Η ανάπτυξη ενός συστήματος επιδομάτων επιχειρήσεων είναι ένα σημαντικό στάδιο της διαδικασίας διαχείρισης. Η σωστή προσέγγιση σας επιτρέπει να επιτύχετε ένα καλό αποτέλεσμα, χωρίς να χάσετε τον προϋπολογισμό της εταιρείας για τίποτα. Όπως φαίνεται από τις πολυάριθμες μελέτες που αφιερώθηκαν σε αυτό το ζήτημα, μια επιτυχημένη προσέγγιση για τον καθορισμό μπόνους καθιστά δυνατή την επίτευξη σχεδόν τρίτης αύξησης της παραγωγικότητας της εργάσιμης ημέρας του προσωπικού. Αυτό αναγκάζει να δίδεται ιδιαίτερη προσοχή στις πτυχές των νομισματικών κινήτρων.
Ξεκινάμε από την αρχή: ποιος πρέπει να είναι;
Σε ποιον θα πρέπει να ισχύει το σύστημα πληρωμών μπόνους; Οι απόψεις αποκλίνουν σημαντικά σε αυτό το σκοπ, αλλά η πιο δίκαιη προσέγγιση περιλαμβάνει τη συμπερίληψη του συνόλου του προσωπικού της επιχείρησης. Αν αναλύσουμε την τρέχουσα πρακτική πολλών επιχειρήσεων, μπορούμε να διαπιστώσουμε ότι συχνά οι διαχειριστές προτιμούν να εφαρμόζουν μπόνους αποκλειστικά σε κορυφαία στελέχη. Μια ελαφρώς ευρύτερη επιλογή είναι η συμπερίληψη του συνόλου του προσωπικού που εμπλέκεται στην βασική επιχειρηματική διαδικασία, δηλαδή την εφαρμογή πωλήσεων, υπεύθυνη για την παραγωγή, την παροχή υπηρεσιών στον πελάτη. Υπάρχουν επιχειρήσεις στις οποίες μόνο τα μεσαία και ανώτερα στελέχη μπορούν να βασίζονται σε κίνητρα. Η πιο εκτεταμένη προσέγγιση είναι η χορήγηση μπόνους σε όλους ή σχεδόν σε όλους τους υπαλλήλους της εταιρείας.
Παραδείγματα συστημάτων μπόνους αποκλειστικά για ανώτατα στελέχη μπορεί να δει σε μια μεγάλη ποικιλία σε δυτικές εταιρείες, δεδομένου ότι αυτή είναι η περίπτωση όπου αυτή η μέθοδος είναι πιο διαδεδομένη από ό, τι σε οποιοδήποτε άλλο κράτος. Ορισμένοι εμπειρογνώμονες πιστεύουν ότι η προσέγγιση δεν έχει νόημα, είναι άδειο, δεδομένου ότι περιλαμβάνει την παροχή κινήτρων σε όσους δεν τους έχουν πραγματικά ανάγκη, ως εκ τούτου, το κίνητρο ως τέτοιο δεν τηρείται. Κανονικά, ένας ανώτερος διευθυντής κινείται με ευθύνη, δέσμευση. Τα καλύτερα επιδόματα με τα οποία θα προσελκύσει κάποιος τέτοιος εργαζόμενος είναι η σταδιοδρομία, αυξάνοντας την κοινωνική θέση. Αλλά το προσωπικό σε μια τέτοια θέση, που αγωνίζεται για τα ύψη μόνο με ένα οικονομικό ασφάλιστρο, εκτιμάται ως χαμηλής ποιότητας, απαιτεί αντικατάσταση.
