Alternatives estratègiques: què és?

Tota organització que estigui pensant en un desenvolupament amb èxit a llarg termini hauria de pensar com aconseguir-ho. Per a això, es desenvolupa una estratègia empresarial (empresa, institució), que conté els punts principals per assolir els objectius establerts.

Informació general

Però no tan senzill. No hi ha un pla universal senzill pel qual tothom pugui treballar. A la pràctica, hi ha alternatives estratègiques i cal fer una tria a favor d’alguna d’elles. El que s’ha de fer exactament depèn de quina situació específica s’hagi desenvolupat per a una determinada organització. Afortunadament, hi ha enfocaments generals per al seu desenvolupament i formulació:

Estratègia de creixement limitat. Aquesta alternativa és seguida per la majoria d’organitzacions existents. És característic per a ella establir objectius sobre la base del nivell ja assolit amb la implementació d’una correcció tenint en compte la inflació. Per què és tan popular aquesta estratègia de desenvolupament d’organitzacions? El fet és que per a molts és molt més fàcil anar per la pista batuda, que també comporta un risc mínim.
Estratègia de creixement. L’essència d’aquest enfocament és augmentar anualment el nivell d’objectius a curt i llarg termini respecte a l’any passat. S'utilitza, per regla general, en indústries en desenvolupament dinàmic, on les tecnologies canvien ràpidament. D'altra banda, el creixement pot ser intern o extern. Com a exemple del primer cas, podem citar l’expansió de la gamma de productes que s’ofereixen. En el segon cas, es refereixen a la unió de diverses organitzacions, l'adquisició per part d'una empresa d'una altra, etc.
Estratègia de reducció. Es queda pel pitjor dels casos. La seva essència és establir objectius per sota del nivell assolit en el passat. Com a exemple, es poden citar reduccions, reorientació i reducció de l’excés.
Estratègia de combinació. Consisteix en combinar les opcions anteriors. Les empreses grans i estables financerament que han llançat activitats en diverses indústries com ara fer-ne ús.

Com podeu veure, hi ha alternatives estratègiques i n’hi ha moltes. I aquestes són només les disposicions més generals. Com fer una tria a favor d’alguna cosa concreta?

Enfocament de M. Porter

En què apostar? Podeu referir-vos a l'opinió de M. Porter, un dels principals teòrics i especialistes en aquest camp. Argumenta que hi ha tres punts clau a tenir en compte. Els avantatges del sistema proposat per ell inclouen un nivell d’especificitat força elevat. En resum, doncs:

És necessari prendre una posició de lideratge en minimitzar els costos de producció. Les empreses que es basen en el desenvolupament d’aquest tipus d’estratègies haurien de tenir una bona organització de producció i subministrament, tecnologia ben desenvolupada i una base d’enginyeria d’alta qualitat. No ens hem d’oblidar del sistema eficaç de distribució de productes.
Cal confiar en l’especialització en la producció de productes. Quines són les condicions per establir aquests objectius estratègics? En primer lloc, l’empresa hauria de realitzar producció altament especialitzada, sense oblidar-nos de la publicitat i la promoció de productes. L’objectiu és convertir-nos en un líder en la producció dels nostres productes. Això dóna els fruits, perquè sovint els compradors confien en una marca de qualitat, encara que tingui un preu bastant alt.
És necessari fixar un segment determinat del mercat i concentrar els esforços de l’empresa en ell. En aquest cas, l’organització no busca captar tot i tothom.L’objectiu és convertir-se en líder en un segment determinat del mercat, esbrinant a fons la necessitat de productes d’un determinat tipus. Aquesta estratègia empresarial pot incloure reducció de costos, polítiques d’especialització o fins i tot una combinació d’ambdues. Però és absolutament necessari analitzar les sol·licituds de clients en un segment de mercat específic.

