Utviklingen av et selskapsbonussystem er et viktig stadium i styringsprosessen. Den rette tilnærmingen lar deg oppnå et godt resultat, samtidig som du ikke kaster bort budsjettet til selskapet for ingenting. Som det fremgår av de mange studiene som er viet dette problemet, gjør en vellykket tilnærming til å sette opp bonuser det mulig å oppnå nesten en tredjedel økning i produktiviteten til arbeidsdagen til de ansatte. Dette tvinger til å være spesielt oppmerksom på aspekter ved økonomisk motivasjon.
Vi starter helt fra begynnelsen: hvem skal være?
Hvem skal bonusutbetalingssystemet gjelde for? Synspunkter avviker betydelig på denne poengsummen, men den rettferdigste tilnærmingen innebærer inkludering av alt virksomhetspersonell. Hvis vi analyserer dagens praksis for mange virksomheter, kan vi se at ofte ledere foretrekker å bruke bonuser utelukkende på toppledere. Et litt bredere alternativ er inkludering av hele personalet som er involvert i den viktige forretningsprosessen, det vil si implementering av salg, ansvarlig for produksjon, levering av tjenester til kunden. Det er virksomheter der bare mellomledere og toppledere kan stole på insentiver. Den mest omfattende tilnærmingen er å tildele bonuser til alle eller nesten alle ansatte i selskapet.
Eksempler på bonussystemer utelukkende for toppledere kan sees i et bredt utvalg i vestlige selskaper, siden det er her denne metoden er mer distribuert enn i noen annen stat. Noen eksperter mener at tilnærmingen ikke gir mening, den er tom, siden den innebærer å gi insentiver til de som ikke virkelig trenger dem, derfor blir ikke insentiv som sådan observert. Normalt er en toppleder motivert av ansvar, engasjement. De beste bonusene man kan tiltrekke seg en slik ansatt er karrierevekst og hever sosial status. Men personalet i en slik stilling, som streber etter høyder bare med en økonomisk premie, blir vurdert som lav kvalitet, krever utskifting.
Hva betyr dette?
Systemet med godtgjørelse og bonuser, som innebærer anvendelse av spesielle insentiver bare til toppledere, slik mange spesialister på personalutvikling og økonomisk forbedring av virksomheten forsikrer, rettferdiggjør ikke seg selv, og rollen som å stimulere ansatte i slike stillinger er overdrevet. Det betyr riktignok ikke at den økonomiske faktoren ikke spiller noen rolle i det hele tatt. Selvfølgelig er økonomiske insentiver viktige, men de er bare sekundære, derfor bør innføringen av et bonussystem ikke begrenses til slike stillinger. Et selskap som er rettet mot gode utviklingsmuligheter, bør implementere en mer fornuftig, omfattende og effektiv tilnærming, ellers er det sannsynlig at pengene blir bortkastet.
Hva skal jeg prøve?
Hvis det for øyeblikket ikke er noen bonuspraksis hos bedriften, anbefaler mange å starte innføringen av et bonussystem for ansatte med et program som påvirker alle deltakere i hovedprosessen. Det er de som har sterkest innflytelse på selskapets økonomiske resultater. Faktisk skapes inntekter og margin av styrkene som er ansvarlige for salg, mens kvalitet og kostnader avhenger av de som er involvert i produksjon og tjenester. Innføringen av et vellykket, effektivt motivasjonssystem lar deg øke benchmarks, og resultatene blir observert ganske raskt.
Hvis aktiviteten er mellomstor eller virkelig stor, kan du bruke et bonussystem hos bedriften, som påvirker lederne for avdelinger, avdelinger, avdelinger, da de er ansvarlige for arbeidet med underordnede og kan stimulere det, og være interessert i et godt resultat.
Nok for alle!
