Razvoj sustava bonusa tvrtke važna je faza u procesu upravljanja. Ispravan pristup omogućuje vam postizanje dobrog rezultata, a da pritom ne trošite proračun tvrtke ni za što. Kao što se može vidjeti iz brojnih studija posvećenih ovom pitanju, uspješan pristup uspostavljanju bonusa omogućuje postizanje skoro trećine povećanja produktivnosti radnog dana osoblja. To prisiljava obratiti posebnu pozornost na aspekte monetarne motivacije.
Krenimo od samog početka: tko bi trebao biti?
Na koga se treba primijeniti sustav plaćanja bonusom? Mišljenja se znatno razlikuju po tom pitanju, ali najpravedniji pristup uključuje uključivanje cijelog osoblja poduzeća. Ako analiziramo trenutnu praksu mnogih poduzeća, možemo vidjeti da često menadžeri radije primjenjuju bonuse isključivo za najviše menadžere. Nešto šira opcija je uključivanje cijelog osoblja uključenog u ključni poslovni proces, odnosno provođenje prodaje, odgovorno za proizvodnju, pružanje usluga klijentu. Postoje poduzeća u kojima samo srednji i viši rukovoditelji mogu računati na poticaje. Najopsežniji pristup je dodijeliti bonuse svim ili gotovo svim zaposlenicima tvrtke.
Primjeri bonitetnih sustava isključivo za vrhunske menadžere mogu se vidjeti u velikom broju u zapadnim tvrtkama, jer je ova metoda šire distribuirana nego u bilo kojoj drugoj državi. Neki stručnjaci smatraju da taj pristup nema smisla, prazan je, jer uključuje davanje poticaja onima koji ih doista ne trebaju, stoga se ne primjećuje poticaj. Vrhunskog menadžera obično motivira odgovornost, predanost. Najbolji bonusi za privlačenje takvog zaposlenika su rast karijere, podizanje socijalnog statusa. Ali osoblje na takvom položaju, koji teže visinama samo uz financijsku premiju, ocjenjuje se kao nekvalitetno, zahtijeva zamjenu.
Što to znači?
Sustav nagrađivanja i bonusa, koji uključuje primjenu posebnih poticaja samo na najvišim rukovoditeljima, kako mnogi stručnjaci za razvoj osoblja i financijsko poboljšanje poduzeća uvjeravaju, ne opravdava se, a i sama uloga poticanja zaposlenika na takvim pozicijama je pretjerana. Istina, to ne znači da financijski faktor uopće ne igra nikakvu ulogu. Naravno da su novčani poticaji važni, ali oni su samo sekundarni, stoga uvođenje sustava nagrađivanja ne bi trebalo biti ograničeno na takva radna mjesta. Tvrtka usmjerena na dobre razvojne izglede trebala bi primijeniti razumniji, opsežniji, učinkovitiji pristup, u protivnom će novac vjerojatno biti izgubljen.
Što pokušati?
Ako trenutno u poduzeću nema prakse nagrađivanja, mnogi preporučuju započeti uvođenje sustava nagrađivanja za zaposlenike s programom koji utječe na sve sudionike u glavnom poslovnom procesu. Upravo oni imaju najjači utjecaj na financijske rezultate tvrtke. U stvari, prihod i maržu stvaraju sile odgovorne za prodaju, dok kvaliteta i trošak ovise o onima koji su uključeni u proizvodnju i usluge. Uvođenje uspješnog, učinkovitog motivacijskog sustava omogućuje vam povećanje referentnih vrijednosti, a rezultati se primjećuju prilično brzo.
Ako je aktivnost srednja ili je zaista velika, možete primijeniti sustav nagrađivanja u poduzeću, što utječe na šefove odjela, podružnica, odjela jer su odgovorni za rad podređenih i mogu ih potaknuti, zainteresirani za dobar rezultat.
Dosta za sve!