Τι σημαίνει αυτό;
Το σύστημα αμοιβών και επιδομάτων, το οποίο συνεπάγεται την εφαρμογή ειδικών κινήτρων μόνο σε ανώτατα στελέχη, όπως και πολλοί ειδικοί στην ανάπτυξη του προσωπικού και τη χρηματοοικονομική βελτίωση της επιχείρησης, δεν δικαιολογεί τον ίδιο και ο ίδιος ο ρόλος της τόνωσης των υπαλλήλων στις θέσεις αυτές είναι υπερβολικός. Είναι αλήθεια ότι αυτό δεν σημαίνει ότι ο οικονομικός παράγοντας δεν παίζει καθόλου ρόλο. Φυσικά, τα νομισματικά κίνητρα είναι σημαντικά, αλλά είναι δευτερεύοντα, επομένως, η εισαγωγή ενός συστήματος επιδομάτων δεν πρέπει να περιορίζεται σε τέτοιες θέσεις. Μια εταιρεία που έχει στόχο καλές αναπτυξιακές προοπτικές θα πρέπει να εφαρμόσει μια πιο λογική, εκτεταμένη και αποτελεσματική προσέγγιση, διαφορετικά τα χρήματα είναι πιθανό να χαθούν.
Τι να δοκιμάσετε;
Εάν αυτή τη στιγμή δεν υπάρχουν πρακτικές μπόνους στην επιχείρηση, πολλοί συνιστούν να ξεκινήσει η εισαγωγή ενός συστήματος επιδομάτων για υπαλλήλους με ένα πρόγραμμα που επηρεάζει όλους τους συμμετέχοντες στην κύρια επιχειρηματική διαδικασία. Είναι αυτοί που έχουν την ισχυρότερη επιρροή στα οικονομικά αποτελέσματα της εταιρείας. Στην πραγματικότητα, τα έσοδα και το περιθώριο δημιουργούνται από τις δυνάμεις που είναι υπεύθυνες για τις πωλήσεις, ενώ η ποιότητα και το κόστος εξαρτώνται από εκείνους που συμμετέχουν στην παραγωγή και τις υπηρεσίες. Η εισαγωγή ενός επιτυχημένου και αποτελεσματικού συστήματος κινήτρων σας επιτρέπει να αυξήσετε τα σημεία αναφοράς και τα αποτελέσματα παρατηρούνται αρκετά γρήγορα.
Εάν η δραστηριότητα είναι μεσαίου μεγέθους ή πολύ μεγάλη, μπορείτε να εφαρμόσετε ένα σύστημα επιδομάτων στην επιχείρηση, επηρεάζοντας τους επικεφαλής των τμημάτων, υποκαταστημάτων, τμημάτων, καθώς είναι υπεύθυνοι για τη δουλειά των υφισταμένων και μπορούν να τον διεγείρουν, ενδιαφέρονται για ένα καλό αποτέλεσμα.
Αρκετά για όλους!
Το σύστημα επιδομάτων σε οργανισμούς, το οποίο περιλαμβάνει την ενσωμάτωση σχεδόν του συνόλου του προσωπικού της εταιρείας, δεν έχει περάσει πολύς καιρός από πολλούς να είναι απρόσκοπτο και να εφαρμόζεται αποκλειστικά σε μια μικρή επιχείρηση, επειδή στην εφαρμογή της συνδέονται πάρα πολλοί περιορισμοί και αυτό κοστίζει πάρα πολύ, το αποτέλεσμα δεν δικαιολογείται. Όπως έχει αποδείξει η πρακτική, επί του παρόντος, όταν η διοίκηση αποκτά πρόσβαση στις τελευταίες τεχνολογίες, πολλοί περιορισμοί είναι παρελθόν. Αυτό ισχύει και για την αυτοματοποίηση μισθοδοσίας. Χρησιμοποιώντας εξειδικευμένα προϊόντα, μπορείτε εύκολα να υπολογίζετε τα μπόνους σε χιλιάδες απασχολούμενους ανθρώπους, ξοδεύοντας ελάχιστη προσπάθεια σε αυτό.
Αν αναλύσουμε την πρόσφατη πρακτική της εισαγωγής συστημάτων επιδομάτων για τους υπαλλήλους των επιχειρήσεων, γίνεται αντιληπτό ότι όλο και πιο συχνά η διοίκηση αποφασίζει με ακρίβεια την επιλογή να συμπεριληφθεί όλο το προσωπικό σε ένα τέτοιο πρόγραμμα. Το Analytics αποδεικνύει ότι στην περίπτωση αυτή η παραγωγικότητα της διαδικασίας εργασίας δίνει τα υψηλότερα ποσοστά ανάπτυξης.
