El desenvolupament d’un sistema de bonificació d’empresa és una etapa important en el procés de gestió. L’enfocament adequat permet obtenir un bon resultat, sense malgastar res del pressupost de l’empresa. Com es pot observar en els nombrosos estudis dedicats a aquest tema, un enfocament amb èxit de la bonificació permet aconseguir gairebé un tercer augment de la productivitat de la jornada laboral del personal. Això obliga a prestar especial atenció als aspectes de la motivació monetària.
Partim des del principi: qui hauria de ser?
A qui s’ha d’aplicar el sistema de pagament de bonificació? Les opinions divergeixen significativament sobre aquesta puntuació, però el plantejament més just implica la inclusió de tot el personal de l'empresa. Si analitzem la pràctica actual de moltes empreses, podem veure que sovint els directius prefereixen aplicar bonificacions exclusivament als alts directius. Una opció una mica més àmplia és la inclusió de tot el personal implicat en el procés empresarial clau, és a dir, implementar vendes, responsables de la producció, prestació de serveis al client. Hi ha empreses en què només els directius mitjans i alts poden comptar amb incentius. L’enfocament més extens és assignar bonificacions a tots o gairebé tots els empleats de l’empresa.
Es poden trobar exemples de sistemes de bonificació exclusivament per a administradors superiors en una àmplia varietat a les empreses occidentals, ja que aquí es distribueix més àmpliament que en qualsevol altre estat. Alguns experts creuen que l’enfocament no té sentit, és buit, ja que implica donar incentius a aquells que no els necessiten realment, per tant, no s’observa un incentiu com a tal. Normalment, un alt directiu està motivat per la responsabilitat, el compromís. Els millors bons amb els quals atraure aquest empleat són el creixement de la carrera professional, augmentant la seva condició social. Però el personal que estigui en aquesta posició, que només s'esforci per assolir altures només amb una prima financera, es valora que és de baixa qualitat, necessita ser substituït.
Què vol dir això?
El sistema de retribucions i bonificacions, que implica l'aplicació d'incentius especials només als alts directius, tal com asseguren molts especialistes en desenvolupament de personal i millora financera de l'empresa, no es justifica, i el paper mateix d'estimular els empleats en aquestes posicions és exagerat. És cert que això no significa que el factor financer no tingui cap paper. Per descomptat, els incentius monetaris són importants, però només són secundaris, per tant, la introducció d’un sistema de bonificacions no s’ha de limitar a aquestes publicacions. Una empresa dirigida a bones perspectives de desenvolupament hauria d’implementar un enfocament més raonable, extens i eficaç, en cas contrari, es pot perdre els diners.
Què provar?
Si de moment no hi ha pràctiques de bonificació a l'empresa, molts recomanen iniciar la introducció d'un sistema de bonificacions per als empleats amb un programa que afecti a tots els participants en el procés empresarial principal. Són ells els que més influeixen en els resultats financers de l'empresa. De fet, els ingressos i el marge són creats per les forces responsables de vendes, mentre que la qualitat i el cost depenen dels implicats en la producció i els serveis. La introducció d’un sistema de motivació eficaç i amb èxit permet augmentar els punts de referència i els resultats s’observen bastant ràpidament.
Si l’activitat és de mida mitjana o realment gran, podeu aplicar un sistema de bonificació a l’empresa, afectant els caps de departaments, sucursals, departaments, ja que són els responsables del treball dels subordinats i poden estimular-lo, interessant-se en un bon resultat.
Prou per a tots!
El sistema de bonificacions a les organitzacions, que implica la inclusió de gairebé tot el personal de l’empresa, no fa tant temps va semblar poc prometedor, implementat exclusivament en una petita empresa, perquè hi ha massa restriccions associades a la seva implementació a la pràctica, i això costa massa, el resultat no es justifica. Tal com ha demostrat la pràctica, actualment, quan la direcció accedeix a les últimes tecnologies, moltes restriccions són cosa del passat. Això també s'aplica a l'automatització de nòmines. Utilitzant productes especialitzats, podeu comptar les bonificacions fàcilment per a milers d’ocupats, esforçant-vos al mínim.
Si analitzem la recent pràctica d’introduir sistemes de bonificació per als empleats empresarials, és evident que cada cop més sovint la direcció pren una decisió a favor de l’opció d’incloure tot el personal en un programa d’aquest tipus. Analytics analitza que és en aquest cas que la productivitat del procés de treball dóna les taxes de creixement més altes.