Un altre enfocament

Existeixen alternatives estratègiques en gran nombre. Així doncs, en funció dels objectius prioritaris establerts, podem distingir:

Publicitat i estratègia de promoció. Suposa l’adaptació flexible de l’empresa a les condicions del mercat existents, que té en compte la posició de les mercaderies al mercat, el nivell de costos per a la seva investigació, un conjunt de mesures per a l’aplicació de vendes, etc.
Estratègia d’innovació (també coneguda com a política d’innovació). Implica la combinació de diversos aspectes de l’activitat, que permeten, junts, la introducció de noves tecnologies i tipus de productes.
Estratègia d’inversió. Es tracta de determinar el nivell d’inversió basat en calcular l’escala de producció de determinats tipus de productes i / o activitats de tota l’empresa en el seu conjunt.
Estratègia d’inversió estrangera. Suposa la creació de les seves pròpies empreses de fabricació a l'estranger.
Estratègia de desenvolupament. Està dirigit a la implementació i assoliment d’objectius establerts, així com al ritme constant de desenvolupament i funcionament amb èxit de l’empresa en general, així com de les seves filials i sucursals.

Com podeu veure, si es tracta d’alternatives estratègiques, n’hi ha molt per triar. El principal no és equivocar-se.

Com triar?

Lògicament seria més correcte començar la consideració desenvolupant les vostres pròpies alternatives, però hi ha certes raons segons les quals és millor canviar l’ordre de presentació del material. Quan es crea una estratègia de desenvolupament a llarg termini per a una organització, la direcció superior de l'empresa té un paper crucial en la seva formació. Al cap i a la fi, és ella qui opta a favor d’una determinada opció, que està dissenyada per augmentar l’efectivitat de l’organització. La decisió presa té un impacte significatiu en tota l'organització. Cal recordar-ho. El procés de selecció inclou l’anàlisi d’estratègies prèviament adoptades, la cartera de productes i la presa de decisions. Què són?

Anàlisi d’estratègies passades (i actuals)

Es basa en el principi d’avaluar factors externs i interns. Els primers inclouen:

L’abast de l’empresa.
Una varietat de productes.
La naturalesa i el caràcter general de l’organització i les seves vendes.
El focus i l'estructura de l'empresa.
Actitud davant les amenaces externes.

Factors interns:

Els objectius de l'empresa.
Actitud davant el risc financer per part de la gestió.
Criteris per a la distribució de recursos i l’estructura d’inversió existent per a productes manufacturats.
El grau i el nivell de concentració dels esforços en el camp de la investigació i el desenvolupament.
Estratègies d’àmbits funcionals individuals (producció, finances, personal).

Tot això s’ha de tenir en compte no només per a les empreses que ja han treballat amb èxit al mercat durant un cert temps, sinó també per a aquelles organitzacions que només estan guanyant el seu lloc. És cert, en el segon cas, que les dades seran hipotètiques i no es basin en l’experiència dels últims anys. Però l’anàlisi d’alternatives estratègiques per a la realitat i la viabilitat no s’ha de tirar enrere. Al cap i a la fi, encara que no hi hagi dades reals, pensar en què i com serà superflu.

Anàlisi de cartera de productes

Us permet avaluar visualment la connexió de les parts de l'empresa. D'altra banda, la cartera és més important per a l'empresa que les seves parts individuals. Gràcies a la seva anàlisi, es poden equilibrar diversos factors empresarials: risc, renovació, flux de caixa, etc.En aquest cas, sempre s’assumeix comparar la quota de l’empresa (com a opció - els seus productes) al mercat amb la taxa de creixement de l’activitat econòmica.

Com a estudi de cas, podem recordar la matriu del Boston Consulting Group. Consisteix en una selecció de diverses combinacions d’estratègia, inversió i cicle de vida del producte. Per què aquesta matriu és necessària? El seu significat és ajudar-vos a triar la millor estratègia. Per exemple, hi ha un producte (servei) d’una empresa que ocupa una gran quota de mercat i es caracteritza per un elevat ritme de creixement. En aquest cas, utilitzant la matriu, és fàcil concloure que el més òptim és una estratègia de creixement. O si un producte (servei) assumeix una participació massa petita i el seu augment o bé no rescindeix, o bé té una prioritat baixa, aleshores podeu optar per reduir l'excés.

