Kuuluisa sananlasku sanoo: "Jos haluat tehdä jotain hyvin, tee se itse." Samaan aikaan yksin työskentely ei ole kaukana yhtä tehokkaasta kuin sen jakaminen useille työntekijöille. Valtuuksien siirtäminen organisaatiossa on kompastuskivi monien yritysten työssä. Kuinka erottaa velvollisuus ja vastuu samalla, kun et loukkaa itseään tai työntekijöitä? Onko olemassa erityistä valtuutusmenettelyä vai onko kaikki muotoiltu sanallisin sopimuksin?
Miksi ei?
Miksi organisaatiossa on valtuuksien siirtämisessä ongelmia? Useimmiten johtaja ei halua siirtää osaa velvollisuuksistaan varajäsenille tai osastopäälliköille, koska hän pelkää heidän epäpätevyyttään joissain asioissa. Tässä on merkitystä sillä, että jotkut johtajat uskovat välttämättömyyteen, ts. He uskovat, että kukaan ei voi tehdä työtä. Kuten tiedämme, niitä ei ole korvaamattomia. Aluksi, valtuuskunnan jälkeen, päällikön on joka tapauksessa seurattava huolellisesti tehtävänsä saaneen toimintaa varmistaakseen, että hän on tehnyt oikean valinnan. Jos työntekijä ei vastaa odotuksiaan, häneltä voidaan turvallisesti viedä kaikki lisävaltuudet ja valita joku toinen hänen tilalleen tai ottaa taas kaikki vastuut hänen johtajuudensa harteille. Delegointiprosessi on helposti palautuva. Jotkin asioiden siirtäminen toisille harteille auttaa yrityksen johtajaa purkautumaan ja kiinnittämään huomiota joihinkin yrityksen asioihin, joihin hän ei ole aiemmin päässyt tai joihin hän ei vain kiinnittänyt riittävästi huomiota. Työntekijä, jolla on kunnia auttaa tällaisen luottamuksen jälkeen, tulee todennäköisesti paljon motivoituneemmaksi, mikä vaikuttaa ehdottomasti myönteisesti työn laatuun.
Kenelle siirtää?
Vaikka ymmärtäisivätkin organisaation viranomaisten jakamisen ja siirtämisen edut, jotkut eivät kiirehdi käyttämään näitä hallintatyökaluja tietämättä ketä valita itsensä tilalle. On olemassa useita ehtoja, joissa valtuuskunta on todella onnistunut:
- Huolimatta siitä, että huomio mihin tahansa asiaan on tällä hetkellä yksinkertaisesti elintärkeää, johtaja voi antaa hänelle sen paitsi suoraan. Toisin sanoen kysymykset, esimerkiksi toimitukset, voidaan siirtää vastaavan osaston päällikölle, joka vähempien vastuiden vuoksi pystyy käsittelemään tätä tai toista ongelmaa tarkemmin.
- Työntekijällä, jolle tehtävät siirretään, on luonnollisesti oltava tietty kokemus tietyltä alalta ja sanomattakin tarpeellista tietoa. Ei olisi täysin loogista uskoa markkinointihenkilöstöä palkkaamaan henkilöstöä ja tekemään logistiikasta vastuu ulkomainonnasta. Tämä ehto on yksi delegoinnin suurimmista eduista: päälliköllä ei todennäköisesti ole yhtä hyviä tietoja kaikilla aloilla, jotka liittyvät jotenkin hänen liiketoimintaansa, joten osan valtuuksien siirtäminen asiantuntijalle auttaa tarkastelemaan monia asioita täysin eri tavalla.
- Emme voi sanoa, että on mahdollista siirtää valtaa organisaation tai muun elämän alueen johtamisessa, jos yrityksen päällikkö ei luota henkilöön, jolle hän aikoo antaa tehtävänsä. Voimanhartsien siirtäminen muihin käsiin ei ole kaikkea helppoa, ja on täysin pelottavaa siirtää ne täysin muukalaiselle, joka ei vain paranna yrityksen tilannetta, vaan myös heikentää sitä.Siksi vain yhdestä, joka nauttii johtajan luottamuksesta, voi tulla edustaja;
- Ei riitä, että siirrät vastuut yhdelle henkilölle, on myös tarpeen siirtää myös keinot niiden suorittamiseksi. Jopa asiantuntijakirjanpitäjä ei pysty analysoimaan yrityksen taloudellista toimintaa, jos hän ei saa asiaankuuluvia raportteja tietyn ajanjakson ajan. Siksi funktioita ei delegoida, vaan myös resursseja, joissa ei ole toimintoja, joita ei voida toteuttaa.