Bonussystemet i organisasjoner, som innebærer inkludering av nesten alt selskapets personell, for ikke så lenge siden virket for mange å være kompromissløse, implementert utelukkende i et lite selskap, siden for mange restriksjoner er forbundet med implementeringen i praksis, og dette koster for mye, resultatet rettferdiggjør ikke seg selv. Som praksis har vist, for øyeblikket, når ledelsen får tilgang til de nyeste teknologiene, er mange begrensninger en saga blott. Dette gjelder også lønnsautomatisering. Ved å bruke spesialiserte produkter kan du enkelt telle bonuser til tusenvis av sysselsatte og bruke et minimum av krefter på dette.
Hvis vi analyserer den nylige praksisen med å innføre bonussystemer for bedriftsansatte, blir det lagt merke til at ledelsen stadig oftere tar en beslutning nettopp til fordel for muligheten til å inkludere alt personell i et slikt program. Analytics beviser at det er i dette tilfellet produktiviteten i arbeidsprosessen gir de høyeste vekstratene.
Det er en tid for alt
For at ansattes bonussystem skal vise gode resultater, bør det inkluderes i selskapets arbeid etter hvert. En ganske utbredt tilnærming er å bruke insentiver først bare til toppledere og avdelingsledere, hvoretter mellomledere med ansvar for hjelpefunksjoner er inkludert i programmet. Med gradvis konjunkturutvidelse kan du før eller senere dekke hele bedriftens ansatte. Fra den akkumulerte statistikken er det kjent at selskaper som en gang innførte premier for hele staten ikke taklet oppgaven på grunn av prosjektets omfang. Risikoen er spesielt stor hvis selskapet sysselsetter mer enn fem tusen personer.
Og hvis mer detaljert?
Et av de viktigste aspektene som krever spesiell oppmerksomhet er bonuskortkortet. En enkelt metode for å velge slike parametere er ennå ikke utviklet, det er ingen vitenskapelige eller generelt aksepterte ledelsesmetoder, som pålegger visse begrensninger. For øvrig, det som praktiseres i moderne virksomheter er i motsetning til hverandre. Analysen av slike motsetninger kan imidlertid gi mye til lederen som er interessert i å introdusere det mest effektive alternativet i selskapet hans.
Blant de viktigste avvikene er det først og fremst verdt å merke seg vurderingen av den økonomiske faktoren. Som ofte antas, er et monetært resultat den viktigste indikatoren på suksess for enhver moderne bedrift. Samtidig vil ganske enkelt et bonussystem for personell ikke tillate å vurdere hva den enkelte ansattes bidrag til å forbedre situasjonen for bedriften er, det vil si motivasjon med det økonomiske aspektet mister sin betydning og relevans. Sammen med dette er funksjoner knyttet til synspunkt kompliserte. For selskapet som helhet er det bare summen som karakteriserer selskapet som en enhet, virkelig viktig, mens en enkelt ansatt bare kan forbedre sine personlige resultater, som påvirker det samlede indirekte, ofte veldig svakt. For at resultatindikatorene som brukes til bonuser skal gi gode resultater, må de være målbare og objektive, samtidig som subjektive, kvalitative kan bedre reflektere individets bidrag. De objektive, etter å ha forstått essensen av arbeidet sitt, kan bli lurt - dette, som praksis viser, tar litt tid.
Mye eller litt?
Innføring av et bonussystem for personell, det er viktig å formulere vanlige tilnærminger for å bestemme pengeverdier som skal betales.Hos de fleste virksomheter velges en viss prosentandel som beregnes på lønnen til den ansatte. En alternativ tilnærming er andelen av den ansattes totale lønn. Som fagfolk sier, skal planlagte faktiske betalinger fremheves. Den første er hva som tas i betraktning når man bygger budsjettet hvis hver av de ansatte utfører alle oppgavene som er tildelt ham med 100%. Faktisk - det vil faktisk bli utbetalt til staten, tatt i betraktning utarbeidet. Den faktiske premien er ekstremt sjelden i størrelse lik den planlagte, men det er umulig å forutsi verdien for hver enkelt tidsperiode, til og med å ha et sammendrag av statistikk over flere perioder.