Hi ha un moment per a tot
Per tal que el sistema de bonificacions dels empleats mostri bons resultats, s’ha d’incloure en el treball de l’empresa de forma gradual. Un enfocament bastant estès és aplicar els incentius primer només als màxims responsables i caps de departament, després dels quals s’inclouen al programa els directius mitjans responsables de funcions auxiliars. L’expansió cíclica gradual tard o d’hora permet cobrir tot el personal de l’empresa. A partir de les estadístiques acumulades, se sap que les empreses que abans van introduir primes per a tot l'estat no van fer front a la tasca a causa de l'escala del projecte. Els riscos són especialment grans si la companyia dóna feina a més de cinc mil persones.
I si amb més detall?
Un dels aspectes més importants que requereixen atenció especial és el bonus bonus. Encara no s'ha desenvolupat un mètode únic per triar aquests paràmetres, no hi ha enfocaments científics ni generalment acceptats, que imposen certes limitacions. Per cert, el que es practica a les empreses modernes sovint es contradiu entre elles. Tanmateix, l’anàlisi d’aquestes contradiccions pot aportar molt al gestor interessat a introduir l’opció més eficaç a la seva empresa.
Entre les principals discrepàncies, en primer lloc, cal destacar la valoració del factor financer. Com es sol creure, el resultat monetari és el principal indicador de l’èxit de qualsevol empresa moderna. Al mateix temps, simplement un sistema de bonificació per al personal no permetrà valorar quina és la contribució d’un empleat individual a la millora de la situació de l’empresa, és a dir, la motivació amb l’aspecte financer perd la seva importància i rellevància. Juntament amb això, les funcions relacionades amb el punt de vista són complexes. Per a l’empresa en general, només els importants que caracteritzen l’empresa com a entitat única són realment importants, mentre que un sol empleat pot millorar només els seus resultats personals, que afecten el conjunt de manera indirecta, sovint molt dèbilment. Per tal que els indicadors de rendiment utilitzats per bonificacions donin bons resultats, han de ser mesurables i objectius, alhora que els subjectius i qualitatius poden reflectir millor la contribució d’un individu. Els objectius, havent entès l’essència del seu treball, es poden enganyar, això, com demostra la pràctica, triga una estona.
Molt o poc?
Presentant un sistema de bonificacions per al personal, és important formular enfocaments habituals per determinar els valors monetaris a pagar.A la majoria de les empreses, es selecciona un percentatge determinat que es calcula sobre el sou de l’empleat. Un mètode alternatiu és la quota del salari total de l'empleat. Com diuen els professionals, planificats, s’han de destacar els pagaments reals. El primer és el que es té en compte a l’hora d’elaborar el pressupost si cadascun dels empleats compleix totes les tasques que se li assigna un 100%. Real - que es pagarà realment a l'estat, tenint en compte l'elaboració. La prima real és de mida extremadament rara igual a la prevista, però és impossible predir el seu valor per a cada període de temps, fins i tot tenir un resum de les estadístiques de diversos períodes.
A l’hora de decidir quin mètode calcular la mida prevista per al sistema de bonificacions laborals, cal pensar en la diferència per a un empleat que ja serà prou digne per ser un autèntic incentiu per afrontar millor les seves tasques. Com es pot observar en els nombrosos estudis dedicats a aquesta qüestió, amb una bonificació inferior al 15%, l’increment és tan insignificant que fa que el personal tingui una percepció més negativa que positiva. S’observen bons resultats amb bonificacions que van del 20% respecte al salari i a l’alça.
Sempre hi ha dues cares a una moneda
Formant el sistema de bonificació laboral, convé comprendre que qualsevol empleat de l’empresa vol tenir un sou mínim, per al qual no tindrà cap dubte: aquests diners es rebran en qualsevol situació, independentment de les circumstàncies. Si establiu un sou massa baix i una bonificació elevada, això comportarà violacions de la disciplina en el lloc de treball. Molts intentaran enganyar el sistema d’avaluació per aconseguir beneficis personals amb màxima feina i temps.
Els especialistes que consideren la formació d’un sistema de bonificacions per als treballadors coincideixen en què no cal assignar una bonificació superior al 100% respecte al salari, és a dir, destinar-hi més de la meitat del salari total. Si avaluem l’experiència de les empreses que actualment operen al mercat, el seu rendiment confirmarà aquestes troballes. De fet, la prima hauria de ser com a mínim del 15%, però no superior al 100% de l’import dels salaris acordats pel contracte de treball.