Υπάρχει ένας χρόνος για τα πάντα
Προκειμένου το σύστημα μπόνους των εργαζομένων να παρουσιάζει καλά αποτελέσματα, θα πρέπει να συμπεριληφθεί σταδιακά στη δουλειά της εταιρείας. Μια αρκετά διαδεδομένη προσέγγιση είναι η εφαρμογή κινήτρων πρώτα μόνο στα ανώτατα διευθυντικά στελέχη και στους επικεφαλής των τμημάτων, μετά τα οποία στο πρόγραμμα περιλαμβάνονται οι μεσαίοι υπεύθυνοι για τις επικουρικές λειτουργίες. Η σταδιακή κυκλική επέκταση, αργά ή γρήγορα, σας επιτρέπει να καλύψετε ολόκληρο το προσωπικό της επιχείρησης. Από τα συσσωρευμένα στατιστικά στοιχεία, είναι γνωστό ότι οι εταιρείες που κάποτε εισήγαγαν ασφάλιστρα για το σύνολο του κράτους δεν αντιμετώπισαν το έργο λόγω της κλίμακας του έργου. Οι κίνδυνοι είναι ιδιαίτερα σημαντικοί αν η εταιρεία απασχολεί περισσότερους από πέντε χιλιάδες ανθρώπους.
Και αν σε περισσότερες λεπτομέρειες;
Μία από τις πιο σημαντικές πτυχές που απαιτούν ιδιαίτερη προσοχή είναι η κάρτα επιδόσεων μπόνους. Δεν έχει αναπτυχθεί ακόμη μια μέθοδος για την επιλογή τέτοιων παραμέτρων · δεν υπάρχουν επιστημονικές ή γενικώς αποδεκτές διαχειριστικές προσεγγίσεις που να επιβάλλουν ορισμένους περιορισμούς. Παρεμπιπτόντως, αυτό που ασκείται στις σύγχρονες επιχειρήσεις συχνά αντικρούει το ένα το άλλο. Ωστόσο, η ανάλυση τέτοιων αντιφάσεων μπορεί να δώσει πολλά στον διευθυντή που ενδιαφέρεται να εισαγάγει την πιο αποτελεσματική επιλογή στην εταιρεία του.
Μεταξύ των κύριων διαφορών, καταρχήν, αξίζει να σημειωθεί η εκτίμηση του οικονομικού παράγοντα. Όπως πιστεύεται συνήθως, ένα νομισματικό αποτέλεσμα είναι ο κύριος δείκτης της επιτυχίας οποιασδήποτε σύγχρονης επιχείρησης. Ταυτόχρονα, απλώς ένα σύστημα επιδομάτων για το προσωπικό δεν θα επιτρέψει να εκτιμηθεί ποια είναι η συμβολή ενός μεμονωμένου υπαλλήλου στη βελτίωση της κατάστασης της επιχείρησης, δηλαδή, το κίνητρο με την οικονομική πτυχή χάνει τη σημασία και τη σημασία του. Μαζί με αυτό, τα χαρακτηριστικά που σχετίζονται με την άποψη είναι πολύπλοκα. Για την εταιρεία ως σύνολο, μόνο τα σύνολα που χαρακτηρίζουν την εταιρεία ως ενιαία οντότητα είναι πραγματικά σημαντικά, ενώ ένας μόνο υπάλληλος μπορεί να βελτιώσει μόνο τα προσωπικά του αποτελέσματα, τα οποία επηρεάζουν συνολικά έμμεσα, συχνά πολύ αδύναμα. Προκειμένου οι δείκτες απόδοσης που χρησιμοποιούνται για τα επιδόματα να δώσουν καλά αποτελέσματα, πρέπει να είναι μετρήσιμα και αντικειμενικά, ενώ ταυτόχρονα, οι υποκειμενικοί, ποιοτικοί, μπορούν να αντανακλούν καλύτερα τη συμβολή ενός ατόμου. Οι αντικειμενικοί, έχοντας κατανοήσει την ουσία του έργου τους, μπορούν να εξαπατηθούν - αυτό, όπως δείχνει η πρακτική, παίρνει λίγο χρόνο.
