Strategiske alternativer: hva er det?

Hver organisasjon som tenker på vellykket langsiktig utvikling, bør tenke på hvordan man skal oppnå den. For dette utvikles en virksomhets (bedrift, institusjon) strategi som inneholder hovedpunktene for å oppnå de etablerte målene.

Generell informasjon

Men ikke så enkelt. Det er ingen enkel universell plan som alle kan arbeide på. I praksis er det strategiske alternativer, og det er nødvendig å ta et valg til fordel for et av dem. Hva som egentlig skal gjøres, avhenger av hvilken spesifikk situasjon som har utviklet seg for en bestemt organisasjon. Heldigvis er det generelle tilnærminger til deres utvikling og formulering:

Begrenset vekststrategi. Dette alternativet blir fulgt av de fleste eksisterende organisasjoner. Det er karakteristisk for henne å sette seg mål på bakgrunn av det allerede oppnådde nivået med implementering av en korreksjon under hensyntagen til inflasjon. Hvorfor er denne organisasjonsutviklingsstrategien så populær? Fakta er at for mange er det mye lettere å gå langs allfarvei, som også bærer minimal risiko.
Vekststrategi. Essensen av denne tilnærmingen er å øke nivået på kort- og langsiktige mål årlig sammenlignet med fjoråret. Det brukes som regel i dynamisk utvikling av næringer der teknologiene endrer seg raskt. Videre kan vekst være intern eller ekstern. Som et eksempel på det første tilfellet kan vi nevne utvidelsen av utvalget av varer som tilbys. I det andre tilfellet mener de foreningen mellom flere organisasjoner, anskaffelse av ett selskap av en annen, og så videre.
Reduksjonsstrategi. Hun er igjen i verste fall. Essensen er å sette mål under det nivået som ble oppnådd i fortiden. Som eksempel kan man sitere reduksjoner, omorientering, kutte av overflødig.
Kombinasjonsstrategi. Det består i å kombinere alternativene ovenfor. Store og økonomisk stabile bedrifter som har lansert aktiviteter i flere bransjer liker å bruke den.

Som du ser er det strategiske alternativer, og det er ganske mange av dem. Og dette er bare de mest generelle bestemmelsene! Hvordan ta et valg til fordel for noe spesifikt?

M. Porters tilnærming

Hva å satse på? Du kan henvise til mening fra M. Porter, en av de ledende teoretikere og spesialister på dette feltet. Han argumenterer for at det er tre viktige punkter å vurdere. Fordelene med systemet foreslått av ham inkluderer et ganske høyt nivå av spesifisitet. Kort sagt, da:

Det er nødvendig å ta en ledende posisjon i å minimere produksjonskostnadene. Bedrifter som er avhengige av utviklingen av denne typen strategier, skal ha en god organisering av produksjon og forsyning, velutviklet teknologi og en høy kvalitet på ingeniørbasis. Vi skal ikke glemme det effektive distribusjonssystemet for produkter.
Det er nødvendig å stole på spesialisering i produksjon av produkter. Hvilke forhold skal være for å sette slike strategiske mål? Først av alt, bør selskapet utføre høyspesialisert produksjon, og ikke glemme om reklame og markedsføring av produkter. Målet er å bli ledende innen produksjon av våre produkter. Dette lønner seg, fordi kjøpere ofte er avhengige av et kvalitetsmerke, selv om det har en ganske høy pris.
Det er nødvendig å fikse et bestemt markedssegment og konsentrere virksomhetens innsats om det. I dette tilfellet søker ikke organisasjonen å fange alt og alt.Målet er å bli ledende i et bestemt markedssegment og grundig finne ut behovet for produkter av en viss type. En slik bedriftsstrategi kan omfatte kostnadsreduksjon, spesialiseringspolitikk, eller til og med en kombinasjon av de to. Men det er absolutt nødvendig å analysere kundeforespørsler i et spesifikt markedssegment.

