Klassifisering av forretningsprosesser. Konseptet og typer forretningsprosesser

Forretningsprosesser kan klassifiseres på forskjellige måter, avhengig av hva du skal ta som hovedkriterium. Oftest snakker de om prosesser når det gjelder organisasjonsstrukturen til selskapet. I slike tilfeller er hovedkriteriet den funksjonelle belastningen. Basert på dette prinsippet er den vanligste klassifiseringen av forretningsprosesser som følger:

1. Grunnleggende - er forbundet med produksjonen av hovedproduktene til selskapet (varer eller tjenester):

• å tilføre verdi til produktet;
• lage et produkt;
• inntektsbringende;
• de som klienten er villig til å betale.

2. Hjelpemiddel eller intern - administrativ og økonomisk støtte:

• HR-ledelse
• økonomistyring;
• logistikkledelse m.m.

3. Ledere - HR, virksomhetsstyring, kvalitetsstyring osv.:

• politikk;
• planleggingsprosesser;
• kontroll.

Noen kilder kaller denne klassifiseringen og beskriver den som strukturelle forretningsprosesser. I forkant er bedriftsstrukturen.

Andre forretningsprosessklassifiseringer

Prosesser kan grupperes etter deres kompleksitet:

• Monoprosesser er monosyllabiske gjentagende handlinger.
• Heklede prosesser er kjeder med handlinger bygget fra monoprosesser.
• Beslektede prosesser er sekvensielle kjeder av monoprosesser innenfor rammen av algoritmer.

Typer forretningsprosesser i henhold til hierarkiprinsippet:

• Individuelle horisontale prosesser er handlinger fra enkeltansatte.
• Tverrfunksjonelle horisontale prosesser - grenseoverskridende interaksjoner mellom ansatte ved "nabovirksomhet".
• Horisontale prosesser - horisontal interaksjon.
• Vertikale prosesser - vertikal interaksjon (rent hierarki).
• Integrerte prosesser - kjede av handlinger fra ansatte vertikalt og horisontalt på samme tid.

Funksjonelle forretningsprosesser er gruppert i samsvar med bedriftens enheter og deres funksjoner: disse kan være lager-, logistikk-, økonomiske og ledelsesprosesser. I denne klassifiseringen er et av de viktigste punktene koordinering og beskrivelse av "leddene" mellom avdelingene - deler av prosesskjedene. Oftest er resultatet av prosessen til en avdeling inngangen til prosessen til den neste avdelingen. Å enes “på land” om hvordan inngangen til den “mottakende” siden sees, og å koordinere denne visjonen med “gi slipp” -avdelingen er en nødvendig og uunnværlig betingelse for en effektiv samhandling av prosessen ”naboer”.

Hva er en forretningsprosess?

Det er ganske enkelt problemer med konseptet om en forretningsprosess i kildene: det er ingen universell og tydelig formulering. Det kom til at mange forfattere ganske enkelt unngår slike forklaringer og later som om alt er klart allerede - som standard. Denne taktikken er ikke et dårlig alternativ, fordi å oppfinne dine egne alternative formuleringer som "forretnings entitet" kan bringe kaos og forvirring til en vanskelig prosess tilnærming og alt relatert til det. Basert på det foregående, er definisjonene av det grunnleggende i en forretningsprosess som følger:

Prosess - avansement, kurs, hendelsesforløp. Dette er transformasjonen av "oppføring" til "exit".

En forretningsprosess er en sekvens av handlinger fra mennesker i et team som er fast på et medium for analyse, regulering og optimalisering.

Ekstremt viktige detaljer er en integrert del av den generelle definisjonen; de kan kalles hovedkarakteristikkene i en forretningsprosess:

• Uten mennesker er det ingen forretningsprosesser. Hvis vi snakker om handlinger utført av automatiske maskiner eller programvare, er dette en teknologisk kjede eller spesifikasjon.I tillegg er sluttresultatet av prosessen alltid uendret uten alternativer. Hvis det er ekteskap, på grunn av brudd på teknologi. I en forretningsprosess kan resultatet variere avhengig av visse forhold som er spesifisert i kjeden (“gafler” av opsjoner).