Bonusni sustav u organizacijama, koji uključuje uključivanje gotovo cijelog osoblja tvrtke, ne tako davno mnogima se činio besperspektivnim, implementiran je isključivo u maloj tvrtki, jer je previše ograničenja povezano s njegovom primjenom u praksi, a to košta previše, rezultat se ne opravdava. Kao što je praksa pokazala, u trenutku kada uprava dobije pristup najnovijim tehnologijama, mnoga su ograničenja stvar prošlosti. To se odnosi i na automatizaciju plaća. Pomoću specijaliziranih proizvoda možete lako prebrojati bonuse na tisuće zaposlenih, trošeći na njih najmanje napora.
Ako analiziramo nedavnu praksu uvođenja sustava nagrađivanja za zaposlenike u poduzeću, postaje primjetno da uprava sve češće i češće donosi odluku upravo u korist mogućnosti uključivanja cijelog osoblja u takav program. Analitika dokazuje da upravo u ovom slučaju produktivnost radnog procesa daje najviše stope rasta.
Za sve je vrijeme
Da bi sustav nagrađivanja zaposlenika pokazao dobre rezultate, to bi trebalo uključiti u posao tvrtke postupno. Prilično raširen pristup je primjena poticaja najprije samo na najviše menadžere i voditelje odjela, nakon čega se u program uključuju srednji menadžeri odgovorni za pomoćne funkcije. Postupno ciklično širenje prije ili kasnije omogućava vam da pokrijete cjelokupno osoblje poduzeća. Iz prikupljene statistike poznato je da se tvrtke koje su jednom uvele premije za cijelu državu nisu nosile sa zadatkom zbog razmjera projekta. Rizici su posebno veliki ako tvrtka zapošljava više od pet tisuća ljudi.
A ako detaljnije?
Jedan od najvažnijih aspekata koji zahtijeva posebnu pozornost je bonitetna karta. Još nije razvijena jedinstvena metoda izbora takvih parametara, ne postoje znanstveni ili opće prihvaćeni menadžerski pristupi koji nameću određena ograničenja. Usput, ono što se primjenjuje u modernim poduzećima često je u suprotnosti. Međutim, analiza takvih kontradikcija može puno dati menadžeru koji je zainteresiran za uvođenje najučinkovitije opcije u svojoj tvrtki.
Među glavnim odstupanjima, prije svega, valja istaknuti procjenu financijskog faktora. Kao što se obično smatra, novčani rezultat glavni je pokazatelj uspjeha svakog modernog poduzeća. U isto vrijeme, jednostavno sustav nagrađivanja osoblja neće dopustiti procjenu koliki je doprinos pojedinog zaposlenika poboljšanju stanja u poduzeću, odnosno motivacija s financijskim aspektom gubi na važnosti i važnosti. Uz to su složene značajke povezane s gledištem. Za tvrtku kao cjelinu zaista su važni samo ukupni iznosi koji karakteriziraju tvrtku kao jedinicu, dok jedan zaposlenik može poboljšati samo svoje osobne rezultate, koji utječu na ukupni posredno, često vrlo slabo. Da bi pokazatelji uspješnosti koji se koriste za bonuse dali dobre rezultate, moraju biti mjerljivi i objektivni, dok istovremeno subjektivni, kvalitativni mogu bolje odražavati doprinos pojedinca. Objektivni se, razumijejući suštinu svoga rada, mogu prevariti - to, kako pokazuje praksa, zahtijeva malo vremena.
Puno ili malo?
Uvođenjem sustava nagrađivanja za osoblje, važno je formulirati zajedničke pristupe određivanju novčanih vrijednosti koje će se plaćati.U većini poduzeća odabire se određeni postotak koji se izračunava na plaći zaposlenika. Alternativni pristup je udio u ukupnoj plaći zaposlenika. Kao što kažu profesionalci, treba istaknuti stvarna plaćanja. Prvo je ono što se uzima u obzir pri izradi proračuna ako svaki od zaposlenika 100% izvrši sve zadatke koji su mu dodijeljeni. Stvarno - to će se zapravo platiti državi, uzimajući u obzir razrađeno. Stvarna premija izuzetno je rijetka veličina jednaka planiranoj, ali nemoguće je predvidjeti njezinu vrijednost za svako pojedino vremensko razdoblje, čak i ako na raspolaganju ima sažetak statističkih podataka za nekoliko razdoblja.