Når du bestemmer deg for hvilken metode du skal beregne den planlagte størrelsen for arbeidsbonusordningen, må du tenke på forskjellen for en enkelt ansatt som allerede vil være anstendig nok til å være et reelt incentiv til å takle oppgavene bedre. Som det fremgår av de mange studiene som er viet til dette problemet, med en bonus på under 15%, er økningen så ubetydelig at den får personalet mer negativ oppfatning enn positiv. Gode resultater blir observert med bonuser fra 20% i forhold til lønn og oppover.
Det er alltid to sider av en mynt
Ved å danne arbeidsbonusordningen, er det verdt å forstå at enhver ansatt i selskapet ønsker å ha en minstelønn, som han ikke vil være i tvil om: disse pengene vil bli mottatt i enhver situasjon, uansett omstendigheter. Setter du for lav lønn og en høy bonus, vil dette føre til brudd på disiplin på arbeidsplassen. Mange vil prøve å lure evalueringssystemet for å oppnå personlige fordeler med minimal arbeidskraft og tid.
Spesialister som vurderer dannelse av et bonussystem for arbeidere er enige om at det ikke er nødvendig å tildele en bonus på mer enn 100% i forhold til lønn, det vil si tildele mer enn halvparten av den totale lønnen for den. Hvis vi evaluerer erfaringene fra selskaper som for tiden opererer i markedet, vil deres resultater bekrefte disse funnene. Premien skal faktisk være minst 15%, men ikke mer enn 100% av det lønnsbeløpet som avtales i arbeidsavtalen.
Innlegg og insentiver
Et effektivt ansattes bonussystem tar alltid hensyn til de spesifikke funksjonene i de spesifikke innleggene som bonuser er beregnet for. Ved å bestemme hva du skal velge for en bestemt ansatt, må du ta hensyn til funksjonene i arbeidet hans, vurdere hvilke parametere som gjør det mulig å gi et inntrykk av kvaliteten på arbeidet. Hvis det nøyaktige bildet for et spesifikt tilfelle består av objektive indikatorer, kan premien settes litt høyere enn gjennomsnittet for bedriften. Hvis vurderingen er basert på subjektive indikatorer, generelle parametere for selskapet, bør en premie tildeles i litt mindre beløp. Hvis det ikke er mulig å evaluere resultatene fra en bestemt persons arbeid, gir ikke utnevnelsen av en imponerende pris mening og vil ikke føre til en forbedring av resultatene av bedriften som helhet.
Hvis vi analyserer bonussystemene introdusert hos innenlandske foretak, blir det lagt merke til at alle posisjoner er delt inn i to store grupper: trading, non-trading. Det er de første som handler direkte med transaksjoner, så motivasjonskomponenten er viktig. Mange firma tildeler en slik personalbonus på 40% av lønnen. Dette gjelder kvalifiserte fagpersoner, veiledere. For ikke-handelsplasser er premien jo høyere, jo bedre er en persons stilling i det interne hierarkiet i virksomheten, siden toppnivåstillinger har større innflytelse på resultatene fra selskapet. Oppmuntring av slike ansatte er vanligvis basert på vekstrater i selskapets resultater.
Metoder og tilnærminger: forskjellige alternativer
Du vil kanskje legge merke til at bonussystemer i hovedstadsområdet er noe forskjellig fra periferien. Lønnene er høyere i Moskva, og planlagte bonuser er litt lavere enn i staten som helhet, mens firmaer som blir tvunget til å jobbe andre steder bruker de strengeste stabsstimuleringsordningene for å oppnå maksimale resultater. Et av verktøyene er en lav lønn, supplert med en stor bonus. Når du planlegger å anvende erfaringer fra andre organisasjoner innenfor rammen av ditt eget selskap, bør du sammenligne mange faktorer - og spesielt arbeidsflyten, hierarkiet, plasseringen og aktivitetsområdet, samt omfanget av selskapet. Bare å kopiere en konkurrents vellykkede tilnærming kan føre til tap uten den minste økning.