• Mer enn én person er alltid involvert i en forretningsprosess. Selv om handlingene er planlagt for en (individuell horisontal prosess), er det alltid implisitte “kolleger” i prosessen - for eksempel kunder.
• Uten en beskrivelse er det ingen forretningsprosess. Noen ganger beskrives prosesser "som den er", noen ganger - "som den skal være." I begge tilfeller er dette en veldig kreativ affære.
• Ingen typer forretningsprosesser kan være 100% perfekte. Det er alltid mulighet for optimalisering - i det minste umiddelbart, i det minste i fremtiden. Korrigering og forbedring, tatt i betraktning den menneskelige faktoren og spesielt vitenskapelig og teknologisk fremgang, er en av hovedfordelene med prosesstilnærmingen i forhold til andre styringssystemer.
• Å forbedre forretningsprosesser er kontinuerlig og uendelig - noe som dette slagordet vil passe alle som er alvorlig involvert i prosessmodellering.

Prosesser for oppretting av kunde

Det første tegnet på kjernevirksomhetsprosesser er at de skaper kjerneinntekter for selskapet. De genererer verdi for en ekstern kunde. Tidligere ble en enkelt kjede av selskapets produktopprettelse betraktet som hovedprosessen, men nå er bildet av hovedprosessene mye bredere. Denne prosessgruppen inkluderer nå:

• leverandør forhold styring;
• direkte produksjon av produktet;
• produktlevering til kunden;
• risikostyring;
• styring av kundeforhold;
• designe nye produkter.

Støtte forretningsprosesser

Støttende eller interne forretningsprosesser blir ofte referert til som støttende. Det er en feil å tro at vi snakker om handlinger av den "andre klasse" av betydning. I et selskap er alle funksjoner like og verdifulle. Den eneste forskjellen er at slike prosesser ikke gir verdi for den eksterne klienten, han vil ikke betale for dem. For eksempel bryr ikke en klient som bor på et hotell seg om arbeidet til personalavdelingen på dette hotellet. Men hele hotellpersonalet har en sak: gode personalansvarlige kan tilføre kvaliteten på personalarbeidet alvorlig verdi. Med andre ord, de støttende forretningsprosessene tilfører verdi til selskapets sluttprodukt, men tilfører ikke verdi til det.

Noen ganger er det vanskelig å bestemme hva slags klassifisering noen forretningsprosesser tilhører. For eksempel inkluderer human resource management flere komplekse komponenter. Prosessen med å ansette nye ansatte er rent intern. Når det gjelder opplæring og utvikling av ansatte, er disse prosessene direkte relatert til styring av strategiske initiativer. Nøkkelen til suksess i den kompetente differensieringen av prosesser er riktig og detaljert organisasjonsstruktur.

Kontrollprosesser

Innspillet til kontrollprosessene er ofte dataene fra interne og eksterne rapporter. De har sin egen klassifisering av forretningsprosesser. De kan deles inn i to store grupper:

• Strategiske prosesser rettet mot utviklingen av selskapet, dets konkurranseevne og nåværende aktiviteter.
• Rent ledelse, rettet mot å styre virksomheten til selskapet.

Kontrollprosesser er den eneste typen prosesser som en typisk struktur kan brukes på. Prosessmodellen er den samme, men styringsobjektene er forskjellige: det kan være personalledelse, økonomistyring, planstyring osv. Når det gjelder standardmodellen for styring av forretningsprosesser, er den som følger:

• Planlegging - innsamling og analyse av informasjon, utvikling av en handlingsplan.
• Kommunikasjon - forklaringer, motivasjon og støtte fra ansatte før du starter arbeidet.
• Gjennomføring av handlingsplanen.
• Overvåking av arbeidet i henhold til vilkårene og punktene i planen.
• Kontroll - sammenligning og analyse av handlingene som er utført med planen.
• Justering av planen for videre handlinger, evaluering av resultatene.

Hvorfor gjerde hagen, eller essensen i prosessledelse

Hvorfor beskrive det alle allerede vet godt? Dette spørsmålet, kombinert med et tungt sukk, lyder oftest på avdelinger i begynnelsen av implementeringen av prosesstilnærmingen. Fordelene og argumentene for implementering av prosessstyring er kjent og veldig håndgripelige. Forretningsprosesser må beskrives, analyseres og optimaliseres for:

1. Effektiv studie og kontinuerlig forbedring av virksomheten (inkludert ledelse).
2. Synlighet, som vil bidra til å forstå detaljert alle typer arbeid for mennesker utenfra.
3. Minimering av kontor "kriger" mellom avdelinger, siden det er mulig å registrere og koordinere alle "rumpe" -delene i horisontale prosesser.
4. Tydelighet, forståelighet og synlighet av virkelige arbeidsprosesser for alle ansatte. Med de foreskrevne forretningsprosessene er det umulig å "spytte" verken sjefer, ikke revisorer eller kolleger.
5. Å redusere selskapets avhengighet av de personlige kompetansen til ansatte, spesielt stjerners. Det er ingen navn i standardiserte prosesser, det er bare posisjonsnavn og tilskrevne handlinger.
6. For replikering av prosesser i grener.

