Strategické alternatívy: čo to je?

Každá organizácia, ktorá uvažuje o úspešnom dlhodobom rozvoji, by mala premýšľať o tom, ako to dosiahnuť. Na tento účel sa vyvíja podniková (spoločnosť, inštitúcia) stratégia, ktorá obsahuje hlavné body na dosiahnutie stanovených cieľov.

Všeobecné informácie

Ale nie také jednoduché. Neexistuje jednoduchý univerzálny plán, podľa ktorého môže každý pracovať. V praxi existujú strategické alternatívy a je potrebné sa rozhodnúť v prospech jednej z nich. Čo presne by sa malo urobiť, závisí od konkrétnej situácie, ktorá sa vyvinula pre konkrétnu organizáciu. Našťastie existujú všeobecné prístupy k ich vývoju a formulácii:

1. Obmedzená stratégia rastu. Po tejto alternatíve nasleduje väčšina existujúcich organizácií. Je charakteristické, že si stanovila ciele na základe už dosiahnutej úrovne s implementáciou korekcie zohľadňujúcej infláciu. Prečo je táto stratégia rozvoja organizácie tak populárna? Faktom je, že pre mnohých je omnoho ľahšie ísť po vyšlapanej trati, čo tiež prináša minimálne riziko.
2. Stratégia rastu. Podstatou tohto prístupu je každoročné zvyšovanie úrovne krátkodobých a dlhodobých cieľov v porovnaní s minulým rokom. Používa sa spravidla v dynamicky sa rozvíjajúcich odvetviach, v ktorých sa technológie rýchlo menia. Rast môže byť navyše interný alebo externý. Ako príklad prvého prípadu môžeme uviesť rozšírenie sortimentu ponúkaného tovaru. V druhom prípade to znamená spojenie viacerých organizácií, získanie jedného podniku druhého podniku a pod.
3. Stratégia znižovania. Ona je ponechaná pre najhorší prípad. Jeho podstatou je stanoviť ciele pod úrovňou dosiahnutou v minulosti. Ako príklad možno uviesť redukcie, presmerovanie, odrezanie prebytku.
4. Kombinovaná stratégia. Spočíva v kombinácii vyššie uvedených možností. Veľké a finančne stabilné podniky, ktoré začali svoju činnosť vo viacerých odvetviach, ju radi využívajú.

Ako vidíte, existujú strategické alternatívy a je ich dosť. A to sú len najbežnejšie ustanovenia! Ako si zvoliť niečo konkrétne?

M. Porter's Approach

Na čo sa staviť? Môžete sa odvolať na názor M. Portera, jedného z popredných teoretikov a odborníkov v tejto oblasti. Tvrdí, že treba zvážiť tri kľúčové body. Medzi výhody systému, ktorý navrhuje, patrí pomerne vysoká miera špecifickosti. Skrátka potom:

1. Je potrebné zaujať vedúce postavenie pri minimalizácii výrobných nákladov. Firmy, ktoré sa spoliehajú na vývoj tohto typu stratégie, by mali mať dobrú organizáciu výroby a dodávok, dobre vyvinutú technológiu a kvalitnú inžiniersku základňu. Nemali by sme zabúdať na efektívny systém distribúcie výrobkov.
2. Pri výrobe výrobkov je potrebné sa spoliehať na špecializáciu. Aké by mali byť podmienky na stanovenie takýchto strategických cieľov? Po prvé, spoločnosť by mala vykonávať vysoko špecializovanú výrobu, nezabúdať na reklamu a propagáciu výrobkov. Cieľom je stať sa lídrom vo výrobe našich výrobkov. To sa oplatí, pretože kupujúci sa často spoliehajú na kvalitnú značku, aj keď má pomerne vysokú cenu.
3. Je potrebné opraviť určitý segment trhu a sústrediť naň úsilie podniku. V tomto prípade sa organizácia nesnaží zachytiť všetko a všetkých.Cieľom je stať sa lídrom v určitom segmente trhu a dôkladne zistiť potrebu výrobkov určitého typu. Takáto podniková stratégia môže zahŕňať zníženie nákladov, politiky špecializácie alebo dokonca ich kombináciu. Je však absolútne nevyhnutné analyzovať požiadavky zákazníkov v konkrétnom segmente trhu.