Πολλά ή λίγο;
Με τη θέσπιση συστήματος επιδομάτων για το προσωπικό, είναι σημαντικό να διαμορφωθούν κοινές προσεγγίσεις για τον καθορισμό των νομισματικών αξιών που πρέπει να καταβληθούν.Στις περισσότερες επιχειρήσεις, επιλέγεται ένα συγκεκριμένο ποσοστό που υπολογίζεται βάσει του μισθού του εργαζομένου. Μια εναλλακτική προσέγγιση είναι το μερίδιο του συνολικού μισθού του εργαζομένου. Όπως λένε οι επαγγελματίες, οι προγραμματισμένες πληρωμές θα πρέπει να επισημανθούν. Το πρώτο είναι αυτό που λαμβάνεται υπόψη κατά την κατάρτιση του προϋπολογισμού εάν όλοι οι υπάλληλοι εκπληρώνουν όλα τα καθήκοντα που του έχουν ανατεθεί κατά 100%. Πραγματική - που θα καταβληθεί στην πραγματικότητα στο κράτος, λαμβάνοντας υπόψη την επεξεργασία. Το πραγματικό ασφάλιστρο είναι εξαιρετικά σπάνιο σε μέγεθος ίσο με το σχεδιαζόμενο, αλλά είναι αδύνατο να προβλεφθεί η αξία του για κάθε μεμονωμένη χρονική περίοδο, ακόμη και έχοντας στη διάθεσή του μια σύνοψη των στατιστικών για αρκετές περιόδους.
Όταν αποφασίζετε για τη μέθοδο υπολογισμού του προβλεπόμενου μεγέθους για το σύστημα μπόνους εργασίας, πρέπει να σκεφτείτε τη διαφορά για έναν μεμονωμένο εργαζόμενο που θα είναι ήδη αρκετά αξιοπρεπής ώστε να είναι ένα πραγματικό κίνητρο για την καλύτερη αντιμετώπιση των καθηκόντων του. Όπως προκύπτει από τις πολυάριθμες μελέτες που έχουν αφιερωθεί σε αυτό το ζήτημα, με μπόνους κάτω του 15%, η αύξηση είναι τόσο ασήμαντη που προκαλεί στο προσωπικό μεγαλύτερη αρνητική αντίληψη από θετική. Τα καλά αποτελέσματα παρατηρούνται με μπόνους που κυμαίνονται από 20% σε σχέση με το μισθό και προς τα άνω.
Υπάρχουν πάντα δύο όψεις σε ένα νόμισμα
Δημιουργώντας το σύστημα επιδομάτων εργασίας, αξίζει να καταλάβουμε ότι οποιοσδήποτε υπάλληλος της εταιρείας θέλει να έχει έναν ελάχιστο μισθό, για τον οποίο δεν θα έχει καμία αμφιβολία: αυτά τα χρήματα θα εισπράττονται σε οποιαδήποτε κατάσταση, ανεξάρτητα από τις περιστάσεις. Εάν θέσετε πολύ χαμηλό μισθό και ένα υψηλό επίδομα, αυτό θα οδηγήσει σε παραβιάσεις της πειθαρχίας στο χώρο εργασίας. Πολλοί θα προσπαθήσουν να εξαπατήσουν το σύστημα αξιολόγησης προκειμένου να επιτύχουν προσωπικά οφέλη με ελάχιστη εργασία και χρόνο.
Οι ειδικοί που εξετάζουν το σχηματισμό ενός συστήματος επιδομάτων για τους εργαζόμενους συμφωνούν ότι δεν είναι απαραίτητο να εκχωρήσετε ένα επίδομα πάνω από 100% σε σχέση με το μισθό, δηλαδή να διαθέσετε πάνω από το ήμισυ του συνολικού μισθού γι 'αυτό. Αν αξιολογήσουμε την εμπειρία των εταιρειών που λειτουργούν επί του παρόντος στην αγορά, η απόδοσή τους θα επιβεβαιώσει αυτά τα ευρήματα. Πράγματι, η πριμοδότηση πρέπει να είναι τουλάχιστον 15%, αλλά όχι περισσότερο από 100% του ποσού των μισθών που συμφωνήθηκε με τη σύμβαση εργασίας.