Å implementere og støtte en prosesstilnærming er mye enklere enn det ser ut til for mange ansatte og bedriftsledere. Denne stereotypen dannes, dessverre, på grunn av det betydelige antallet mennesker på markedet som kaller seg konsulenter, som i virkeligheten er "prosess charlatans" med hypertrofisert diagnostikk av vanskeligheter og feil på vei til prosesser.

Det beste alternativet for å implementere prosessstyring er å gjøre det selv. Det viktigste er å tro på styrken din og jobbe gjennomtenkt og sakte, i slike ting er ikke hastighet nødvendig.

Om typiske prosesser

I hver organisasjon, uansett profil, kan det teller flere dusin på rad handlinger. Derfor kan ikke klassifiseringen av forretningsprosesser gjøre det. Et annet spørsmål er hvordan man grupperer handlingene og operasjonene som foregår i organisasjonen slik at alt er logisk og forståelig. Modeller av standardprosesser, ved hjelp av det det vil være mulig å foreskrive alle produksjons- og administrative sekvenser, vil vel hjelpe i dette.

Men dessverre (og kanskje, heldigvis), eksisterer praktisk talt ikke standardprosessmodeller. Selv for selskaper i samme bransje med lignende produksjonssykluser, vil typiske forretningsprosesser (slike noen ganger tilbys på konsulentmarkedet) på ingen måte svare til det virkelige prosessbildet. Med mindre, selvfølgelig, selskapets oppgave er å innføre en virkelig effektiv prosesstilnærming, og ikke et formelt formelt svar til aksjonærene "vi er alle som mennesker".

Avskriv andre typer forretningsprosesser vil ikke fungere. Mer presist vil det vise seg, men til slutt vil det ikke bare være null, men mye verre: å diskreditere både prosesstilnærmingen og selskapets ledelse med sine "vanlige idiotiske kvak på grunn av et dårlig hode som ikke gir hvile" (bokstavelig sitat fra en logistiker selskaper etter at han ble tvunget til å komponere prosessene til hele avdelingen). Uten tvil fortjener ikke forretningsprosesser i organisasjonen slike ord.

Hovedtrekk ved prosessledelse

La oss starte med et lite spørsmål. Hvis du bestemmer deg for å produsere for eksempel avføring, vil alle operasjoner, inkludert valg av farge, kutte ben og så videre, passe inn i kjeden til en forretningsprosess. Spørsmål: hva blir resultatet av prosessen på slutten av denne kjeden? Klar avføring? Høyt salg? Men nei. Der, på din splitter nye avføring, sitter en fornøyd (eller misfornøyd) forbruker med sin mening, som du bør være sikker på å være interessert i regelmessig.

Her er det - den grunnleggende forskjellen mellom prosesstilnærmingen og andre kontrollsystemer: ikke en avføring, men en forbruker som sitter på denne avføringen.Hvis vi snakker om prosessen med å rengjøre kontoret til selskapet, vil det på slutten av kjeden ikke være et "rent kontor", men ansatte som er fornøyd med renslighet og orden på dette kontoret. Ved å skifte fokus fra “vi lager veldig gode avføringer” til “forbrukere er fornøyde med produktene våre, roser og kjøper mer.”

Med andre ord, hovedkriteriene for å evaluere selskapets resultater på alle måter er kundenes mening, og ikke deres egne tanker om seg selv (vanligvis betydelig overvurdert). Forbrukere av varer eller tjenester er eksterne og interne.

Alt er klart for eksterne kunder - dette er kjøpere, men noen ganger er det veldig vanskelig for ansatte å bli vant til utseendet til interne kunder. Et typisk eksempel er bildet som kan sees i regnskapsavdelingene. Ansatte ved slike avdelinger er vant til å rapportere bare til leder og finansiell revisjon.

Til å begynne med er det vanskelig for dem å venne seg til at kvaliteten på arbeidet deres blir vurdert av kolleger fra nabodepartementene: en reduksjon i hastigheten ved utstedelse av fakturaer eller fakturaer medfører først bare sjokk og protester. Den eneste behandlingen for slike situasjoner er gjennom detaljerte forklaringer kombinert med tålmodighet. Spesielt verdifulle forklaringer kommer fra selskapets ledelse.