Iný prístup

Strategické alternatívy existujú vo veľkom počte. Na základe stanovených prioritných cieľov teda môžeme rozlíšiť:

1. Reklamná a propagačná stratégia. Zahŕňa flexibilné prispôsobenie sa podniku existujúcim trhovým podmienkam, ktoré zohľadňuje postavenie produktu na trhu, úroveň nákladov na jeho výskum, súbor opatrení na implementáciu predaja a tak ďalej.
2. Inovačná stratégia (známa tiež ako inovačná politika). Zahŕňa kombináciu rôznych aspektov činnosti, ktoré spolu umožňujú zavedenie nových technológií a typov výrobkov.
3. Investičná stratégia. Zahŕňa to určenie úrovne investícií na základe výpočtu rozsahu výroby určitých druhov výrobkov a / alebo činností celého podniku ako celku.
4. Stratégia zahraničných investícií. Zahŕňa to vytvorenie vlastných výrobných podnikov v zahraničí.
5. Stratégia rozvoja. Zameriava sa na implementáciu a dosiahnutie stanovených cieľov, ako aj na stabilné tempo rozvoja a úspešného fungovania spoločnosti ako celku, ako aj jej dcérskych spoločností a pobočiek.

Ako vidíte, pokiaľ ide o strategické alternatívy, je z čoho vyberať. Hlavná vec nie je urobiť chybu.

Ako sa rozhodnúť?

Bolo by logicky korektnejšie začať zvažovať vývojom vlastných alternatív, ale existujú určité dôvody, podľa ktorých je lepšie zmeniť poradie prezentácie. Pri tvorbe dlhodobej rozvojovej stratégie organizácie zohráva najvyššie vedenie podniku kľúčovú úlohu pri jeho formovaní. Koniec koncov, je to ona, kto robí výber v prospech určitej možnosti, ktorá je navrhnutá tak, aby zvýšila účinnosť organizácie. Prijaté rozhodnutie má významný vplyv na celú organizáciu. Toto treba pamätať. Výberový proces zahŕňa analýzu predtým prijatých stratégií, portfólio produktov a rozhodovanie. Čo sú zač?

Analýza minulých (a súčasných) stratégií

Je postavený na princípe hodnotenia vonkajších a vnútorných faktorov. Medzi prvé patria:

1. Rozsah podnikania.
2. Rôzne výrobky.
3. Povaha a všeobecná povaha organizácie a jej predaj.
4. Zameranie a štruktúra spoločnosti.
5. Postoj k vonkajším hrozbám.

Interné faktory:

1. Ciele podniku.
2. Postoj k finančnému riziku zo strany manažmentu.
3. Kritériá rozdelenia zdrojov a existujúca štruktúra investícií pre vyrobené výrobky.
4. Stupeň a úroveň koncentrácie úsilia v oblasti výskumu a vývoja.
5. Stratégie jednotlivých funkčných oblastí (výroba, financie, personál).

To všetko sa musí zohľadniť nielen pre podniky, ktoré už určitý čas úspešne pôsobia na trhu, ale aj pre tie organizácie, ktoré si získajú svoje miesto. Je pravda, že v druhom prípade budú údaje hypotetické a nebudú vychádzať zo skúseností z minulých rokov. Analýza strategických alternatív pre realitu a uskutočniteľnosť by sa však nemala vrátiť späť. Koniec koncov, aj keď neexistujú skutočné údaje, premýšľať o tom, čo a ako bude zbytočné.

Analýza portfólia produktov

Umožňuje vizuálne vyhodnotiť, ako sú prepojené jednotlivé časti podniku. Portfólio je navyše pre podnik dôležitejšie ako jeho jednotlivé časti. Vďaka jeho analýze môže byť vyvážený celý rad dôležitých obchodných faktorov: riziko, obnova, peňažný tok atď.V tomto prípade sa vždy predpokladá porovnanie podielu spoločnosti (ako opcie - jej výrobkov) na trhu s mierou rastu hospodárskej činnosti.

Ako prípadovú štúdiu si môžeme pripomenúť maticu Boston Consulting Group. Pozostáva z výberu rôznych kombinácií stratégie, investícií a životného cyklu produktu. Prečo je táto matrica potrebná? Jeho zmyslom je pomôcť vám vybrať najlepšiu stratégiu. Napríklad existuje produkt (služba) spoločnosti, ktorá má veľký podiel na trhu a vyznačuje sa vysokou mierou rastu. V tomto prípade je možné pomocou matice ľahko dospieť k záveru, že najoptimálnejšia je stratégia rastu. Alebo ak produkt (služba) zaberá príliš malú akciu a jeho zvýšenie buď nevypláca, alebo má nízku prioritu, potom si môžete zvoliť odrezanie prebytku.