Posts i incentius
Un sistema efectiu de bonificacions per als empleats sempre té en compte les característiques específiques de les publicacions específiques a les quals es destinen les bonificacions. Determinant què escollir per a un determinat empleat, cal parar atenció a les característiques del seu treball, avaluar quins paràmetres permeten donar una impressió de la qualitat del treball. Si per a un cas concret la imatge exacta està formada per indicadors objectius, es pot establir una prima lleugerament superior a la mitjana de l'empresa. Si l'avaluació es basa en indicadors subjectius, paràmetres generals de l'empresa, s'ha d'assignar una prima en una quantitat lleugerament menor. Si no és possible avaluar els resultats del treball d’una persona en concret, la designació d’un premi impressionant no té sentit i no provocarà una millora en els resultats de l’empresa en conjunt.
Si analitzem els sistemes de bonificació introduïts a les empreses nacionals, es fa notar que totes les posicions es divideixen en dos grans grups: negociació, no comercial. Són els primers que s’ocupen directament de transaccions, per la qual cosa és important el component motivacional. Moltes empreses atorguen una bonificació del personal amb un 40% del sou. Això s'aplica a professionals qualificats i supervisors. Per als llocs no comercials, la prima és més alta, millor és la posició d’una persona en la jerarquia interna de l’empresa, ja que les publicacions de primer nivell tenen una influència més gran en els resultats de l’empresa. L’estímul d’aquests empleats sol basar-se en taxes de creixement dels resultats de l’empresa.
Mètodes i enfocaments: diferents opcions
És possible que observeu que els sistemes de bonificació a l’àrea metropolitana són una mica diferents de la perifèria. Els salaris són més elevats a Moscou i les bonificacions previstes són lleugerament inferiors a les del conjunt de l’estat, mentre que les empreses obligades a treballar en altres llocs apliquen els esquemes d’estimulació del personal més estrictes per obtenir els màxims resultats. Una de les eines és un sou baix, complementat amb una bonificació important. En el moment d’aplicar l’experiència d’altres organitzacions en el marc de la vostra pròpia empresa, hauríeu de comparar molts factors, i especialment el flux de treball, la jerarquia, la ubicació i l’àrea d’activitat, així com l’àmbit de l’empresa. Simplement copiar l’enfocament amb èxit d’un competidor pot comportar pèrdues sense el més mínim augment.
Ahir, avui, demà
Quan es desenvolupi un sistema de bonificacions, convé tenir en compte la freqüència amb què emetre recompenses promeses al personal. En algunes empreses, es paguen mensualment, en altres empreses cada tres mesos, un cop cada sis mesos, o fins i tot una vegada a l'any. Per descomptat, és possible pagar bonificacions cada quatre mesos o dos, en una paraula, de quina manera el directiu ho considerarà necessari, correcte, prometedor. Els plantejaments generalment acceptats al nostre país i a l'estranger divergeixen de manera significativa en aquest tema. Les empreses russes es construeixen principalment segons l'esquema de contractació mensual dels incentius, una opció una mica més rara és una vegada al trimestre. Mitjançant aquesta opció, podreu veure immediatament els resultats positius de les bonificacions. El mètode és força convenient, ja que permet incloure treballadors implicats en tasques de baix cost.
Les empreses estrangeres, incloses les que tenen sucursals a Rússia, utilitzen més sovint un sistema de bonificacions que implica la meritació de bonificacions només una vegada a l'any. El pla s'aplica a empleats de nivell superior, mitjà. Un enfocament excepcional són les bonificacions acumulades a les cotitzacions comercials un cop al mes o trimestre, però això és més que una concessió a la pràctica que s’ha desenvolupat al país.
Quin és millor?
Això no vol dir que sigui possible organitzar la millora del sistema de bonificacions mitjançant un càlcul més ràpid de bonificacions: tots dos enfocaments descrits tenen els seus punts forts i febles específics. El llarg descans entre la meritació de bonificacions mostra indicadors persistents de la capacitat de treball del personal. Podeu avaluar de què és capaç cada empleat, es minimitza el factor de les fluctuacions aleatòries. Sovint, el rendiment financer d’una empresa no es pot calcular a partir dels valors acumulats al llarg d’un mes.
Per cert, és segons aquesta lògica que els comptables calculen el benefici durant un trimestre i no fan càlculs cada mes; aquests indicadors simplement no tindrien sentit, donarien una imatge falsa, es convertirien en la base per prendre decisions de gestió equivocades.
