Et kjent ordtak sier: "Hvis du vil gjøre noe godt, gjør det selv." Samtidig er det å jobbe alene langt fra like effektivt som å dele det mellom flere ansatte. Delegering av myndighet i en organisasjon er en snublestein i arbeidet med mange selskaper. Hvordan skille plikt og ansvar, samtidig som de ikke krenker verken seg selv eller ansatte? Og er det en spesifikk delegasjonsprosedyre eller er alt formalisert ved muntlige avtaler?
Hvorfor ikke?
Hvorfor er det problemer med delegering av myndighet i organisasjonen? Oftest ønsker ikke lederen å flytte en del av sine oppgaver til varamedlemmer eller avdelingsledere fordi han frykter deres inkompetanse i noen saker. Faktoren som noen ledere har en tendens til å tro på deres uunnværlighet, det vil si at de tror at ingen kan gjøre sitt arbeid, spiller en rolle her. Som vi vet, er det ingen uerstattelige. Til å begynne med, etter delegasjonen, vil sjefen uansett måtte nøye overvåke aktivitetene til den som fikk sine oppgaver for å sikre at han tok det riktige valget. Hvis en ansatt ikke lever opp til forventningene, kan han trygt fratas alle ekstra krefter og velge noen andre i hans sted, eller igjen ta alt ansvaret på lederens skuldre. Delegasjonsprosessen er lett reversibel. Å flytte noen av sakene til andre skuldre vil hjelpe lederen av selskapet å losse og ta hensyn til noen problemer i bedriften som han ikke nådde før eller som han rett og slett ikke ga nok oppmerksomhet til. En ansatt som får æren av å hjelpe etter en slik tillit, vil sannsynligvis bli mye mer motivert, noe som definitivt vil ha en positiv effekt på kvaliteten på arbeidet hans.
Til hvem å delegere?
Selv om de innser fordelene ved distribusjon og delegering av autoritet i organisasjonen, er det ingen som har noe travelt med å bruke disse styringsverktøyene, og ikke vite hvem de skal velge som erstatning for seg selv. Det er flere forhold under hvilke en delegasjon vil være virkelig vellykket:
- Til tross for at oppmerksomhet på ethvert spørsmål i dette øyeblikk ganske enkelt er viktig, kan han ikke bare gi ham direkte av lederen. Det vil si at spørsmål, for eksempel, leveranser kan flyttes til sjefen for den korresponderende avdelingen, som på grunn av færre ansvarsområder vil være i stand til å takle dette eller det problemet nærmere.
- Naturligvis må den ansatte som pliktene overføres til, ha viss erfaring på et bestemt felt og, unødvendig å si, relevant kunnskap. Det ville ikke være helt logisk å overlate markedsføringsansatte å ansette ansatte, og gjøre logistikeren ansvarlig for utendørs reklame. Denne tilstanden er en av hovedfordelene med delegering: sjefen har sannsynligvis ikke like god kunnskap på alle områder som på en eller annen måte er relatert til virksomheten hans, så å delegere en del av sin autoritet til en spesialist vil bidra til å se på mange saker på en helt annen måte.
- Vi kan ikke si at det er mulig å delegere myndighet til å styre en organisasjon eller et annet område av livet, hvis lederen for selskapet ikke stoler på den personen han skal utføre sine plikter til. Å overføre tømmene i andre hender er langt fra lett, og det er helt skummelt å overføre dem til en helt fremmed som ikke bare kan forbedre situasjonen i selskapet, men også forverre den.Derfor kan bare en som gleder seg over en leders tillit, bli delegat;
- Det er ikke nok å overføre ansvar til en person, det er også nødvendig å overføre også midlene for å oppfylle dem. Til og med en ekspert regnskapsfører vil ikke være i stand til å analysere selskapets økonomiske aktiviteter hvis han ikke mottar relevante rapporter i en viss periode. Derfor delegeres ikke bare funksjoner, men også ressurser uten hvilke det er funksjoner som ikke kan implementeres.
Bare av god vilje!
Naturligvis bør delegasjon, som enhver annen form for samarbeid, være frivillig. Det er lite sannsynlig at noen som under smerte av oppsigelse ble tvunget til å påta seg brorparten av sjefens plikter, vil kunne jobbe virkelig produktivt. Dessuten må partene, før de overføres direkte, fullt ut forstå hvilke krefter og ansvar som overføres. Delegaten må ha en ide om metodene som er brukt av sjefen for å løse visse problemer for å bygge sitt eget arbeid på sitt grunnlag. Så det viktigste i myndighetsoverføring er å tydelig forklare hva som kreves av noen som vil bli beæret for å hjelpe sjefen for selskapet.
Hva skal delegeres?
Selv om delegering av myndighet oppfattes av mange som en viktig del av organisasjonens funksjon, selv om betydningen av denne prosedyren erkjennes, er det ikke alle som alltid forstår hva som kan videreføres til en underordnet. Handler det virkelig om retten til å ta en beslutning? Nei, det er ikke så alvorlig med en gang.