En annen tilnærming

Strategiske alternativer finnes i stort antall. Så basert på de etablerte prioriterte målene, kan vi skille:

Reklame og promoteringsstrategi. Det innebærer en fleksibel tilpasning av bedriften til eksisterende markedsforhold, som tar hensyn til produktets posisjon på markedet, kostnadsnivået for forskningen, et sett med tiltak for implementering av salg og så videre.
Innovasjonsstrategi (også kjent som innovasjonspolitikk). Det innebærer kombinasjonen av ulike aspekter av aktiviteten, som sammen tillater introduksjon av nye teknologier og typer produkter.
Investeringsstrategi. Det innebærer å bestemme investeringsnivået basert på å beregne omfanget av produksjonen av visse typer produkter og / eller aktiviteter for hele bedriften som helhet.
Utenlandsk investeringsstrategi. Det innebærer opprettelse av egne produksjonsbedrifter i utlandet.
Utviklingsstrategi. Det er rettet mot implementering og oppnåelse av etablerte mål, samt jevn utviklingstakt og vellykket funksjon av selskapet som helhet, så vel som datterselskaper og filialer.

Som du kan se, hvis det kommer til strategiske alternativer, er det nok å velge mellom. Det viktigste er ikke å gjøre en feil.

Hvordan ta et valg?

Det ville være logisk mer riktig å starte vurderingen ved å utvikle egne alternativer, men det er visse grunner til at det er bedre å endre rekkefølgen på presentasjonen av materialet. Når du lager en langsiktig utviklingsstrategi for en organisasjon, spiller toppledelsen i bedriften en avgjørende rolle i dens dannelse. Det er tross alt hun som tar valget til fordel for et visst alternativ, som er designet for å øke organisasjonens effektivitet. Avgjørelsen som er tatt har en betydelig innvirkning på hele organisasjonen. Dette må huskes. Utvelgelsesprosessen inkluderer analyse av tidligere vedtatte strategier, produktportefølje og beslutningstaking. Hva er de?

Analyse av tidligere (og nåværende) strategier

Det er bygget på prinsippet om å evaluere eksterne og interne faktorer. Den første inkluderer:

Omfanget av bedriften.
En rekke produkter.
Organisasjonens art og generelle natur og salg.
Fokus og struktur i selskapet.
Holdning til eksterne trusler.

Interne faktorer:

Virksomhetens mål.
Holdning til økonomisk risiko fra ledelsen.
Kriterier for fordeling av ressurser og den eksisterende strukturen for investering for produserte produkter.
Grad og nivå av konsentrasjon av innsats innen forskning og utvikling.
Strategier for individuelle funksjonsområder (produksjon, økonomi, personell).

Alt dette må tas med i betraktningen, ikke bare for bedrifter som allerede har jobbet i markedet i en viss tid, men også for de organisasjonene som bare får sin plass. Riktig nok, i det andre tilfellet vil dataene være hypotetiske, og ikke basert på erfaringene fra de siste årene. Men analysen av strategiske alternativer for virkelighet og gjennomførbarhet skal ikke kastes tilbake. Tross alt, selv om det ikke er reelle data, å tenke på hva og hvordan vil være overflødig.

Produktporteføljeanalyse

Lar deg evaluere visuelt hvordan de enkelte delene av virksomheten er koblet sammen. Dessuten er porteføljen viktigere for bedriften enn dens individuelle deler. Takket være analysen hans kan en rekke viktige forretningsfaktorer balanseres: risiko, fornyelse, kontantstrøm og så videre.I dette tilfellet antas det alltid å sammenligne selskapets andel (som en opsjon - dets produkter) i markedet med veksten i økonomisk aktivitet.

Som en casestudie kan vi huske matrisen fra Boston Consulting Group. Det består av et utvalg av ulike kombinasjoner av strategi, investering og produktlivssyklus. Hvorfor er denne matrisen nødvendig? Betydningen er å hjelpe deg med å velge den beste strategien. For eksempel er det et produkt (service) av et selskap som inntar en stor markedsandel og er preget av en høy vekstrate. I dette tilfellet, ved bruk av matrisen, er det lett å konkludere med at det mest optimale er en vekststrategi. Eller hvis et produkt (tjeneste) tar for liten andel, og økningen enten ikke lønner seg, eller har en lav prioritering, kan du velge å kutte av overskuddet.