I går, i dag, i morgen
Når du utvikler et bonussystem, er det verdt å vurdere hvor ofte du skal utstede lovede belønninger til personalet. I noen virksomheter blir de betalt månedlig, i andre selskaper hver tredje måned, en gang hver sjette måned, eller til og med en gang i året. Selvfølgelig er det mulig å betale bonus hver fjerde måned eller to - på et ord, hvordan lederen vil regne det som nødvendig, riktig, lovende. De generelt aksepterte tilnærmingene i vårt land og i utlandet avviker ganske betydelig om dette problemet. Russiske foretak er hovedsakelig bygget etter ordningen med månedlig opptjening av insentiver, et noe sjeldnere alternativ er en gang i kvartalet. Ved å bruke dette alternativet kan du umiddelbart se de positive resultatene av bonuser. Metoden er ganske praktisk, siden den lar deg inkludere arbeidere som er involvert i lite betalte oppgaver.
Utenlandske firmaer, inkludert selskaper med filialer i Russland, bruker oftere et bonussystem som involverer periodisering av bonuser bare en gang i året. Planen gjelder ansatte på høyere, mellomnivå. En eksepsjonell tilnærming er bonuser som tilfaller handelsposter en gang i måneden eller kvartalet, men dette er mer en innrømmelse til den praksis som har utviklet seg i landet.
Hvilket er bedre?
Dette er ikke å si at det er mulig å organisere forbedringen av bonussystemet gjennom en sjeldnere beregning av bonuser: begge de beskrevne tilnærmingene har sine egne spesifikke styrker og svakheter. Den lange pausen mellom periodisering av bonuser viser vedvarende indikatorer på arbeidsevnen til ansatte. Du kan evaluere hva hver ansatt er i stand til, risikoen for tilfeldige svingninger minimeres. Ofte kan ikke en virksomhets økonomiske ytelse beregnes på grunnlag av verdiene akkumulert over en måned.
Forresten, det er i henhold til denne logikken at regnskapsførere beregner overskuddet for et kvartal, og ikke gjør beregninger hver måned - slike indikatorer vil ganske enkelt ikke være fornuftige, gi et galt bilde, ville bli grunnlaget for å ta gale ledelsesbeslutninger.
Parametere og perioder
Når du bestemmer for et spesifikt alternativ, er det nødvendig å analysere hvilke typer indikatorer som for tiden brukes. Hvis dette er subjektive vurderinger, utbetales bonus en gang i kvartalet, en gang i måneden. Hvis hoveddelen av indikatorene er objektiv, kan du fokusere på årlig bonus eller kvartalsvis periodisering. Et like viktig aspekt er varigheten av konjunkturene, det vil si perioden for resultatene av menneskelig aktivitet manifesteres. For ansatte som er involvert i produksjons- og salgsoppgaver, kan du se resultatindikatorer i løpet av et par uker, men for ledergruppen er dette en måned, og noen ganger mer. Følgelig er det rimelig å innføre bonuser som ikke betales oftere enn det er mulig å evaluere resultatene til den ansatte. Toppledere er en spesiell historie, ettersom resultatet av deres forretningsaktivitet noen ganger er vanskelig å evaluere selv når man analyserer kvartalsperioden, noe som gjør det optimalt å bruke bonussystemet årlig.