Du kan starte med overføring av spesifikke ansvarlige oppgaver. For eksempel ber lederen en ansatt om å utarbeide en viktig rapport om virksomhetens virksomhet i en viss periode, i stedet for å gjøre det selv. Selv slike tilsynelatende små oppdrag er allerede en del av delegasjonsprosessen.
Overføring av hele prosjekter er neste nivå som har delegering av myndighet i en organisasjon. Eksempel: et firma trenger å designe en ny produktemballasje. I stedet for å bli sjef for dette, instruerer kapittelet den ansvarlige medarbeideren til å påta seg en lederes plikter: å velge personene som er best egnet for denne oppgaven, organisere arbeidet og overvåke kvaliteten. Lederen med en slik arbeidsoverføring vil kun motta en rapport om hva som er gjort, og hvis noe ikke passer ham, vil han komme med visse anbefalinger som delegatlederen må ta hensyn til når han videre arbeider med prosjektet. Til tross for at styring av et spesifikt prosjekt er mer eller mindre nær det sjefen for selskapet gjør hver dag, vil delegasjonen av et slikt ansvar tillate ham å fokusere på spørsmål som krever hans umiddelbare oppmerksomhet.
Det høyeste nivået av tillit er delegering av hele aktivitetsområder. I store selskaper er eksempler på en slik myndighetsoverføring avdelingsledere. De arbeider utelukkende med forsyning, kommunikasjon, markedsføring og så videre, og gir bare rapporter om deres aktiviteter. Lederens funksjon med en slik delegasjon er minimal: han indikerer kun mål og mål, og å oppnå dem er allerede et problem for delegatene. Denne metoden er mest praktisk for store organisasjoner som har råd til å avlaste lederen på denne måten.
Hvordan delegere?
Så lederen fant den som delegasjonsmyndigheten i organisasjonen vil bli utført til. Er de kreftene som kan overføres også verdige til en egen omtale?
Det bør starte med at det, som i alle spørsmål, er mange alternativer for å klassifisere arter. For noen er det dusinvis av kategorier som det overførte ansvaret kan deles inn i; for noen, færre. Den vanligste klassifiseringen har blitt, der alle makter er delt inn i bare to grupper: lineær og stab.
Lineær autoritet er grunnlaget for ethvert selskaps hierarki.Det er noen ansvarsområder fra sjefen, som han overfører til avdelingslederen. Avdelingslederen overfører på sin side deler av disse funksjonene til en nedstrøms ansatt. Det vil si at oppgaven går helt fra toppen av tjenestehierarkiet til bunnen.
Når det gjelder personalmakter, gis arbeidstakeren rett til å hjelpe noen som utfører lineære krefter. Det vil si at den andre ansatte kan velge nødvendig informasjon for den som ble instruert om å utarbeide en salgsrapport for et bestemt produkt i en bestemt periode.
Hva med lovlig registrering?
Lederen kjenner allerede prinsippene for delegering av myndighet i organisasjonen, og på deres grunnlag bestemte han kandidaturet som han vil overføre en del av sine bekymringer til, han valgte selv hva han ville overlate den nye ansatte. Men hvordan skjer delegasjonen i seg selv? Utføres det muntlig, ganske enkelt ved ordre, eller formaliseres det på en eller annen måte lovgivende?
Til å begynne med, at enhver ansatt kan nekte de funksjonene som er delegert til ham, er dette foreskrevet i arbeidskodekoden, som er grunnlaget for forholdet mellom arbeidsgiveren og hans underordnede. Det er verdt å merke seg at videre delegering (som i lineære makter) også er mulig bare med tillatelse fra lederen: til tross for at han overførte alle sine oppgaver til en annen person, er han fortsatt ansvarlig for dem. Det vil si at hvis delegasjonen går til de lavere nivåene i hierarkiet, vil sjefen for selskapet være ansvarlig for andre ansatte som vil bli delegert oppgaven sin.
Er det mulig muntlig?
Organisering av delegering av myndighet gjennomføres, som allerede nevnt, på grunnlag av arbeidskodeloven. I følge ham, for at delegering skal formaliseres i samsvar med alle regler, må du signere en fullmakt for å overføre visse fullmakter. Selvfølgelig er de innledende funksjonene til den ansatte foreskrevet i arbeidsavtalen, så fullmakten vil være nødvendig hvis lederen bestemmer seg for å utvide aktivitetsfeltet sitt (til og med midlertidig). Men i de fleste tilfeller kan alt gjøre uten ekstra papirer.
Samtidig bør noen andre ansatte varsles om overføring av nye oppgaver for å vurdere delegatens kompetanse og gi ham mulig hjelp til å oppfylle de nye oppgavene, slik at ledere foretrekker å gi pålegg som alle interesserte blir kjent med. På den annen side kan alle de berørte av denne utnevnelsen ganske enkelt inviteres til et møte der alle vil lære om delegatens nye legitimasjon.
