присуствује не више од четири до шест људи.
Стручњаци за менаџмент слажу се са таквим приступом. Они тврде да људи често не размишљају о томе ко би заиста требало да буде присутан на састанку. За многе људе који су добили позив за састанак или преговоре, тема разговора није релевантна. Ови људи осећају и знају да немају шта да надопуњују разговор, па само седе и размишљају о другим стварима које би могли да ураде.
Стручњаци кажу да пре него што пошаљете следећу листу позивница, поставите питање: ко ће са ове листе додати (или примити) највећу вредност? Постоји ли неко коме не треба бити тамо? Оваква питања могу вам помоћи да смањите величину састанка на обавезне учеснике, што ће омогућити свима осталима да се фокусирају на продуктивнији рад.
Ако на састанку немате шта да кажете, само одлазите
Али шта ако сте позвани на састанак и схватите да тамо немате шта да кажете? Илонин савет је једноставан: напустите канцеларију у којој се састанак одржава или престаните да разговарате чим постане јасно да не можете да дате драгоцене информације. Вероватно ће већина компанија сматрати ово правило шокантним, али оно заправо има значаја.
Важан задатак је, наравно, уградити ово правило у културу састанака. Када лидери и чланови тима сматрају да је ово правило корисно и дају прави пример његове тактичке употребе, може помоћи у стварању аутентичности и транспарентности у организацији. Када су стручњаци питали Маска да ли се сматра непристојним напустити састанак у Тесли, ако особа не даје вредност, он је одговорио да се то увек очекује и да у њему нема непристојности. Илон је додао да одлазак није непристојан. Непристојност је приморати некога да остане тако да проводи своје време.
Закључак је једноставан: ако ваше састанке редовно присуствују учесници који су везани за своје телефоне јер им је досадно, размислите, можда је вријеме да ово правило започнете примјењивати на свој тим.
Нема честих састанака
Суштина другог његовог савета је да прекине са честим састанцима, осим ако нема изузетно важних питања.Према његовим ријечима, учесталост састанака треба да буде минимална након што се хитно питање ријеши. Многи људи који раде у великим организацијама препознају вредност трећег правила.
Чак и ако се то догоди само једном или двапут пре него што менаџер разуме и прилагоди учесталост састанака, време ће бити изгубљено. Могу се појавити и друга питања веће важности која су раније била гурнута у страну.
Прво морате себи поставити питање колико је овај састанак важан. Да ли је могуће смањити учесталост састанака о овом питању и обавештавати о новостима путем е-маила или у групном чету? Ако је то случај, уштедећете време и додаћете вредност састанцима које имате. Према стручњацима, ако ове савете употребите у пракси, они ће вам помоћи да повећате укупну продуктивност и учините ваше састанке заиста важним.