V moderných podmienkach sa prístup k tvorbe stratégie mení. Napríklad, ak sa predtým verilo, že by to malo byť známe iba úzkemu okruhu vodcov, teraz je proces jeho formovania spravidla otvorený. Okrem toho sa čoraz viac rozširuje pozícia, podľa ktorej by stratégia mala zastávať nielen manažérov, ale aj priamych exekútorov.

Ako vyzerá alternatívny vývojový proces?

Ale aby sme si mohli vybrať, je potrebné mať určitý súbor, z ktorého je možné vyrobiť. Z tohto dôvodu je potrebné, aby sa realizoval vývoj strategických alternatív. V skutočnosti je týmto procesom ich tvorba, hodnotenie a výber. Kľúčom k úspechu je dostupnosť širokého a rozmanitého výberu, ktorý sa postupne zužuje pod vplyvom pokročilých kritérií. A posledným bodom je konečný výber základnej stratégie. Pred začatím procesu by sa mali určiť hraničné oblasti na hľadanie možných riešení. Toto je určené dvoma zložkami:

1. Kritériá hodnotenia alternatív.
2. Obmedzenia vykonávania rozhodnutí.

Ich kombinácia nám umožňuje určiť oblasť budúcich rozhodnutí. Tento prístup zvyšuje zameranie vyvinutých alternatív. Zároveň však, ak sa vyberú nesprávne hodnotiace kritériá, vytvorí sa iba vzhľad správneho rozhodnutia. Preto sa pri vývoji stratégie musí tento proces starostlivo a vážne brať.

O rozdieloch v prístupoch

Strategické alternatívy ponúkajú celý rad nástrojov a príležitostí. Keďže sledované ciele zahŕňajú do istej miery rozvoj organizácie na základe zvoleného prístupu, môžeme rozlíšiť tieto skupiny:

1. Alternatívy postupného zlepšovania. Sú to možnosti na pokračovanie a / alebo úpravu predtým prijatých stratégií. Drvivá väčšina vývoja patrí do tejto skupiny.
2. Alternatívy k aktualizáciám. Na základe existujúcej stratégie organizácie. Zároveň však významne menia smer činnosti a zabezpečujú vykonávanie hlavných zmien v cieľoch, vzhľade a rozsahu stratégie. Okrem toho je možné zaviesť kritický prehľad nápadov dominantného trhu a existujúcich spôsobov podnikania.
3. Inovatívne alternatívy. Zástupcovia tejto skupiny sa vyznačujú radikálnou zmenou prijatej stratégie organizácie, pre ktorú používajú nové prielomové produkty (alebo bezprecedentné spôsoby konkurencie). Ich rozvoj si vyžaduje nový prístup k mysleniu a analýze.

Je potrebné poznamenať, že v praxi sa alternatívy k aktualizáciám často úplne bezdôvodne ignorujú. Môžu však úplne neočakávane viesť k novým smerom myslenia, ukázať činnosti organizácie z inej perspektívy a prispieť k rozvoju.

O rozhodovaní

Aká bude stratégia? Strategické alternatívy poskytujú rôzne možnosti, ale to, čo presne budú akceptované a použité, je na ľuďoch, aby rozhodli.Vyzerá to takto:

1. Vrcholový manažment vyvíja so strednými manažérmi veľké množstvo alternatív. Tento prístup minimalizuje pravdepodobnosť, že zmešká potenciálne lepšia možnosť.
2. Strategický vývoj sa dokončuje a zdokonaľuje z hľadiska vplyvu vonkajšieho prostredia a možných zmien v samotnej organizácii. Výsledkom je „hniezdna štruktúra“ pre každú alternatívu. Okrem toho má niekoľko úrovní hierarchie.
3. Hodnotia sa strategické alternatívy navrhnuté na zváženie. Pozornosť sa venuje dosahovaniu cieľov a zámerov. Rovnako ako obmedzenia na ceste k dosiahnutiu strategických cieľov.
4. Vyberie sa výber, ktorý najlepšie zodpovedá súčasnej situácii.