Men hvis delegasjonen av oppgaver og krefter i organisasjonen er planlagt i lang tid, og helheten av nye ansvarsområder godt kan oppfattes som en annen jobb, er det bedre å lovlig formalisere overføringen av en ansatt til en ny stilling, i stedet for å stadig skrive nye fullmakter.
Hva er delegasjonsprosessen?
Alle nødvendige formaliteter er avgjort, det gjenstår bare å finne ut hva som er organiseringen av delegasjonen av autoritetsprosessen. Naturligvis vil ingen forlate nykommeren med sine plikter en på en i de aller første dagene av deres implementering, så hvilke prinsipper bør lederen følge for at delegasjonen skal lykkes?
De aller første dagene viser kapittelet delegaten absolutt alt, og forteller i detalj om alle aspekter ved de nye maktene. Kort sagt: "Se hvordan du gjør det." Når sjefen skriver en rapport, observerer delegaten sin virksomhet og husker rekkefølgen av handlinger, funksjoner i arbeidsprogrammer og så videre; når hodet fordeler ansvar i et nytt prosjekt, prøver nybegynneren å analysere valg av leder. Det er på dette stadiet delegaten får mest kritikk, med en konstruktiv. I fremtiden vil alle rådene som hodet ga i disse første dagene, være veldig nyttige.
Neste trinn er begynnelsen på uavhengig aktivitet.Alle de samme rapportene delegaten skriver allerede selv under årvåken kontroll av sjefen, som fortsetter å kritisere ham og påpeke feil. Nybegynneren prøver selv å fordele rollene i det nye prosjektet, uten tips og råd fra hovedsaken. Dette stadiet er mye vanskeligere enn det forrige, fordi det er langt fra lett å påta seg ansvar etter at du nettopp har sett hvordan du skal utføre dine nåværende oppgaver på riktig måte. Men etter å ha overvunnet de innledende vanskeligheter, vil alt gå mye lettere.
Den tredje fasen, som har delegering av autoritet i organisasjonen, er relativ uavhengighet. Den ligner på mange måter den forrige, bare det er mye mindre kontroll her. På dette stadiet trenger den ansatte støtte fra sjefen, som setter pris på innsatsen og til og med forklarer problemet mye mer mykt enn han gjorde før hvis han gjorde det. Denne gangen er gitt for at delegaten skal utvikle maksimal autonomi når det gjelder å ta sine beslutninger, og bare ta til råd fra hodet i svært krisesituasjoner. Etter det begynner den enkleste scenen for hovedpersonen og den mest hyggelige scenen for delegaten - fullstendig frihet.
Fikk det seg?
Hvordan vet jeg om en organisasjon har delegert vellykket? Ansvar, autoritet har blitt akseptert fullt ut av ansatte som lederen har stolt på? Alle som allerede har gått gjennom hele prosessen med overføring av makter, bør selvfølgelig ha absolutt autonomi, innenfor rammen av sine oppgaver. Derfor, hvis en person foretrekker å være ansvarlig bare for en bestemt del av arbeidet eller fremdeles trenger råd fra høyere rangeringer, kan det trygt sies at delegasjonen ble fullstendig mislykket.
På den annen side, hvis lederen instruerer personen han valgte som sin delegat, minimumsarbeidet, kontrollerer aktivitetene hans mye mer nøye, kontinuerlig veileder den ansatte, så kan vi igjen snakke om svikt i en slik prosess som distribusjon og delegering av myndighet i organisasjonen. Fra rektorens side er det behov for tillit, fra den underordnede, beredskapen til å rettferdiggjøre denne tilliten. Dette er hovedprinsippet i delegasjonen.
konklusjon
Delegering av autoritet i en organisasjon er et eksempel på hvordan en leder kan gjøre sitt eget liv lettere ved å komplisere det for andre, og å komplisere det vil være en glede for andre ansatte. Fordelene med maktoverføring, som nevnt over, inkluderer hovedmulighetens evne til å fokusere på mer alvorlige problemer, snu noe som ikke krever hans direkte oppmerksomhet til andre. En annen fordel vil være identifisering av de dyktigste ansatte som i en ny stilling vil kunne demonstrere seg selv i all sin prakt. Den konstante kontakten til lederen og den ansatte vil lære dem å bedre forstå hverandre, som da vil være nyttige i fremtidige aktiviteter for begge. Delegasjonen av myndighet i organisasjonen skaper ekstra motivasjon: hvilken ansatt ønsker ikke å bli lagt merke til og opphøyet? Og gitt den stadige forventningen til akkurat denne økningen, vil den ansatte forbli på arbeidsplassen sin mye lenger uten å endre den til et selskap der overføring av plikter fra en høyere person er umulig.
Derfor vil selskaper som går gjennom langt fra enkle trinn for både leder og ansatte for å overføre krefter, få fordeler i forhold til konkurrentene som ikke ønsker å dele makten i selskapet. Så det er klart: delegering av myndighet i organisasjonen er nødvendig for både ledere og vanlige ansatte. Dette skal alltid huskes.