Θέσεις και κίνητρα
Ένα αποτελεσματικό σύστημα μπόνους των υπαλλήλων λαμβάνει πάντοτε υπόψη τα ειδικά χαρακτηριστικά των συγκεκριμένων θέσεων για τις οποίες προορίζονται τα μπόνους. Καθορίζοντας τι πρέπει να επιλέξετε για ένα συγκεκριμένο υπάλληλο, πρέπει να δώσετε προσοχή στα χαρακτηριστικά του έργου του, να αξιολογήσετε ποιες παραμέτρους καθιστούν δυνατή την εμφάνιση της ποιότητας της εργασίας. Εάν για μια συγκεκριμένη περίπτωση η ακριβής εικόνα αποτελείται από αντικειμενικούς δείκτες, τότε η πριμοδότηση μπορεί να οριστεί ελαφρώς υψηλότερη από τον μέσο όρο της επιχείρησης. Αν η αξιολόγηση βασίζεται σε υποκειμενικούς δείκτες, γενικές παραμέτρους της εταιρείας, τότε θα πρέπει να κατανεμηθεί ένα ασφάλιστρο σε ένα ελαφρώς μικρότερο ποσό. Εάν δεν είναι δυνατόν να αξιολογηθούν τα αποτελέσματα του έργου ενός συγκεκριμένου ατόμου, ο διορισμός ενός εντυπωσιακού βραβείου δεν έχει νόημα και δεν θα προκαλέσει βελτίωση στα αποτελέσματα της επιχείρησης στο σύνολό της.
Εάν αναλύσουμε τα συστήματα μπόνους που εισάγονται στις εγχώριες επιχειρήσεις, γίνεται αντιληπτό ότι όλες οι θέσεις χωρίζονται σε δύο μεγάλες ομάδες: εμπορικές, μη εμπορικές. Είναι οι πρώτοι που ασχολούνται άμεσα με τις συναλλαγές, οπότε η κινητήρια συνιστώσα είναι σημαντική. Πολλές επιχειρήσεις απονέμουν το εν λόγω επίδομα προσωπικού ύψους 40% του μισθού. Αυτό ισχύει για εξειδικευμένους επαγγελματίες, εποπτικές αρχές. Για τις μη εμπορικές θέσεις, το ασφάλιστρο είναι το υψηλότερο, τόσο καλύτερη είναι η θέση ενός ατόμου στην εσωτερική ιεραρχία της επιχείρησης, αφού οι θέσεις υψηλού επιπέδου επηρεάζουν περισσότερο τα αποτελέσματα της εταιρείας. Η ενθάρρυνση αυτών των εργαζομένων βασίζεται συνήθως στους ρυθμούς ανάπτυξης των αποτελεσμάτων της εταιρείας.
Μέθοδοι και προσεγγίσεις: διάφορες επιλογές
Ίσως παρατηρήσετε ότι τα συστήματα μπόνους στη μητροπολιτική περιοχή είναι κάπως διαφορετικά από την περιφέρεια. Οι μισθοί είναι υψηλότεροι στη Μόσχα και τα προγραμματισμένα μπόνους είναι ελαφρώς χαμηλότερα από ό, τι στο κράτος στο σύνολό του, ενώ οι επιχειρήσεις που αναγκάζονται να εργαστούν σε άλλα μέρη εφαρμόζουν τα αυστηρότερα προγράμματα τόνωσης προσωπικού για να επιτύχουν τα μέγιστα αποτελέσματα. Ένα από τα εργαλεία είναι ένας χαμηλός μισθός, ο οποίος συμπληρώνεται από ένα μεγάλο επίδομα. Όταν σχεδιάζετε να εφαρμόσετε την εμπειρία άλλων οργανισμών στο πλαίσιο της δικής σας εταιρείας, θα πρέπει να συγκρίνετε πολλούς παράγοντες - και ιδιαίτερα τη ροή εργασιών, την ιεραρχία, τον τόπο και τον τομέα δραστηριότητας, καθώς και το πεδίο εφαρμογής της εταιρείας. Η απλή αντιγραφή μιας επιτυχημένης προσέγγισης ενός ανταγωνιστή μπορεί να οδηγήσει σε απώλειες χωρίς την παραμικρή αύξηση.