Hvordan beskrive prosessen

Som nevnt ovenfor, er det en interessant jobb å lage forretningsprosesser. En viktig betingelse er å vise ansatte at det er:

1. Ikke så vanskelig som det kan virke.
2. Ekstremt spennende og interessant.

Det er ikke så viktig hvem som nøyaktig vil samle detaljert informasjon og handlingssekvensen til hver deltaker i prosessen - en konsulent, en utnevnt ansatt eller hele teamet av prosessledere (det beste alternativet). Hovedsaken er ikke å skynde seg og samle uttømmende og maksimalt detaljert informasjon for å oversette den til en grafisk presentasjon. Tekstversjonen er også mulig, i dette tilfellet er det ingen strenge krav, men bildet fungerer bedre enn "veggen" i teksten. Dette gjelder spesielt når forretningsprosesser beskrives for et stort antall mennesker.

Algoritme for å beskrive forretningsprosesser:

1. Samle prosessdeltakere.
2. Definer navn og formål med prosessen.
3. Å fikse begynnelsen og slutten av prosessen er den første og siste handlingen.
4. Definer inndataene og alt du trenger å legge inn (materiale, informasjon, andre ressurser).
5. Bestem output (alt som skal oppnås som et resultat).
6. Nevn stadiene i forretningsprosessene.
7. Gi prosesseeieren navn med autoritet og ansvar.
8. Identifiser og koordiner nøyaktig (veldig viktig!) Utøveren av hvert trinn.
9. Avklare tidspunktet for hvert trinn, liste opp alle nødvendige støttedokumenter og skjemaer.

Graden av detaljering i forretningsprosesser kan variere. Det avhenger av lesertallet de blir beskrevet for. Det beste alternativet ser ut til å være et som vil være tydelig for en nybegynner som har kommet til et nytt sted og fordypet seg i nye ansvarsområder. Å lære en forretningsprosess med tilhørende spørsmål og forklaringer fra en mentor, ville være et ideelt eksempel på jobbopplæring.

Det vil være nyttig å oppgi nøkkelprosessene separat i en forstørret versjon på en side - “heve bildet” for å se hele prosesslandskapet.

Myter, feil og tips

• En alvorlig og vanlig misforståelse er å tenke at forretningsprosesser må være lønnsomme. Dette stemmer hvis prosessen er assosiert med for eksempel direkte salg. Du kan ikke snakke om fortjeneste i andre prosesser - dannelse av personalrapportering eller mellomliggende forsendelse av varer. Å tilføre verdi gir ikke overskudd.
• Ingen grunn til å skrive enorme ark med de mest detaljerte detaljene. Det er til og med skummelt å se på slike ”mesterverk”, for ikke å snakke om læring eller optimalisering. Laconicism og enkelhet er de viktigste kravene for utforming av forretningsprosesser.
• Ikke forveksle bedriftens forretningsprosesser og IT-prosesser som ikke har noe felles med hverandre, bortsett fra navn. Tror IT-prosesser bare er fulle navnebror, ikke mer.
• Det gir ingen mening å finne opp sine egne "copyright" måter å skildre prosesser på. Det er best å bruke hylle-systemer, for eksempel BPMN2.0 eller IDEF3, som minimerer feil og hjelper til med å standardisere prosessene dine slik at de er forståelige for et bredt publikum av brukere.
• En vanlig feil er å beskrive forretningsprosesser "som den er" og roe ned på dette. Resultatet er en "beskrivelse for beskrivelsens skyld." Kunstnere glemmer at å lage grafiske prosesser bare er et verktøy for å oppnå hovedmålet: forbedringer, optimaliseringer, lavere kostnader, økt lønnsomhet, etc. Å skrive forretningsprosesser er bare begynnelsen. Det mest interessante begynner senere.
• Når man analyserer og justerer forretningsprosesser, skal man ikke i noe tilfelle ignorere den eksterne konteksten, spesielt ikke i dagens raskt skiftende verden. Motparter, konkurrenter, kriser, endringer i skatter - det er ingen bagateller i det ytre miljø.
• Stereotypier assosiert med japanske "legender" om mager produksjon, produksjonsprinsipper i Toyota, kaizen-systemet, etc. Uten en anelse om essensen av japansk kvalitetsstyring, prøver konsulenter eller ansatte selv å passe det nye forretningsprosesssystemet deres til en japansk sjablong . Utenlandske sjablonger har aldri hjulpet noen, særlig den japanske utviklingen, som først og fremst er assosiert med særegenheter ved kultur og mentalitet.
• For sekundærdetaljer er for mye oppmerksomhet: Det er lite sannsynlig at en detaljert beskrivelse av prosessen med å bestille bedriftslunsjer vil spille noen rolle for å forbedre effektiviteten til selskapet. Det er nødvendig å beskrive og optimalisere alle handlinger i alle avdelinger, men prioriteringer må være kjent og følges.