Vain hyvästä tahdosta!
Luonnollisesti delegoinnin, kuten minkä tahansa muun yhteistyömuodon, tulisi olla vapaaehtoista. On epätodennäköistä, että kuka tahansa, joka pakotettiin irtisanomisen kipuun ottamaan leijonanosa päällikön tehtävistä, pystyisi työskentelemään todella tuottavasti. Lisäksi ennen suoraa siirtoa osapuolten on ymmärrettävä täysin, mitkä valtuudet ja vastuut siirretään. Valtuutetulla on oltava käsitys menetelmistä, joita johtaja käyttää tiettyjen ongelmien ratkaisemiseksi oman työn rakentamiseksi niiden pohjalta. Joten tärkein asia vallan siirrossa on selkeyttää selvästi, mitä vaaditaan henkilöltä, jolla on kunnia auttaa yrityksen päällikköä.
Mitä valtuuttaa?
Vaikka valtuuksien siirtäminen on monien mielestä tärkeä osa organisaation toimintaa, vaikka tämän menettelyn merkitys tunnustettaisiin, kaikki eivät aina ymmärrä, mitä alaiselle voidaan antaa. Onko kyse oikeudesta tehdä päätös? Ei, se ei ole niin vakava heti.
Voit aloittaa tiettyjen vastuullisten tehtävien siirron. Esimerkiksi johtaja kehottaa työntekijää laatimaan tärkeän raportin yrityksen toiminnasta tietyn ajan, sen sijaan, että tehkää se itse. Jopa tällaiset näennäisesti pienet tehtävät ovat jo osa delegointiprosessia.
Koko projektien siirto on seuraava taso, jolla on valtuudet siirtää organisaatiossa. Esimerkki: yrityksen on suunniteltava uusi tuotepakkaus. Sen sijaan, että siitä tulisi tämän johtaja, luku neuvoo vastuullista työntekijää ottamaan johtajan tehtävät: valitsemaan tähän tehtävään sopivimmat ihmiset, järjestämään työ ja seuraamaan sen laatua. Päällikkö, jolla on tällainen tehtävien siirto, saa vain raportin siitä, mitä on tehty, ja jos jokin ei sovi hänelle, hän antaa tiettyjä suosituksia, jotka valtuutetun johtajan on otettava huomioon työskennellessään edelleen projektissa. Huolimatta siitä, että tietyn projektin johtaminen on enemmän tai vähemmän lähellä sitä, mitä yrityksen päällikkö tekee joka päivä, tällaisten vastuiden siirtäminen antaa hänelle mahdollisuuden keskittyä asioihin, jotka vaativat hänen välitöntä huomiota.
Korkein luottamus on kokonaisten toiminta-alueiden siirtämistä. Suurissa yrityksissä esimerkkejä tällaisesta viranomaisen siirrosta ovat osastopäälliköt. He käsittelevät yksinomaan toimitusta, viestintää, markkinointia ja niin edelleen, tarjoamalla vain raportteja toiminnastaan. Johtajan tehtävä tällaisella valtuutuksella on minimaalinen: hän osoittaa vain tavoitteet ja päämäärät, ja niiden saavuttaminen on jo edustajien ongelma. Tämä menetelmä on kätevin suurille organisaatioille, joilla on varaa purkaa johtaja tällä tavalla.
Kuinka siirtää?
Joten johtaja löysi sen, jolle valtuuksien siirtäminen organisaatiossa toteutetaan. Ovatko erilliset maininnat myös siirrettävien valtuuksien tyypit?
Aluksi pitäisi aloittaa tosiasia, että kuten muissakin kysymyksissä, lajien luokitteluun on monia vaihtoehtoja. Joidenkin kohdalla on kymmeniä luokkia, joihin siirretyt vastuut voidaan jakaa, toisten osalta vähemmän. Yleisimmistä luokituksista on tullut, joissa kaikki valtuudet on jaettu vain kahteen ryhmään: lineaarinen ja henkilöstö.
Lineaarinen auktoriteetti on yrityksen hierarkian perusta.Johtajalla on joitain vastuita, jotka hän siirtää osaston päällikölle. Laitoksen päällikkö puolestaan siirtää osan näistä tehtävistä jatkokäyttäjälle. Toisin sanoen tehtävä siirtyy palveluhierarkian korkeimmasta päästä sen alaosaan.