Under moderne forhold endrer tilnærmingen til å lage en strategi. Så hvis det for eksempel ble antatt at det bare skulle være kjent for en smal krets av ledere, er nå prosessen med dannelsen, som regel åpen. Videre blir stillingen som strategien skal innta ikke bare ledere, men også direkte utførere, stadig mer utbredt.

Hvordan ser den alternative utviklingsprosessen ut?

Men for å velge, er det nødvendig å ha et visst sett det er mulig å lage. Og for dette er det nødvendig at utviklingen av strategiske alternativer implementeres. Denne prosessen er faktisk deres opprettelse, evaluering og valg. Nøkkelen til suksess er tilgjengeligheten til et bredt og variert valg, som gradvis smalner under påvirkning av avanserte kriterier. Og det siste punktet er det endelige valget av den grunnleggende strategien. Før prosessen starter, bør det etableres grenseområder for leting etter mulige løsninger. Dette bestemmes av to komponenter:

Kriterier for evaluering av alternativer.
Begrensninger i gjennomføringen av beslutninger.

Kombinasjonen deres lar oss bestemme feltet for fremtidige beslutninger. Denne tilnærmingen forbedrer målretting av de utviklede alternativene. Men samtidig, hvis det blir valgt feilaktige evalueringskriterier, vil bare utseendet til den rette beslutningen bli opprettet. Derfor, når en strategi utvikles, er det nødvendig å ta denne prosessen nøye og seriøst.

Om forskjellen på tilnærminger

Strategiske alternativer tilbyr en rekke verktøy og muligheter. Siden målene som forfølges inkluderer til en eller annen grad utvikling av organisasjonen, basert på den valgte tilnærmingen, kan vi skille følgende grupper:

Alternativer til gradvis forbedring. De er alternativer for å fortsette og / eller justere tidligere vedtatte strategier. De aller fleste utviklingen tilhører denne gruppen.
Alternativer til oppdateringer. Basert på den eksisterende strategien til organisasjonen. Men samtidig endrer de aktivitetsretningen betydelig, og sørger for gjennomføring av store endringer i strategiens mål, utseende og omfang. I tillegg kan det innføres en kritisk gjennomgang av dominerende markedsideer og eksisterende måter å drive virksomhet på.
Innovative alternativer. Representanter for denne gruppen utmerker seg ved en radikal endring i den vedtatte strategien til organisasjonen, som de bruker nye gjennombruddsprodukter (eller enestående måter å konkurrere på). Deres utvikling krever en ny tilnærming til tenking og analyse.

Det skal bemerkes at alternativer til oppdateringer i praksis ofte ignoreres helt urimelig. Men de kan helt uventet gi opphav til nye tankereder, vise organisasjonens aktiviteter fra et annet perspektiv og bidra til utvikling.

Om beslutningstaking

Hva blir strategien? Strategiske alternativer gir forskjellige alternativer, men hva som vil aksepteres og brukes er opp til folk å bestemme.Det ser noe slik ut:

Toppledelsen utvikler et stort antall mulige alternativer med mellomledere. Denne tilnærmingen minimerer sjansen for å savne et potensielt bedre alternativ.
Strategisk utvikling blir ferdigstilt og foredlet med tanke på påvirkning fra det ytre miljø og mulige endringer i selve organisasjonen. Resultatet er en "hekkestruktur" for hvert alternativ. Dessuten har den flere nivåer av hierarki.
Strategiske alternativer foreslått for vurdering blir evaluert. Oppmerksomhet rettes mot å oppnå målene og målene. Samt begrensninger på veien til å oppnå strategiske mål.
Valget tas som passer best til dagens situasjon.

Noen få ord bør sies separat om "hekkestrukturen." Det representerer en viss kombinasjon av mulige løsninger. En annen betegnelse for dem er en portefølje av strategier. Konvensjonelt skiller de her:

Bedriftsnivå. Den inneholder investerings- eller porteføljestrategier fra selskaper som spesialiserer seg i et stort antall produkter.
Nivået på individuelle virksomheter. Det er en strategi for utvikling av enkeltbedrifter.
Funksjonsnivå. Her er strategiene for de viktigste delsystemene i organisasjonen, samt individuelle spesialiserte områder.

