La responsabilitat principal de l’alta direcció de l’empresa és crear una estratègia, determinar els objectius i objectius de l’empresa. La consecució d’aquests objectius es troba sobre les espatlles dels empleats de les divisions estructurals. El desenvolupament de l’empresa pot estar en risc si l’intercanvi d’informació entre els empleats i la direcció és deficient. Això es deu principalment a la sobrecàrrega d’informació de la gestió i a la incapacitat de valorar racionalment la situació dels llocs de treball. Al seu torn, això afecta la qualitat del control sobre les accions del personal i la implementació de l'estratègia.
L’impacte dels KPI en una empresa
Si no hi ha objectius estratègics específics per al personal i, a més, no hi ha prou motivació, això condueix a que els empleats no són capaços de determinar el camí adequat i no són capaços d’actuar en benefici de l’empresa. Aquesta incoherència sovint condueix a la desaprofitament dels recursos de l’empresa en tasques d’importància secundària. Aquests problemes sorgeixen amb freqüència i moltes empreses de tot el món en pateixen.
És difícil anomenar una estratègia autosuficient de l'empresa. Les aspiracions de direcció són aconseguir objectius mitjançant la fixació d’objectius per al personal, així com el control de qualitat sobre la qualitat del treball realitzat. A la cadena d’elements necessaris per assolir aquests objectius, que són un cicle de control, hi ha dos elements:
- Direcció: personal. En aquesta fase, el lideratge defineix les tasques, les porta al personal en forma de configuracions específiques i controla aquest procés mitjançant la informació que els empleats proporcionen. Aleshores, si cal, s’ajusta la tasca i es posa en coneixement dels empleats.
- El personal és un guia. Els empleats reben una tasca específica necessària per a l’empresa, comencen la seva implementació i informen la gestió sobre la implementació amb èxit. A més, els empleats reben informació de la direcció sobre la correcció de les seves accions i, si escau, la corregeixen.
És per això que molts empresaris moderns s’interessen per KPI (indicadors clau de rendiment), què és i com pot ajudar en la gestió. Al cap i a la fi, el feble enllaç de la cadena mostrada anteriorment és, de fet, la connexió entre la direcció i el personal. Si es produeixen fallides en el seu treball, les decisions es prendran tenint en compte la informació inferior. Segons alguns gestors, la garantia de la correcció de les seves decisions depèn de la quantitat d’informació recollida. Però, en aquest cas, es tracta d’una opinió errònia, ja que el temps per avaluar la informació va en augment i la seva quantitat no és en cap cas responsable de la seva qualitat.
Eines de gestió
Qualsevol lideratge necessita una eina per obtenir informació adequada i de qualitat per a la presa de decisions. Les empreses occidentals fa temps que utilitzen indicadors clau de rendiment per a aquesta empresa i quadre de comandament equilibrat.
Sota KPIs, es considera un sistema d’indicadors (financers i no financers) que tenen un impacte en el canvi qualitatiu i quantitatiu del resultat del treball del personal o el resultat que s’espera. Inclou els coeficients de cada objecte controlat, així com la metodologia per a la seva avaluació. Això permet concentrar-se en l’assoliment d’objectius estratègics, a partir d’una avaluació de l’efectivitat de l’organització.
Valoració clau indicadors de rendiment És precisament aquella eina que pot mostrar com es duu a terme la gestió en relació amb els resultats respecte als objectius marcats, tenint en compte el valor i la posició de l’empresa al mercat. Cal tenir en compte que aquesta eina és capaç de facilitar el procés de presa de decisions mitjançant la gestió gràcies a una informació completa i de gran qualitat, però no pot resoldre problemes sistemàtics greus de l’organització. Aquesta tècnica no proporciona solucions preparades, només revela l’àrea en què sorgeix el problema.
La transició cap a nous mètodes de gestió progressiva de l’empresa es justifica pel fet que els antics mètodes, que inclouen augmentar l’escala i el ritme de producció, així com millorar la qualitat del producte, no creen la competitivitat necessària. Gràcies a les modernes eines de gestió, l’organització pot respondre ràpidament a qualsevol canvi del mercat.
La tasca principal que persegueix el sistema d’indicadors clau de rendiment juntament amb indicadors equilibrats és transferir l’empresa a un conjunt complet d’indicadors necessaris que puguin posar de manifest els principals elements de gestió i mesurament. Gràcies a aquest conjunt, s’ha format l’estratègia de l’organització, que és capaç d’incloure totes les característiques qualitatives i quantitatives necessàries per informar puntualment els treballadors sobre els factors que afecten l’èxit present i futur. Després d’haver formulat els resultats que s’haurien d’assolir, l’organització no només determina l’objectiu, sinó que també treballa en les condicions que permeten una implementació millor i més ràpida.