Henkilöstön valtuuksien tapauksessa työntekijälle annetaan oikeus auttaa joku, joka suorittaa lineaarista valtaa. Toisin sanoen toinen työntekijä voi valita tarvittavat tiedot sille, jota kehotettiin laatimaan tietyn tuotteen myyntiraportti tiettynä ajanjaksona.
Entä oikeudellinen rekisteröinti?
Johtaja tuntee jo valtuuksien siirtämisen periaatteet organisaatiossa ja määritteli niiden perusteella ehdokkaan, johon hän siirtää osan huolenaiheistaan, hän jopa valitsi, mitä hän uskoisi uudelle työntekijälle. Mutta miten itse delegointi tapahtuu? Suoritetaanko se suullisesti, yksinkertaisesti määräyksellä vai muodostetaanko se jollain tavalla lainsäädännöllisesti?
Ensinnäkin, että kuka tahansa työntekijä voi kieltäytyä hänelle siirretyistä tehtävistä, niin määrätään työlaissa, joka on työnantajan ja hänen alaisensa välisen suhteen perusta. On syytä huomata, että jatkovaltuuttaminen (kuten lineaarisessa vallassa) on mahdollista myös vain pään luvalla: huolimatta siitä, että hän on siirtänyt kaikki tehtävänsä toiselle henkilölle, hän on silti vastuussa niistä. Eli jos valtuuskunta menee hierarkian alemmille tasoille, yrityksen johtaja vastaa muista työntekijöistä, joille siirretään tehtävä.
Onko se mahdollista suullisesti?
Valtuuksien siirtäminen järjestetään, kuten jo mainittiin, työlain perusteella. Hänen mukaansa, jotta valtuutus voidaan muodollistaa kaikkien sääntöjen mukaisesti, joudut allekirjoittamaan valtakirjan siirtääksesi tietyt valtuudet. Tietysti työntekijän alkuperäiset tehtävät määrätään työsopimuksessa, joten valtakirja tarvitaan, jos päällikkö päättää laajentaa toimintaansa (jopa väliaikaisesti). Mutta useimmissa tapauksissa kaikki voi tapahtua ilman ylimääräisiä paperityöt.
Samanaikaisesti joillekin muille työntekijöille olisi ilmoitettava uusien tehtävien siirrosta edustajan pätevyyden arvioimiseksi ja mahdollisen avun antamiseksi uusien tehtävien suorittamisessa, jotta johtajat antavat mieluummin määräyksiä, jotka kaikki asianomaiset tuntevat. Toisaalta kaikki ne, joihin tämä nimitys vaikuttaa, voidaan yksinkertaisesti kutsua kokoukseen, jossa kaikki oppivat valtuutetun uusista valtakirjoista.
Mutta jos tehtävien ja valtuuksien siirtäminen organisaatiossa on suunniteltu pitkäksi ajaksi ja uusien vastuiden kokonaisuus voidaan hyvinkin nähdä toisena työpaikkana, on parempi laillistaa virallisesti työntekijän siirtyminen uuteen tehtävään sen sijaan, että kirjoittaisi jatkuvasti uusia valtakirjoja.
Mikä on delegointiprosessi?
Kaikki tarvittavat muodollisuudet on saatu päätökseen, on vain selvitettävä, mikä on viranomaisen delegointiprosessin organisointi. Kukaan ei luonnollisestikaan jätä uutta tulijaa velvollisuuksiensa parissa ensimmäisenä niiden toteuttamispäivänä, joten mitä periaatteita johtajan tulisi noudattaa, jotta valtuuskunta menestyisi?
Ensimmäisinä päivinä luku osoittaa edustajalle aivan kaiken, kertomalla yksityiskohtaisesti uusien valtuuksien kaikista näkökohdista. Lyhyesti sanottuna: "Katso miten se tehdään." Kun päällikkö kirjoittaa raportin, edustaja tarkkailee toimintaansa, muistaen toimien järjestyksen, työohjelmien piirteet ja niin edelleen; kun pää jakaa vastuut uudessa projektissa, aloittelija yrittää analysoida johtajan valintaa. Juuri tässä vaiheessa edustaja saa eniten kritiikkiä, rakentavaa. Jatkossa kaikki johtajan näinä varhaisina päivinä antamat neuvot ovat erittäin hyödyllisiä.