For å lykkes, må alle tre nivåene koordineres og samarbeide tett.

Hvordan er formasjonssystemet bygget?

En felles strategi kan lages ved hjelp av følgende tilnærminger:

Topp til bunn. I dette tilfellet starter toppledelsen prosessen med å danne en strategi og autoriserer funksjonelle enheter til å foreslå sin beste praksis.
Fra bunn til topp. I dette tilfellet begynner dannelsesprosessen med forslag fra funksjonelle og forretningsenheter.

For begge tilnærminger er det viktig hvor effektiv samspillet mellom forskjellige nivåer er. Tross alt, hvis godkjenningsprosessen mislykkes, er dette full av betydelige problemer. Og i en slik situasjon kan det hevdes at ledelsesfunksjoner ikke utføres. Det må huskes at hovedmålet er å oppnå ønsket resultat. Og dessuten skal man ikke glemme den konstante tilstedeværelsen av eksterne og interne faktorer. Tross alt kan de påvirke forretningsstyringen betydelig. I dette tilfellet er det ikke bare nødvendig å bestemme deres nåværende tilstand, men også å forutsi endringer for planperioden. Tenk på et lite eksempel. Når man vurderer en slik faktor som “teknologi”, bør man ikke bare analysere den eksisterende utviklingen, men også prøve å bestemme hva som kan komme ut i overskuelig fremtid, hvilken vei utviklingen deres vil gå. Et annet eksempel er den statlige reguleringsfaktoren. I dette tilfellet kan du prøve å forutsi myndighetenes mulige handlinger, samt konsekvensene av dem for organisasjonen. Og her blir en stor rolle spilt av prognoser.

Hvordan forutsi fremtiden?

Akk, dette er umulig. Men å lage et realistisk scenario, som med en høy grad av sannsynlighet vil bli realisert, er ikke fra fantasy-riket. Slik utfører du hjelp til prognoser:

Metoden for svake og sterke signaler. Fokuset her er på spørsmål. Hvis det ikke er relativt fullstendig og / eller pålitelig informasjon om dem, kalles de svake signaler. Men når problemet allerede er tydelig manifestert og forståelig, betyr dette at du må takle de sterke. Det anbefales å svare på samtaler når de fremdeles er i status som svake signaler.
Ekstrapoleringsmetoder. Egnet for vitenskapelig forskning, som konklusjonene oppnådd ved å observere en viss del av prosessen vil utvides til å omfatte hele befolkningen. Disse metodene er med andre ord basert på antagelsen om at fremtidige hendelser er helt avhengige av fortiden.Hvis den eksterne situasjonen er stabil og forutsigbar, er dette ganske bra for å styre en virksomhet. Men i forhold til usikkerhet og ustabilitet fungerer ekstrapolering ikke bra. De brukes til å bestemme trender og sesongsvingninger.
Årsaksmetoder. Basert på å identifisere forhold. Nemlig årsakssammenheng. Deres praktiske anvendelse innebærer bruk av regressive matematiske metoder, nevrale nettverk og andre komplekse verktøy.
Subjektive metoder. Som grunnlag bruker de estimater og meninger fra eksperter, spesialister og andre lignende personer oppnådd ved hjelp av spesielle algoritmer.

konklusjon

Ved å utføre lederfunksjoner må toppledelsen i organisasjonen stadig håndtere situasjoner der ulike beslutninger må tas. Prosessen med å løse dem vil bli meget lettere hvis det foreligger en nøye utformet og utarbeidet strategi. Og dette er bare mulig hvis sann og nøyaktig informasjon ble samlet inn, de nødvendige dataene ble trukket ut av den og deres pålitelige behandling ble utført. Og allerede på grunnlag av de tilgjengelige arrayene av indikatorer, kan det dannes et visst valg av strategiske alternativer (dette er ikke mulig for organisasjoner som eksisterer i betydelig tid, for nyopprettede strukturer).