En condicions modernes, l’enfocament per crear una estratègia està canviant. Així, per exemple, si abans es creia que només havia de ser conegut per un cercle estret de líders, ara el procés de formació, per regla general, és obert. A més, la posició segons la qual l'estratègia hauria d'ocupar no només els directius, sinó també els executors directes, està cada cop més estesa.

Com és el procés de desenvolupament alternatiu?

Però, per triar, és necessari tenir un conjunt determinat a partir del qual es pugui fer. I per a això és necessari que s’implementi el desenvolupament d’alternatives estratègiques. De fet, aquest procés és la seva creació, avaluació i selecció. La clau de l’èxit és la disponibilitat d’una tria àmplia i variada, que es redueix gradualment sota la influència de criteris avançats. I el punt final és la selecció final de l'estratègia bàsica. Abans d’iniciar el procés, s’haurien d’establir àrees límit per a la cerca de possibles solucions. Això es determina en dos components:

Criteris per avaluar alternatives.
Limitacions de la implementació de decisions.

La seva combinació ens permet determinar el camp de les decisions futures. Aquest enfocament millora l’orientació de les alternatives desenvolupades. Però, al mateix temps, si s’escullen criteris d’avaluació errònics, només es crearà l’aparició de la decisió correcta. Per tant, quan es desenvolupa una estratègia, cal prendre aquest procés amb cura i seriosament.

Sobre la diferència d’enfocaments

Les alternatives estratègiques ofereixen diverses eines i oportunitats. Atès que els objectius perseguits inclouen, en un grau o altre, el desenvolupament de l’organització, basant-nos en l’enfocament escollit, podem distingir els grups següents:

Alternatives a la millora gradual. Són opcions per continuar i / o ajustar estratègies prèviament adoptades. La gran majoria de desenvolupaments pertanyen a aquest grup.
Alternatives a les actualitzacions. Basat en l’estratègia existent de l’organització. Al mateix temps, canvien significativament la direcció de l’activitat, preveient la implementació de canvis importants en els objectius, l’aparença i l’escala de l’estratègia. A més, es pot introduir una revisió crítica de les idees dominants del mercat i de les formes de negocis existents.
Alternatives innovadores. Els representants d’aquest grup es distingeixen per un canvi radical en l’estratègia adoptada de l’organització, per la qual utilitzen nous productes avançats (o maneres sense precedents de competir). El seu desenvolupament requereix un nou enfocament de pensament i anàlisi.

Cal tenir en compte que, a la pràctica, les alternatives a les actualitzacions sovint s’ignoren completament sense raons. Però, inesperadament, poden donar lloc a noves idees, mostrar les activitats de l'organització des d'una perspectiva diferent i contribuir al desenvolupament.

Sobre la presa de decisions

estratègia de desenvolupament d’organització

Quina serà l'estratègia? Les alternatives estratègiques ofereixen diverses opcions, però el que exactament s’accepta i s’utilitzarà és que la gent decideixi.Sembla una cosa així:

L’alta direcció està desenvolupant un gran nombre d’alternatives possibles amb els gestors intermedis. Aquest enfocament minimitza la possibilitat de perdre una opció potencialment millor.
S’estan ultimant i perfeccionant els desenvolupaments estratègics quant a la influència de l’entorn extern i possibles canvis en l’organització mateixa. El resultat és una "estructura de nidificació" per a cada alternativa. A més, té diversos nivells de jerarquia.
S’estan avaluant alternatives estratègiques proposades a considerar. Es presta atenció a la consecució de les fites i objectius. A més de restriccions en el camí per assolir objectius estratègics.
Es tria la decisió que s’ajusta millor a la situació actual.