Seuraava askel on itsenäisen toiminnan alku.Kaikissa samoissa raporteissa edustaja kirjoittaa jo itsensä päällikön valppaassa valvonnassa, joka jatkaa kritisointia häntä ja huomauttaa virheistä. Aloittelija yrittää itse jakaa roolit uudessa projektissa ilman vinkkejä ja neuvoja pääasiasta. Tämä vaihe on paljon vaikeampi kuin edellinen, koska ei ole juurikaan helppoa ottaa vastuuta sen jälkeen, kun katsoit juuri, miten nykyiset tehtävänsä suoritetaan oikein. Mutta alkuperäisten vaikeuksien voittamisen jälkeen kaikki menee paljon helpommin.
Kolmas vaihe, jolla valtuudet siirretään organisaatioon, on suhteellinen riippumattomuus. Se on monessa suhteessa samanlainen kuin edellinen, vain täällä on paljon vähemmän hallintaa. Tässä vaiheessa työntekijä tarvitsee päällikön tukea, joka arvostaa hänen pyrkimyksiään ja jopa selittää ongelman paljon lempeämmin kuin ennen, jos tekisi. Tämä aika annetaan, jotta edustaja voi kehittää itsenäisyyttään päätöksenteossaan turvautuakseen päällikön neuvoihin vain hyvin kriisitilanteissa. Sen jälkeen alkaa päähenkilön helpoin vaihe ja edustajan miellyttävin vaihe - täydellinen vapaus.
Onko se onnistunut?
Kuinka tiedän, onko organisaation siirretty onnistuneesti? Työntekijät, joihin johtaja on luottanut, ovat täysin hyväksyneet vastuun ja auktoriteetin? Jokaisella, joka on jo käynyt läpi koko vallansiirtoprosessin, pitäisi tietysti olla ehdoton autonomia tehtäviensä puitteissa. Siksi, jos henkilö haluaa olla vastuussa vain tietystä työn osasta tai silti tarvitsee edelleen ylemmän tason henkilöiden neuvoja, voidaan turvallisesti todeta, että lähetystyö epäonnistui kokonaan.
Toisaalta, jos pää ohjeistaa henkilölle, jonka hän on valinnut edustajakseen, minimimäärän työtä, hallitsee toimintaansa paljon tarkemmin, ohjaa jatkuvasti työntekijäänsä, niin voimme jälleen puhua sellaisen prosessin epäonnistumisesta kuin valtuuksien jakaminen ja siirtäminen organisaatiossa. Rehtorin kannalta tarvitaan luottamusta, alaisen puolelta valmiutta perustella tämä luottamus. Tämä on delegoinnin pääperiaate.
johtopäätös
Valtuuksien siirtäminen organisaatiossa on esimerkki siitä, kuinka johtaja voi tehdä oman elämänsä helpommaksi vaikeuttamalla sitä muille, ja sen monimutkaisuus on ilo muille työntekijöille. Voimansiirron etuihin, kuten edellä mainittiin, sisältyy päähenkilön kyky keskittyä vakavampiin ongelmiin kääntämällä sellainen asia, joka ei vaadi hänen suoraa huomiointia muihin. Toinen etu on niiden lahjakkaiden työntekijöiden tunnistaminen, jotka uudessa tehtävässä pystyvät osoittamaan itsensä kaikessa kunniassaan. Johtajan ja työntekijän jatkuva kontakti opettaa heitä ymmärtämään paremmin toisiaan, mikä on sitten hyödyllistä molempien tulevissa toimissa. Valtuuksien siirtäminen organisaatiossa luo lisämotivaatiota: mikä työntekijä ei halua tulla huomatuksi ja kohollaan? Ja ottaen huomioon tämän kasvun jatkuvan odottamisen, työntekijä pysyy työpaikallaan paljon kauemmin vaihtamatta sitä yritykseksi, jossa tehtävien siirtäminen ylemmältä henkilöltä on mahdotonta.
Siksi yritykset, jotka käyvät läpi niin yksinkertaisen vaiheen, että sekä johtaja että työntekijät siirtävät valtaa, saavat etuja kilpailijoihinsa nähden, jotka eivät halua jakaa valtaa yrityksessä. Joten on selvää: valtuuksien siirtäminen organisaatiossa on välttämätöntä sekä sen johtajille että tavallisille työntekijöille. Tämä tulee aina muistaa.