És important no la quantitat d’informació, sinó la seva objectivitat, precisió i rellevància per tal de realitzar correctament tots els càlculs necessaris. El concepte d’indicadors equilibrats és que per a l’èxit l’estratègia no té tradició indicadors econòmics i financers. Per resoldre els problemes, és necessari un millor equilibri dels principals indicadors de rendiment tenint en compte diversos plans per controlar els factors que tenen un impacte en aquests indicadors. No presteu gaire atenció a les realitzacions passades, val la pena valorar els resultats futurs. Si focalitzes els indicadors en una sola àrea d’activitat, però sens dubte això tindrà un mal efecte en el resultat final.
Implementació del sistema
Per introduir el sistema a l’empresa, hi ha algunes etapes que s’han de realitzar de forma seqüencial. La violació d'aquesta seqüència pot afectar negativament el resultat final.
La primera etapa és la formació d’una estratègia
Una estratègia clarament articulada ha de descriure els passos principals per assolir els resultats i objectius desitjats. S'ha de dividir en iniciatives específiques, en què es ressaltaran les tasques dels departaments dels empleats individuals. Gràcies a això, s’estalvien importants estalvis no només en diners, sinó també en el temps.
La segona etapa és la identificació de factors clau
Aquí cal determinar els factors més importants, o millor dit, els paràmetres dels aspectes de l’activitat econòmica i econòmica que repercuteixen en la realització de tasques i en la implementació de l’estratègia. Aquests factors afecten significativament l’èxit.
Tercera fase: principals indicadors de rendiment
Defineix les mesures necessàries perquè la estratègia s’implementi amb èxit. El KPI s’utilitza com a eina per a la seva determinació. Cal destacar només els més sensibles, tot i que no s'utilitzen indicadors secundaris. Haurien de ser un repte pel personal. Entre els principals requisits del sistema d’indicadors clau de rendiment cal destacar:
- Limitacions clares en el nombre d’indicadors.
- Han de ser uniformes per a tota l’empresa.
- La capacitat d’obtenir un format d’indicador digital.
- Hauria d’estar directament relacionat amb els factors que influeixen en l’èxit.
- Els indicadors han de motivar els empleats per assolir els objectius necessaris per a l'organització.
Indicadors clau de rendiment: exemples
Prenem, com a exemple, el taller de revisió de pous (KRS). L’objectiu estratègic d’aquesta organització serà augmentar el nivell de producció del producte, que s’expressarà en la dèbit dels pous i una disminució dels factors que provoquen la pèrdua del producte i redueixin el seu cost. En aquest sentit, s’ha d’establir el KPI de manera que reflecteixi no només els objectius de la pròpia empresa, sinó també els temes relacionats amb una unitat específica. Si es fan reparacions, el pou deixa de funcionar, per tant, val la pena considerar els costos causats per l’aturada.
L'estructura que tenen els indicadors clau de rendiment d'aquesta unitat pot tenir l'estructura següent:
- Ben paratge (oportunitats de producció perdudes).
- Càlcul de la durada mitjana dels treballs de reparació (en la relació entre real i previst).
- Càlcul de cada preu unitari per tona (en relació amb el real i el previst).
- Càlcul de quantes reparacions es duen a terme (en relació amb les reals i les previstes).
- Costos de reparació (reals i previstos).
Així, mitjançant KPI (principals indicadors de rendiment), dels exemples dels quals es parla més amunt, es recomana als empleats reduir costos i augmentar la producció de petroli. Això no només compleix els objectius generals de l’empresa, sinó que també afecta la qualitat del treball d’una determinada unitat.
La quarta etapa: treballar amb un quadre de comandament equilibrat
Aquesta etapa implica el desenvolupament d’un sistema generalitzat, incloent indicadors financers i no financers. Es té en compte tant l'objecte de control com l'avaluació de factors que afecten el panorama global de l'eficàcia de l'empresa.
La cinquena etapa: la selecció de solucions tècniques per a la implementació de l’eina
En aquesta fase, determinar l’origen de dades amb què s’ompliran els indicadors, ha de satisfer totes les condicions per a la fiabilitat de la informació rebuda. Primer has de crear una estratègia per introduir una nova eina de gestió. Decidiu els objectius, tenint en compte com afecten positivament l’estat de l’empresa. També cal configurar flux d’informació calcular correctament tots els indicadors. Encara hi ha molts punts necessaris per a la implementació dels objectius i objectius principals de l’organització, amb els quals els indicadors clau de rendiment ajudaran a afrontar-los.