Det er verdt å ta hensyn til den totale lønnen, hvor stor er forholdet mellom lønn og bonus, hvor mye du skal betale generelt. Ofte virker en slik begrensning kunstig, men er utbredt. Hvis den totale inntekten er lav nok og premien er en tredjedel eller halvparten av dette beløpet, er den eneste fornuftige fremgangsmåten å betale bonuser hver måned. For ledere, mellomledere og lineære arbeidere anses systemet for å beregne premien kvartalsvis, månedlig basis som det mest vellykkede, men for ansatte i ledende stillinger er det rimelig å beregne bonuser hvert år eller litt oftere.
Premiering og poeng
Bonussystemet, basert på periodisering av poeng, innebærer tildeling av visse konvensjonelle interne enheter basert på resultatene av en spesifikk oppgave. Samtidig analyserer det ansvarlige personalet flere kriterier for å danne en adekvat konklusjon. For at resultatet skal være objektivt, kan du utvikle en spesiell skala, inkludere alle mulige kriterier i det, beskrive hvilke prestasjoner som er nødvendige for å få et nytt nivå.
Hvis en spesifikk ansatt ikke takler oppgavene sine, får han et nullmerke, men maksimalt er tilgjengelig for noen som fullstendig har fullført alt som ble tildelt ham. Mellompoeng lar deg bestemme til hvem og hvilken bonus du skal påløpe hvis personalet delvis taklet oppgavene. Alle poeng registreres, dokumenteres, de er åpne for ansatte og brukes til å beregne den endelige lønnen.
Hva annet å prøve?
Systemet med å anvende poeng anses som ganske praktisk, men i praksis brukes det sjelden, siden det krever betydelige lønnskostnader, spesielt i et foretak der bonuser må tildeles et stort antall ansatte. I en slik situasjon brukes forenklede tilnærminger når det endelige resultatet avhenger av effektiviteten til selskapet som helhet for en gitt tidsperiode. Ta samtidig hensyn til hvor mye gratis midler som er tilgjengelige i foretaksbudsjettet for å betale bonuser. Med denne tilnærmingen blir ofte belønninger betalt fast for hver stilling - dens egen verdi.
Ansatte: hvor mye å betale?
Prosedyren og reglene for å få bonuser til ledere er et vanskelig spørsmål. Den mest objektive tilnærmingen vurderes der de analyserer veksten i produksjonsvolum, overholdelse av tidsbegrensninger i en gitt tidsperiode, inkludert perioden for rapportering. Hvis selskapet rettidig frigjør varene, sparer på ressurser, råvarer, påvirker alt dette administrasjonspremien og øker den.
For ansatte og spesialister beregnes bonusen under hensyntagen til hvor mye planen ble fullført eller utarbeidet utover den fastsatte grensen, om tilleggsoppgaver ble oppfylt. Det er viktig å vurdere andelen avslag, brukstid for kundegrunnlaget for den angitte perioden, samt andre lignende indikatorer som gjenspeiler den høye kvaliteten på arbeidet.
Jeg vil ha alt offisielt!
Noen ganger er den gjennomsnittlige personen i tvil: hvorfor betales premien i bedriften, men dette faktumet er ikke ført opp i arbeidsboka? En person fungerer så bra, prøver - og det er ingen offisiell bekreftelse på dette! Faktisk er alt enkelt: en arbeidsbok er et dokument beregnet strengt for å nevne en stilling, arbeidsplass, dokumenter om ansettelse, oppsigelse og lignende prosedyrer. Fakta om betaling av premien kan ikke angis i den, og det er uakseptabelt å angi uautoriserte oppføringer, ellers blir dokumentet ugyldig. Hvis en ansatt ønsker å ha bevis på sitt høykvalitetsarbeid, er det verdt å be om en beskrivelse. Det ligger i det at man kan gjenspeile alle personens egenskaper, så vel som belønningen som er utbetalt til ham under sitt arbeid. Umuligheten av å legge inn data om vanlige bonuser i arbeidsboka er publisert i et regjeringsdekret publisert i 2003. Dokumentet ble publisert på nummer 225 og vurderer ulike funksjoner ved registrering, vedlikehold av arbeidsbøker.