Kada odlučujete o tome koja će metoda izračunati planiranu veličinu za sustav nagrađivanja rada, morate razmisliti o razlici za pojedinog zaposlenika koji će već biti dovoljno pristojan da bude stvarni poticaj za bolje rješavanje njegovih zadataka. Kao što se vidi iz brojnih studija posvećenih ovom pitanju, povećanje od manje od 15%, povećanje je toliko beznačajno da uzrokuje kod osoblja više negativne percepcije nego pozitivne. Dobri rezultati promatrani su s bonusima u rasponu od 20% u odnosu na plaću i naviše.
Kovanica uvijek ima dvije strane
Formirajući sustav nagrađivanja za rad, vrijedno je razumjeti da svaki zaposlenik tvrtke želi imati minimalnu plaću, u što neće imati nikakve sumnje: taj će novac biti primljen u bilo kojoj situaciji, bez obzira na okolnosti. Ako postavite prenisku plaću i visok bonus, to će dovesti do kršenja discipline na radnom mjestu. Mnogi će pokušati izigrati sustav ocjenjivanja kako bi postigli osobne koristi s minimalnom radnom snagom i vremenom.
Stručnjaci koji razmatraju formiranje sustava nagrađivanja radnika slažu se da nije potrebno dodijeliti bonus veći od 100% u odnosu na plaću, odnosno izdvojiti više od polovice ukupne plaće za to. Ako procijenimo iskustva tvrtki koje trenutno posluju na tržištu, njihov učinak potvrdit će ove nalaze. Zapravo, premija bi trebala biti najmanje 15%, ali ne više od 100% iznosa plaće ugovorenog ugovorom o radu.
Postovi i poticaji
Učinkoviti sustav nagrađivanja zaposlenika uvijek uzima u obzir posebne značajke specifičnih postova za koje su bonusi namijenjeni. Utvrđujući što odabrati za određenog zaposlenika, trebate obratiti pažnju na značajke njegovog rada, procijeniti koji parametri omogućuju stvaranje dojma o kvaliteti rada. Ako se za određeni slučaj točna slika sastoji od objektivnih pokazatelja, tada se premija može postaviti neznatno viša od prosjeka za poduzeće. Ako se procjena temelji na subjektivnim pokazateljima, općim parametrima tvrtke, tada bi trebalo dodijeliti premiju u nešto manjem iznosu. Ako nije moguće procijeniti rezultate rada određene osobe, imenovanje impresivne nagrade nema smisla i neće uzrokovati poboljšanje rezultata poduzeća u cjelini.
Ako analiziramo bonitetne sustave uvedene u domaćim poduzećima, vidljivo je da su sve pozicije podijeljene u dvije velike skupine: trgovačke, netrgovinske. Prvi su oni koji se izravno bave transakcijama, pa je motivacijska komponenta važna. Mnoge tvrtke takvim osobljem nagrađuju 40% plaće. To se odnosi na kvalificirane stručnjake, supervizore. Za netrgovačke postove viša je premija, bolji je položaj osobe u unutarnjoj hijerarhiji poduzeća jer postovi na najvišoj razini imaju veći utjecaj na rezultate tvrtke. Ohrabrivanje takvih zaposlenika obično se temelji na stopama rasta rezultata tvrtke.
Metode i pristupi: različite mogućnosti
Možda ćete primijetiti da su bonus sustavi u gradskom području nešto drugačiji od perifernih područja. Plaće su veće u Moskvi, a planirani bonusi nešto su niži nego u cijeloj državi, dok tvrtke prisiljene da rade na drugim mjestima primjenjuju najstrože sheme stimulacije osoblja kako bi postigle maksimalne rezultate. Jedan od alata je niska plaća, nadopunjena velikim bonusom. Kada planirate primijeniti iskustva drugih organizacija u okviru vlastite tvrtke, trebali biste usporediti mnoge čimbenike - posebno tijek rada, hijerarhiju, lokaciju i područje aktivnosti, kao i opseg tvrtke. Jednostavno kopiranje uspješnog konkurentskog pristupa može dovesti do gubitaka bez i najmanjeg porasta.