Paràmetres i períodes
A l’hora de decidir a favor d’una opció específica, cal analitzar quins tipus d’indicadors s’utilitzen actualment. Si es tracta de valoracions subjectives, les bonificacions es paguen un cop al trimestre, un cop al mes. Si la part principal dels indicadors és objectiva, podeu centrar-vos en la plusvàlua anual o trimestral. Un aspecte igualment significatiu és la durada del cicle empresarial, és a dir, el període en què es manifesten els resultats de l’activitat humana. Per als empleats que participen en tasques de producció i vendes, es poden veure indicadors de rendiment en un parell de setmanes, però per a l’equip directiu, aquest és un mes i, de vegades, més. En conseqüència, és raonable introduir bonificacions pagades no més sovint del que és possible per avaluar els resultats de l'empleat. Els alts directius són una història especial, ja que de vegades és difícil avaluar el resultat de la seva activitat empresarial, fins i tot en analitzar el període trimestral, cosa que fa que sigui òptim utilitzar el sistema de bonificacions anualment.
Val la pena parar atenció al salari total, com de gran és la relació entre salari i bonificació, quant a pagar en general. Sovint, aquesta restricció sembla artificial, però està molt estesa. Si el benefici total és prou baix i la prima és un terç o la meitat d’aquest import, l’únic plantejament raonable és pagar bonificacions cada mes. Per als directius, el personal de nivell mitjà i els treballadors lineals, el sistema de càlcul de la bonificació cada trimestre, mensualment, es considera més encertat, però per al personal amb càrrecs alts és raonable calcular bonificacions cada any o una mica més sovint.
Premis i punts
El sistema de bonificacions, basat en la meritació de punts, implica l'assignació de determinades unitats internes convencionals en funció dels resultats d'una tasca específica. Al mateix temps, el personal responsable analitza diversos criteris per arribar a una conclusió adequada. Per tal que el resultat sigui objectiu, podeu desenvolupar una escala especial, incloure-hi tots els criteris possibles, descriure quins són els assoliments necessaris per obtenir un nou nivell.
Si un empleat específic no fa front a les seves tasques, obté una puntuació zero, però el màxim està disponible per a algú que hagi completat completament tot el que li ha estat assignat. Els punts intermedis permeten determinar a qui i quina bonificació per obtenir si el personal va fer front a les tasques parcialment. Tots els punts es registren, es documenten, s’obren als empleats i s’utilitzen per calcular el salari final.
Què més provar?
El sistema d’aplicació de punts es considera més aviat convenient, però en la pràctica rarament s’utilitza, ja que requereix costos laborals importants, especialment en una empresa on s’han d’adjudicar bonificacions a un gran nombre d’empleats. En aquesta situació, s’utilitzen enfocaments simplificats quan el resultat final depèn de l’eficiència del conjunt de l’empresa durant un període de temps determinat. Al mateix temps, tingueu en compte la quantitat de fons gratuïts disponibles al pressupost empresarial per pagar bonificacions. Amb aquest enfocament, sovint es paguen les recompenses fixes, per a cada posició: el seu propi valor.
Personal: quant a pagar?
És difícil tractar el procediment i les regles per obtenir bonificacions als gestors. Es considera l'enfocament més objectiu en què s'analitzen el creixement dels volums de producció, el compliment de les restriccions de temps en un període de temps determinat, inclòs el període per a la presentació d'informes. Si l’empresa allibera puntualment les mercaderies, estalvia en recursos consumibles, matèries primeres, tot això afecta la prima de gestió, augmentant-la.
Per als empleats i especialistes, la bonificació es calcula tenint en compte quant es va completar o elaborar el pla fora del límit establert, tant si es compleixen responsabilitats addicionals. És important valorar el percentatge de rebutjos, el temps de funcionament de la base de clients per al període de temps especificat, així com altres indicadors similars que reflecteixen l’alta qualitat del treball.
Ho vull tot oficialment!
De vegades, la persona mitjana té dubtes: per què es paga la prima a l’empresa, però aquest fet no es registra al llibre de treball? Una persona funciona tan bé, ho intenta, i no hi ha confirmació oficial d'això. De fet, tot és senzill: un llibre de treball és un document destinat estrictament a fer esment d’un lloc, lloc de treball, documents d’ocupació, acomiadament i procediments similars. No es pot indicar el fet de pagar la prima, i és inacceptable fer entrades no autoritzades, en cas contrari el document queda invàlid. Si un empleat vol acreditar la seva feina de gran qualitat, val la pena sol·licitar-ne una descripció. És en això que es pot reflectir totes les característiques d’una persona, així com les recompenses que se li van pagar durant la seva feina. La impossibilitat d’introduir dades sobre les bonificacions periòdiques al quadern de treball es publica en un decret governamental publicat el 2003. El document es va publicar al número 225 i té en compte diverses funcions de registre, manteniment de llibres de treball.