Χθες, σήμερα, αύριο
Κατά την ανάπτυξη ενός συστήματος μπόνους, αξίζει να εξεταστεί πόσο συχνά θα εκδίδονται υποσχετικές ανταμοιβές στο προσωπικό. Σε ορισμένες επιχειρήσεις, καταβάλλονται μηνιαία, σε άλλες εταιρείες κάθε τρεις μήνες, μία φορά κάθε έξι μήνες ή και μία φορά το χρόνο. Φυσικά, είναι δυνατή η καταβολή μπόνους κάθε τέσσερις ή δύο μήνες - με μια λέξη, πώς ο διαχειριστής θα το θεωρήσει απαραίτητο, σωστό, ελπιδοφόρο. Οι γενικώς αποδεκτές προσεγγίσεις στη χώρα μας και στο εξωτερικό αποκλίνουν αρκετά σημαντικά σε αυτό το θέμα. Οι ρωσικές επιχειρήσεις χτίζονται κυρίως σύμφωνα με το σύστημα μηνιαίας απόκτησης κινήτρων, μια κάπως σπανιότερη επιλογή είναι μία φορά το ένα τέταρτο. Χρησιμοποιώντας αυτήν την επιλογή, μπορείτε αμέσως να δείτε τα θετικά αποτελέσματα των μπόνους. Η μέθοδος είναι αρκετά βολική, καθώς σας επιτρέπει να συμπεριλάβετε τους εργαζόμενους που συμμετέχουν σε εργασίες χαμηλής πληρωμής.
Οι ξένες επιχειρήσεις, συμπεριλαμβανομένων εκείνων με υποκαταστήματα στη Ρωσία, χρησιμοποιούν συχνότερα ένα σύστημα επιδομάτων που συνεπάγεται την απόκτηση των μπόνους μόνο μία φορά το χρόνο. Το σχέδιο ισχύει για υπαλλήλους ανώτερου, μεσαίου επιπέδου. Μια εξαιρετική προσέγγιση είναι τα μπόνους που συγκεντρώνονται σε εμπορικούς σταθμούς μια φορά το μήνα ή το τρίμηνο, αλλά αυτό αποτελεί περισσότερο παραχώρηση της πρακτικής που έχει αναπτυχθεί στη χώρα.
Ποιο είναι το καλύτερο;
Αυτό δεν σημαίνει ότι είναι δυνατόν να οργανωθεί η βελτίωση του συστήματος μπόνους μέσω ενός σπανιότερου υπολογισμού των μπόνους: και οι δύο προσεγγίσεις που περιγράφονται έχουν τα δικά τους πλεονεκτήματα και αδυναμίες. Η μακρά διάλειμμα μεταξύ των δεδουλευμένων επιδομάτων παρουσιάζει επίμονα δείκτες της ικανότητας για εργασία του προσωπικού. Μπορείτε να αξιολογήσετε τι είναι ικανός ο κάθε εργαζόμενος, ο παράγοντας τυχαίων διακυμάνσεων ελαχιστοποιείται. Συχνά, οι οικονομικές επιδόσεις μιας επιχείρησης δεν μπορούν να υπολογιστούν με βάση τις αξίες που συσσωρεύθηκαν για ένα μήνα.
Παρεμπιπτόντως, σύμφωνα με αυτή τη λογική οι λογιστές υπολογίζουν το κέρδος για ένα τέταρτο και δεν κάνουν υπολογισμούς κάθε μήνα - τέτοιοι δείκτες απλά δεν θα είχαν νόημα, θα έδιναν ψευδή εικόνα, θα γίνονταν η βάση για τη λήψη λανθασμένων αποφάσεων διαχείρισης.