Jučer, danas, sutra
Prilikom razvijanja sustava nagrađivanja vrijedno je razmisliti o tome koliko često izdavati obećane nagrade osoblju. U nekim se poduzećima plaćaju mjesečno, u drugim poduzećima svaka tri mjeseca, jednom u šest mjeseci, ili čak jednom godišnje. Naravno, moguće je isplaćivati bonuse svaka četiri mjeseca ili dva - jednom riječju, kako će upravitelj to procijeniti potrebnim, ispravnim, obećavajućim. Općenito prihvaćeni pristupi u našoj zemlji i inozemstvu prilično se razlikuju po tom pitanju. Ruska poduzeća uglavnom se grade prema shemi mjesečnog prikupljanja poticaja, nešto rjeđa opcija je jednom tromjesečno. Pomoću ove opcije možete odmah vidjeti pozitivne rezultate bonusa. Metoda je prilično zgodna, jer vam omogućuje da uključite radnike koji su uključeni u slabo plaćene zadatke.
Strane tvrtke, uključujući i one sa podružnicama u Rusiji, češće koriste sustav bonusa koji uključuje obračun bonusa samo jednom godišnje. Plan se odnosi na zaposlenike višeg, srednjeg nivoa. Izuzetan pristup su bonusi koji se pripisuju trgovinskim mjestima jednom mjesečno ili kvartalno, ali to je više ustupak praksi koja se razvila u zemlji.
Koji je bolji?
To ne znači da je moguće poboljšati bonus sustav organizirati rjeđim izračunom bonusa: oba opisana pristupa imaju svoje posebne snage i slabosti. Duga pauza između prikupljanja bonusa pokazuje trajne pokazatelje sposobnosti za rad osoblja. Možete procijeniti za šta je svaki zaposlenik sposoban, faktor slučajnih fluktuacija je minimaliziran. Često se financijski rezultati poduzeća ne mogu izračunati na temelju vrijednosti akumuliranih tijekom jednog mjeseca.
Usput, po toj logici računovođe izračunavaju profit za četvrtinu, a ne rade kalkulacije svaki mjesec - takvi pokazatelji jednostavno ne bi imali smisla, dali bi lažnu sliku, postali bi temelj za donošenje pogrešnih odluka uprave.
Parametri i razdoblja
Odlučujući u korist određene opcije, potrebno je analizirati koje se vrste pokazatelja trenutno koriste. Ako se radi o subjektivnim procjenama, bonusi se isplaćuju jednom tromjesečno, jednom mjesečno. Ako je glavni dio pokazatelja objektivan, možete se usredotočiti na godišnju ili kvartalnu obračun bonusa. Jednako značajan aspekt je i trajanje poslovnog ciklusa, odnosno razdoblje za koje se očituju rezultati ljudske aktivnosti. Za zaposlenike koji su uključeni u proizvodne i prodajne zadatke, pokazatelji uspješnosti mogu se vidjeti za nekoliko tjedana, ali za menadžment tim je to mjesec, a ponekad i više. U skladu s tim, razumno je uvesti bonuse koji se isplaćuju ne češće nego što je moguće procijeniti rezultate zaposlenika. Vrhunski menadžeri su posebna priča, jer je rezultat njihove poslovne aktivnosti ponekad teško procijeniti čak i kada se analizira tromjesečno razdoblje, što čini optimalnim korištenje sustava bonusa godišnje.