O „štruktúre hniezdenia“ by sa malo povedať niekoľko slov osobitne. Predstavuje určitú kombináciu možných riešení. Ďalším označením pre ne je portfólio stratégií. Obvykle tu rozlišujú:

1. Firemná úroveň. Obsahuje investičné alebo portfóliové stratégie spoločností, ktoré sa špecializujú na veľké množstvo produktov.
2. Úroveň jednotlivých podnikov. Je to rozvojová stratégia pre jednotlivé podniky.
3. Funkčná úroveň. Tu sú stratégie hlavných subsystémov organizácie, ako aj jednotlivých špecializovaných oblastí.

Na dosiahnutie úspechu musia byť všetky tri úrovne koordinované a musia úzko spolupracovať.

Ako je zostavený formačný systém?

Spoločnú stratégiu možno vytvoriť pomocou nasledujúcich prístupov:

1. Zhora nadol. V tomto prípade vrcholový manažment začína proces formovania stratégie a oprávňuje funkčné jednotky navrhovať svoje najlepšie postupy.
2. Zdola nahor. V tomto prípade proces formovania začína návrhmi funkčných a obchodných jednotiek.

Pre oba prístupy je dôležité, ako účinná je interakcia rôznych úrovní. Koniec koncov, ak proces schvaľovania zlyhá, je to spojené so závažnými problémami. V takejto situácii je možné tvrdiť, že riadiace funkcie sa nevykonávajú. Malo by sa pamätať na to, že hlavným cieľom je dosiahnuť požadovaný výsledok. A okrem toho by sme nemali zabúdať na neustálu prítomnosť vonkajších a vnútorných faktorov. Koniec koncov, môžu významne ovplyvniť riadenie podniku. V tomto prípade je potrebné nielen určiť ich aktuálny stav, ale tiež predvídať zmeny v plánovacom období. Zoberme si malý príklad. Keď sa uvažuje o takom faktore ako „technológia“, nemal by sa analyzovať len existujúci vývoj, ale malo by sa tiež pokúsiť zistiť, aké nové veci sa môžu v dohľadnej budúcnosti objaviť, akým smerom sa bude ich vývoj vyvíjať. Ďalším príkladom je faktor štátnej regulácie. V takom prípade sa môžete pokúsiť predpovedať možné kroky orgánov, ako aj ich dôsledky pre organizáciu. A tu hrá veľkú úlohu prognóza.

Ako predpovedať budúcnosť?

Bohužiaľ, to nie je možné. Avšak vytvorenie realistického scenára, ktorý sa s veľkou pravdepodobnosťou uskutoční, nie je z oblasti fantázie. Vykonanie pomoci pri predpovedaní:

1. Metóda slabých a silných signálov. Zameriavame sa tu na problémy. Ak o nich neexistujú relatívne úplné a / alebo spoľahlivé informácie, nazývajú sa slabými signálmi. Ale keď sa problém už jasne prejavuje a je zrozumiteľný, znamená to, že sa musíte vysporiadať so silnými. Je vhodné odpovedať na hovory, keď sú stále v stave slabého signálu.
2. Metódy extrapolácie. Vhodný pre vedecký výskum, pre ktorý sa závery získané pozorovaním určitej časti procesu rozšíria na celú populáciu. Inými slovami, tieto metódy sú založené na predpoklade, že budúce udalosti sú úplne závislé od minulosti.Ak je vonkajšia situácia stabilná a predvídateľná, potom je to pre riadenie podniku celkom dobré. V podmienkach neistoty a nestability však extrapolácia nefunguje dobre. Používajú sa na určovanie trendov a sezónnych výkyvov.
3. Príčinné metódy. Na základe identifikácie vzťahov. Konkrétne príčinná. Ich praktická aplikácia spočíva v použití regresívnych matematických metód, neurónových sietí a ďalších zložitých nástrojov.
4. Subjektívne metódy. Ako základ používajú odhady a názory odborníkov, špecialistov a iných podobných osôb získané pomocou špeciálnych algoritmov.

záver

Vrcholový manažment organizácie, ktorý vykonáva manažérske funkcie, musí neustále riešiť situácie, v ktorých sa musia robiť rôzne rozhodnutia. Proces ich riešenia sa veľmi uľahčí, ak bude existovať starostlivo navrhnutá a pripravená stratégia. A to je možné iba vtedy, ak sa zhromaždili pravdivé a presné informácie, z nich sa získali potrebné údaje a vykonalo sa ich spoľahlivé spracovanie. A už na základe dostupných polí ukazovateľov je možné vytvoriť určitý výber strategických alternatív (to nie je možné pre organizácie, ktoré existujú dlhší čas, pre novovytvorené štruktúry).