Παράμετροι και περιόδους
Όταν αποφασίζουμε υπέρ μιας συγκεκριμένης επιλογής, είναι απαραίτητο να αναλύσουμε ποιοι τύποι δεικτών χρησιμοποιούνται σήμερα. Εάν πρόκειται για υποκειμενικές εκτιμήσεις, τα μπόνους καταβάλλονται μία φορά το ένα τέταρτο, μία φορά το μήνα. Αν το κύριο μέρος των δεικτών είναι αντικειμενικό, μπορείτε να εστιάσετε στην ετήσια ή τριμηνιαία αύξηση του επιτοκίου. Μια εξίσου σημαντική πτυχή είναι η διάρκεια του επιχειρηματικού κύκλου, δηλαδή η περίοδος για την οποία εκδηλώνονται τα αποτελέσματα της ανθρώπινης δραστηριότητας. Για τους εργαζόμενους που ασχολούνται με τα καθήκοντα παραγωγής και πωλήσεων, οι δείκτες απόδοσης εμφανίζονται σε μερικές εβδομάδες, αλλά για τη διοίκηση αυτό είναι ένας μήνας, και μερικές φορές περισσότερο. Ως εκ τούτου, είναι εύλογο να εισαχθούν μπόνους που καταβάλλονται όχι συχνότερα από ό, τι είναι δυνατό να αξιολογηθούν τα αποτελέσματα του εργαζομένου. Τα κορυφαία στελέχη είναι μια ξεχωριστή ιστορία, καθώς το αποτέλεσμα της επιχειρηματικής τους δραστηριότητας είναι μερικές φορές δύσκολο να αξιολογηθεί ακόμη και όταν αναλύεται η τριμηνιαία περίοδος, γεγονός που καθιστά τη βέλτιστη χρήση του συστήματος μπόνους ετησίως.
Αξίζει να δίνετε προσοχή στο συνολικό μισθό, πόσο μεγάλη είναι η αναλογία του μισθού με το μπόνους, πόσο να πληρώσετε γενικά. Συχνά, ένας τέτοιος περιορισμός φαίνεται τεχνητός, αλλά είναι ευρέως διαδεδομένος. Εάν τα συνολικά κέρδη είναι αρκετά χαμηλά και το ασφάλιστρο είναι το ένα τρίτο ή το μισό αυτού του ποσού, η μόνη λογική προσέγγιση είναι να καταβάλλετε μπόνους κάθε μήνα. Για τα στελέχη, το προσωπικό του μεσαίου επιπέδου και τους γραμμικούς εργαζομένους, το σύστημα υπολογισμού της πριμοδότησης σε τριμηνιαία, μηνιαία βάση θεωρείται το πιο επιτυχημένο, αλλά για το προσωπικό σε ανώτερες θέσεις είναι λογικό να υπολογίζονται τα μπόνους κάθε χρόνο ή λίγο πιο συχνά.
Έπαθλα και βαθμοί
Το σύστημα μπόνους, που βασίζεται στην απόκτηση βαθμών, περιλαμβάνει την ανάθεση ορισμένων συμβατικών εσωτερικών μονάδων βάσει των αποτελεσμάτων μιας συγκεκριμένης εργασίας. Ταυτόχρονα, το αρμόδιο προσωπικό αναλύει διάφορα κριτήρια για να σχηματίσει ένα επαρκές συμπέρασμα. Προκειμένου το αποτέλεσμα να είναι αντικειμενικό, μπορείτε να αναπτύξετε μια ειδική κλίμακα, να συμπεριλάβετε όλα τα πιθανά κριτήρια σε αυτήν, να περιγράψετε τι επιτεύγματα χρειάζονται για να αποκτήσετε ένα νέο επίπεδο.
Εάν ένας συγκεκριμένος εργαζόμενος δεν ανταποκριθεί στα καθήκοντά του, παίρνει ένα μηδενικό σημάδι, αλλά το μέγιστο είναι διαθέσιμο σε κάποιον που έχει ολοκληρώσει τελείως όλα όσα του ανατέθηκαν. Τα ενδιάμεσα σημεία σας επιτρέπουν να καθορίσετε σε ποιον και ποιο μπόνους θα συγκεντρωθούν αν το προσωπικό αντιμετώπισε μερικώς τα καθήκοντα. Όλα τα σημεία καταγράφονται, τεκμηριώνονται, είναι ανοικτά στους υπαλλήλους και χρησιμοποιούνται για τον υπολογισμό του τελικού μισθού.