Cal dir algunes paraules per separat sobre "l'estructura de nidificació". Representa una certa combinació de possibles solucions. Una altra designació per a ells és una cartera d’estratègies. Convencionalment, es distingeixen aquí:

Nivell corporatiu. Conté estratègies d’inversió o cartera d’empreses especialitzades en un gran nombre de productes.
El nivell de negocis individuals. És una estratègia de desenvolupament per a empreses individuals.
Nivell funcional. A continuació, es detallen les estratègies dels principals subsistemes de l’organització, així com d’àrees especialitzades individuals.

Per tenir èxit, s’han de coordinar els tres nivells i treballar conjuntament.

Com es construeix el sistema de formació?

Es pot crear una estratègia comuna mitjançant els següents enfocaments:

De dalt a baix. En aquest cas, l’alta direcció inicia el procés de formació d’una estratègia i autoritza les unitats funcionals a proposar les seves millors pràctiques.
De baix a dalt. En aquest cas, el procés de formació s’inicia amb les propostes d’unitats funcionals i empresarials.

En ambdós enfocaments, és important l'eficàcia de la interacció de diferents nivells. Al cap i a la fi, si el procés d’aprovació falla, tot això té problemes importants. I en una situació així, es pot argumentar que les funcions de gestió no es realitzen. Cal recordar que l’objectiu principal és obtenir el resultat desitjat. I, a més, no s’ha d’oblidar la presència constant de factors externs i interns. Al cap i a la fi, poden afectar significativament la gestió empresarial. En aquest cas, no només cal determinar el seu estat actual, sinó també preveure canvis per al període de planificació. Penseu en un exemple petit. Si es considera un factor com a “tecnologia”, no només s’ha d’analitzar els desenvolupaments existents, sinó també intentar determinar quines coses noves poden aparèixer en el futur previsible, cap a on anirà el seu desenvolupament. Un altre exemple és el factor de regulació estatal. En aquest cas, podeu intentar predir les possibles accions de les autoritats, així com les seves conseqüències per a l’organització. I aquí hi ha un paper important la previsió.

Com predir el futur?

Per desgràcia, això és impossible. Però crear un escenari realista, que amb un alt grau de probabilitat es realitzarà, no és del regne de la fantasia. Per dur a terme ajuda de previsió:

El mètode dels senyals febles i forts. El focus aquí es centra en els problemes. Si no hi ha informació relativament completa i / o fiable sobre ells, s'anomenen senyals febles. Però, quan el problema ja està clarament manifestat i comprensible, això vol dir que cal afrontar els forts. És recomanable respondre a les trucades quan encara estiguin en estat de senyal feble.
Mètodes d’extrapolació. Apte per a investigacions científiques, per a les quals les conclusions obtingudes en observar una determinada part del procés s’estendran a tota la població. És a dir, aquests mètodes es basen en el supòsit que els esdeveniments futurs depenen completament del passat.Si la situació externa és estable i previsible, això és bastant bo per gestionar un negoci. Però en condicions d’incertesa i inestabilitat, l’extrapolació no funciona bé. S’utilitzen per determinar tendències i fluctuacions estacionals.
Mètodes causals. Basat en la identificació de relacions. És a dir, causal. La seva aplicació pràctica consisteix en l'ús de mètodes matemàtics regressius, xarxes neuronals i altres eines complexes.
Mètodes subjectius. Com a base, utilitzen les estimacions i opinions d’experts, especialistes i altres persones similars obtingudes mitjançant algoritmes especials.

Conclusió

Exerceixent funcions directives, la màxima direcció de l’organització ha de fer front constantment a situacions en què s’han de prendre diverses decisions. Es facilitarà molt el procés de resolució si hi ha una estratègia dissenyada i preparada amb cura. I això només és possible si es va recopilar informació veraç i exacta, se’n van extreure les dades necessàries i es va dur a terme el seu tractament fiable. I ja a partir de les matrius d’indicadors disponibles, es pot formar una determinada elecció d’alternatives estratègiques (això no és possible per a organitzacions que hi hagi un temps considerable, per a estructures de nova creació).