Vrijedno je obratiti pozornost na ukupnu plaću, koliki je omjer plaće i bonusa, koliko uopće treba platiti. Često se takvo ograničenje čini umjetnim, ali je rašireno. Ako je ukupna zarada dovoljno niska, a premija jedna trećina ili polovina ovog iznosa, jedini razuman pristup je isplaćivanje bonusa svakog mjeseca. Za rukovoditelje, osoblje srednje razine i linearne radnike najučinkovitiji se smatra obračun bonusa na tromjesečnoj, ali za osoblje na rukovodećim pozicijama razumno je izračunati bonuse svake godine ili malo češće.
Nagrade i bodovi
Bonusni sustav, temeljen na prikupljanju bodova, uključuje dodjelu određenih konvencionalnih unutarnjih jedinica na temelju rezultata određenog zadatka. Istovremeno, odgovorno osoblje analizira nekoliko kriterija kako bi stvorilo adekvatan zaključak. Da bi rezultat bio objektivan, možete razviti posebnu ljestvicu, u nju uključiti sve moguće kriterije, opisati koja su dostignuća potrebna za dobivanje nove razine.
Ako se određeni zaposlenik ne nosi sa svojim zadacima, dobiva nultu ocjenu, ali maksimum je dostupan nekome tko je u potpunosti dovršio sve što mu je dodijeljeno. Prelazni bodovi omogućuju vam određivanje kome i koji bonus prikupljati ako se osoblje djelomično suoči sa zadacima. Svi bodovi se evidentiraju, dokumentiraju, otvoreni su za zaposlenike i koriste se za izračun konačne plaće.
Što još pokušati?
Sustav primjene bodova smatra se prilično prikladnim, ali u praksi se rijetko koristi, jer zahtijeva značajne troškove rada, posebno u poduzeću u kojem se velik broj zaposlenika mora dodijeliti. U takvoj se situaciji koriste pojednostavljeni pristupi kada konačni rezultat ovisi o učinkovitosti tvrtke u cjelini za određeno vremensko razdoblje. Istovremeno, uzmite u obzir koliko je besplatnih sredstava dostupno u proračunu poduzeća za isplatu bonusa. Uz ovaj pristup, često se nagrade isplaćuju fiksno, za svaku poziciju - svoju vrijednost.
Osoblje: koliko platiti?
Postupak i pravila prikupljanja bonusa menadžerima teško je pitanje. Razmatra se najobjektivniji pristup u kojem se analizira rast obujma proizvodnje, poštivanje vremenskih ograničenja u određenom vremenskom razdoblju, uključujući razdoblje za podnošenje izvještaja. Ako tvrtka pravodobno pusti robu, uštedi na potrošenim resursima, sirovinama, sve to utječe na premiju uprave, povećavajući je.
Za zaposlenike i stručnjake, bonus se izračunava uzimajući u obzir koliko je plan dovršen ili razrađen izvan utvrđenog limita, jesu li ispunjene dodatne odgovornosti. Važno je procijeniti postotak odbijanja, radno vrijeme korisničke baze za određeno vremensko razdoblje, kao i druge slične pokazatelje koji odražavaju visoku kvalitetu rada.
Želim sve službeno!
Ponekad prosječan čovjek ima dvojbe: zašto se premija plaća u poduzeću, ali ta činjenica nije zabilježena u radnoj knjižici? Osoba tako dobro radi, pokušava - i za to nema službene potvrde! Zapravo je sve jednostavno: radna knjižica je dokument namijenjen strogo za spominjanje radnog mjesta, radnog mjesta, dokumenata o zaposlenju, otpuštanju i sličnim postupcima. U njoj se ne može navesti činjenica plaćanja premije, a unošenje neovlaštenih unosa je neprihvatljivo, jer u protivnom dokument postaje nevažeći. Ako zaposlenik želi imati dokaz o svom kvalitetnom radu, vrijedi zatražiti opis. U njemu se mogu odražavati sve osobine neke osobe, kao i nagrade koje su mu isplaćene za vrijeme rada. Nemogućnost unosa podataka o redovitim bonusima u radnu knjižicu objavljena je u vladinoj uredbi objavljenoj 2003. godine. Dokument je objavljen na broju 225 i razmatra različite značajke registracije, vođenja radnih knjiga.