Τι άλλο να δοκιμάσετε;
Το σύστημα εφαρμογής σημείων θεωρείται μάλλον βολικό, αλλά στην πράξη χρησιμοποιείται σπάνια, δεδομένου ότι απαιτεί σημαντικό κόστος εργασίας, ιδίως σε μια επιχείρηση όπου πρέπει να απονέμονται μπόνους σε μεγάλο αριθμό εργαζομένων. Σε μια τέτοια περίπτωση, χρησιμοποιούνται απλοποιημένες προσεγγίσεις όταν το τελικό αποτέλεσμα εξαρτάται από την αποδοτικότητα της εταιρείας ως σύνολο για μια δεδομένη χρονική περίοδο. Ταυτόχρονα, λάβετε υπόψη πόσα ελεύθερα κεφάλαια είναι διαθέσιμα στον προϋπολογισμό της επιχείρησης για την πληρωμή μπόνους. Με αυτήν την προσέγγιση, συχνά ανταμοιβές καταβάλλονται σταθερές, για κάθε θέση - η δική της αξία.
Προσωπικό: πόσα χρήματα πρέπει να πληρώσετε;
Η διαδικασία και οι κανόνες για τη συγκέντρωση μπόνους στους διαχειριστές είναι μια δύσκολη ερώτηση. Εξετάζεται η πιο αντικειμενική προσέγγιση στην οποία αναλύεται η αύξηση του όγκου παραγωγής, η συμμόρφωση με τους χρονικούς περιορισμούς σε δεδομένη χρονική περίοδο, συμπεριλαμβανομένης της περιόδου υποβολής εκθέσεων. Εάν η εταιρεία απελευθερώσει έγκαιρα τα αγαθά, εξοικονομεί πόρους που καταναλώνονται, πρώτες ύλες, όλα αυτά επηρεάζουν την πριμοδότηση διαχείρισης, αυξάνοντας την.
Για τους εργαζόμενους και τους ειδικούς, το επίδομα υπολογίζεται λαμβάνοντας υπόψη το πόσο το σχέδιο ολοκληρώθηκε ή εξελίχθηκε πέραν του καθορισμένου ορίου, εάν συμπληρώθηκαν πρόσθετες ευθύνες. Είναι σημαντικό να εκτιμηθεί το ποσοστό απορρίψεων, ο χρόνος λειτουργίας της πελατειακής βάσης για την καθορισμένη χρονική περίοδο, καθώς και άλλοι παρόμοιοι δείκτες που αντικατοπτρίζουν την υψηλή ποιότητα εργασίας.
Θέλω τα πάντα επίσημα!
Μερικές φορές ο μέσος άνθρωπος έχει αμφιβολίες: γιατί καταβάλλεται η πριμοδότηση στην επιχείρηση, αλλά αυτό το γεγονός δεν καταγράφεται στο βιβλίο εργασίας; Ένα άτομο λειτουργεί τόσο καλά, προσπαθεί - και δεν υπάρχει επίσημη επιβεβαίωση αυτού! Στην πραγματικότητα, όλα είναι απλά: ένα βιβλίο εργασίας είναι ένα έγγραφο που αποσκοπεί αποκλειστικά στην αναφορά θέσης, χώρου εργασίας, εγγράφων για την απασχόληση, την απόλυση και παρόμοιες διαδικασίες. Το γεγονός της καταβολής της πριμοδότησης δεν μπορεί να αναγράφεται σε αυτό και η μη εξουσιοδοτημένη εγγραφή είναι απαράδεκτη, διαφορετικά το έγγραφο καθίσταται άκυρο. Εάν ένας υπάλληλος επιθυμεί να έχει απόδειξη της υψηλής ποιότητας εργασίας του, αξίζει να ζητήσετε μια περιγραφή. Είναι εκείνο που μπορεί να αντικατοπτρίζει όλα τα χαρακτηριστικά ενός ατόμου, καθώς και τις ανταμοιβές που του έχουν καταβληθεί κατά τη διάρκεια της δουλειάς του. Η αδυναμία εισαγωγής δεδομένων σχετικά με τα κανονικά επιδόματα στο βιβλίο εργασίας δημοσιεύεται με κυβερνητικό διάταγμα που δημοσιεύτηκε το 2003. Το έγγραφο δημοσιεύθηκε με τον αριθμό 225 και εξετάζει διάφορα χαρακτηριστικά της εγγραφής, τη συντήρηση των βιβλίων εργασίας.